第一章人力资源预测
第一节人力资源信息分析
第二节人力资源需求预测
第三节人力资源供给预测
第四节人力资源供求平衡
人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及内外部具体环境，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励方案，为企业的发展提供其所需要的员工，以完成企业发展目标的过程。人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现企业的发展要求。人力资源规划最显著的特点是把员工看成资源。人力资源预测是人力资源规划的重要工作，而其基础是人力资源信息的处理分析。
第一节人力资源信息分析
人力资源信息的分析，指的是根据人力资源规划的任务和目的，将通过人力资源调查所取得的原始数据进行分类和汇总，并对其进行再加工，使之成为人力资源评价指标的过程。
通过广泛的人力资源调查，可以得到大量的人力资源信息，但这些繁杂的人力资源信息并不能直接用于人力资源的规划工作，而是需要经过专门的加工。只有对原始的人力资源信息进行加工和处理后，才能使之转变成为各种符合规范的具有规划价值的人力资源指标。
一、人力资源信息
人力资源信息非常丰富，常用的人力资源信息如下：
1.人力资源数量
人力资源规划中对人力资源数量的分析，重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。人力资源数量是一个重要的分析指标。
2.员工类别
通过对员工类别进行分析，可体现一个企业业务的重心所在。员工类别包括了诸如业务序列（如营销人员、生产人员、技术人员）和职能序列（如行政人员、财务人员）等。
3.员工素质
对员工素质的分析就是分析现有工作人员的受教育程度及受培训状况，如学历等。一般而言，受教育与培训程度在一定程度上反映了工作知识和工作技能的情况。
4.年龄结构
对员工的年龄结构进行分析，可以按年龄段统计出公司人员的年龄分配情况，得出公司人员的平均年龄。从而了解员工是日趋年轻化还是日趋老化，员工吸收新知识、新技术的能力，员工工作的体能负荷，工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求，这些均将影响组织内员工的工作效率和组织效能。企业员工的理想年龄分配应呈金字塔形，顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部人数最多，代表20~35岁的低龄员工。
5.职位结构
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。通过分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中主管职位太多，可能导致组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，部门与层次太多，工作程序繁杂，沟通协调的次数增加，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率，出现官僚作风。
此外还有人力资源存量信息，如员工期初数、期末数等；力资源效率信息，如人均工资、人均利润等；招聘效率信息、培训效率信息、绩效信息等。
以上这些信息既是人力资源管理的基础信息，也是人力资源管理的运营信息，同时也是人力资源管理的决策依据。
二、人力资源信息的分析过程
人力资源信息的分析过程可以分为以下五个阶段：
第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段。通过初次审核，对发现的问题进行及时补救或纠正。
第二阶段是分类汇总阶段。采用相关的技术，对初次审核通过的人力资源信息进行分组、汇总和计算。
第三阶段是二次审核阶段。对整理好的人力资源信息再一次进行审核，并根据审核中发现的问题，再次进行补救或纠正。
第四阶段是形成信息资料阶段。用精练的文字、直观的数据和图表等表达形式，简明扼要地描述人力资源信息。
第五阶段是综合分析阶段。采用各种分析技术和手段，对人力资源信息进行综合分析和计算，按评价指标体系的规范要求形成各种可用来进行规划的数据。
三、人力资源信息的审核
人力资源信息的准确性、及时性和完整性决定了它的应用价值。为了确保人力资源信息的可靠无误，除了要求调查人员认真细致的工作之外，还要对每份原始数据和资料进行检查和审核。对人力资源信息的审核又称复查，一般采用抽样的方式进行。经抽样审核的人力资源信息要和整体的人力资源信息相比，先确定差错和比率，然后加以推算，用以修正整体的人力资源信息。
1.人力资源信息审核的内容
人力资源信息的审核包括及时性、完整性和准确性三个方面。及时性是指要检查所有信息是否按时完成数据的采集；完整性是指要检查信息是否完整，报表是否齐全，应填指标是否有缺漏等；准确性是指要检查信息的内容是否合理、统计口径是否一致、计算是否准确、计量单位是否合适、前后是否一致等。对于审核中发现的问题要及时采取补救措施，以保证信息的及时、完整和准确。
2.补救的技术措施
由于各个企业的自身情况千差万別，因此在各种因素影响下获取的人力资源信息可能出现空白、偏差和失真。对于这些情况，要把缺漏的人力资源信息补足，纠正失真和偏差的人力资源信息。在各种补救措施中，取舍、补遗、复原、修正等技术应用得较为普遍。取舍主要是指由于采用各种统计方法导致了重复统计，使一项数据出现多个数值，这时，就要进行取舍。补遗是指数据出现了空白和遗漏，需要再次调查或通过对历史资料的推算进行弥补。复原是指由于计算错误导致数据的偏差，要通过对原始数据的再次计算进行更改。修正是指由于条件的改变，而需对原来的数据进行调整。但在实施补救措施时，要注意对将要采用的补救措施的科学性进行论证，同时还要用同期的历史资料对补救产生的数据进行验证。切忌想当然地拼凑数据，否则会影响后续工作的准确性，甚至还会导致整个规划工作的失败。
四、人力资源信息分析方法
人力资源信息分析的方法可以按照定性和定量进行分类。人力资源信息分析的定量方法是统计分组法。统计分组法是指将大量的原始人力资源信息（或资料）分组归类后，把同质的信息归纳在一起，并进行统计。根据数量的多少，被统计的人力资源信息的性质和特征就会显现出来。统计分组法既是人力资源信息处理的基本方法，也是人力资源信息分析的基本方法之一。由于统计分组法是社会经济统计中的一种重要方法，很多有关统计方面的书籍都有详细的介绍，所以这里不再赘述。
人力资源信息分析的定性方法通常包括分析法和综合法。分析法是把人力资源信息按内容不同分解为个别属性、某一局部或某一方面；综合法是把人力资源信息的各个属性、各个部分或每个方面归纳为一个整体加以阐述。在分析法和综合法中，分析是综合的基础，综合是分析的总结。通过分析和总结就可以更进一步地了解和把握企业整体和各个部分的人力资源状况，由对人力资源现象的观察发展成对人力资源状况的全面认识，由感性认识上升为理性认识，为人力资源规划工作打下坚实可靠的信息基础。
五、人力资源信息分析报告的撰写
人力资源信息分析资料是对企业相关人力资源信息分析的结果，由于这些分析资料往往以分析报告的形式呈现，因而一般也称为人力资源信息分析报告。人力资源信息分析报告对人力资源现象的内在联系和发展规律进行了高度概括，是人力资源规划的重要依据。
一份人力资源信息分析报告，在结构框架上一般包括四部分内容。首先要明确提出所要分析的问题，其次要有分析问题的过程，再次要有分析问题的结论，最后要提出相应的对策措施。
在编写人力资源信息分析报告的时候，需要注意以下五个方面的问题：
1.主题要突出。
人力资源信息分析报告要围绕主题来确定整个报告的结构和脉络。
2.论点和论据要一致。
人力资源信息分析报告既要有明确的论点，又要有可靠的论据作为支撑，或者说观点和材料要统一，材料是观点的基础，而观点则是对具体材料的归纳和概括。
3.定性分析和定量分析相结合。
性质和数量是各种人力资源信息的两个方面，在对人力资源信息进行分析的时候，缺一不可。在定性分析中要善于应用例证，在定量分析中要用好各种人力资源数据。
4.分析推理要具有逻辑性。
分析报告中使用的概念要明确，思路要清晰，方法要科学，推理要严密，判断要有理有据。
5.文字要简练，语言要通俗。
人力资源信息分析报告都是短文章，文字要简练，语言要通俗，不要使用晦涩难懂的词汇和追求华丽的修辞。
第二节人力资源需求预测
人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。人力资源需求预测是人力资源规划中最重要、最复杂的方面之一。人力资源需求预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况。人力资源需求预测所涉及的影响因素与企业经营过程中所涉及的影响因素是相同的。
一、人力资源需求预测的影响因素
人力资源需求预测的影响因素有外部环境因素和内部因素。外部环境因素主要有劳动力市场的变化，政府相关政策的变化，行业发展状况的变化。内部因素主要有企业目标的变化，员工素质的变化，组织形式的变化，企业最高领导层的理念。
此外，在进行人力资源需求预测时，还要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素，以及四个要素之间的相互关系。人力资源需求预测的定性要素是指在预测之前，必须先对企业人力资源发展的性质进行叙述性的、非定量的描述，以便对企业人力资源发展的大致方向和趋势有初步的了解。定性要素是人力资源需求预测的出发点，是企业进行正确的人力资源需求预测的基础。人力资源需求预测的定量要素是指利用具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度和结构等多方面的特征，对企业人力资源进行定量的较为具体的描述。
由于企业的人力资源发展和变化是一个以时间为基本变量的函数，随着时间的变化，企业人力资源数量、结构等都会随之发生变化。因此，时间要素是企业进行人力资源需求预测中不可或缺的重要因素之一。企业在进行人力资源需求预测时，需要对所预测的诸如人力资源数量、结构等预测对象实际发生变化的可能性，即概率进行估计和描述，以确定预测对象发生变化的可能，因此，概率也是企业人力资源需求预测中一个不可或缺的重要因素。
二、人力资源需求预测方法
人力资源需求预测的方法分为定性方法和定量方法两类。
1.定性方法
（1）德尔菲法。德尔菲法是20世纪40年代末在兰德公司的“思想库”（位于加利福尼亚州的圣大莫尼卡）中发展起来的。该方法的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展。德尔菲法是一种特别的专家意见咨询方法，是一种能避免专家之间的相互影响及“从众行为”，并能够逐步达成一致意见的结构化方法。专家们的选择依据是专家们对影响组织的内部因素的了解程度。专家可以是组织内部的专家，也可以是外聘专家。例如，在估计未来某公司对人力资源的需要时，可选出公司的计划、人事、市场、生产和销兽等部门的经理作为专家。
使用该方法时，必须避免专家们面对面地集体讨论，因为成员间存在着身份和地位的差别，这会使一些专家因不愿批评其他专家而放弃自己的合理主张。为此，还必须有一个中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们提出的意见集中起来加以归纳后反馈给专家们，然后重复这二循环，使专家们有机会修改自己的预测并说明修改的原因。一般重复3~5次后，专家们的意见可趋于一致。
使用德尔菲法，应遵循下列原则：
1）给专家提供充分的信息使其能够做出判断，即给专家提供已收集到的历史资料及有关的统计分析结果。
2）所问的问题应是被问者都能回答的问题。
3）不要求精确，允许专家们预计数字，并让专家们说明预计数字的肯定程度。
4）尽量简化，特别是不要问没有必要问的问题。
5）保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类等。
6）向高层领导部门和决策人说明预测的益处，特别是说明其对生产率和经济收益的影响，以争取高层领导和决策
人的支持。
（2）经验预测法。经验预测法是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验进行预测，预测的效果受经验的影响较大。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出等，可以采用与人力资源现状规划相结合的方法来制定规划。
（3）现状规划法。现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。现状规划法是假定企业保持原有的生产技术不变，则企业的人力资源也应处于相对稳定的状态，即企业各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是先测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，然后再准备调动人员去弥补。
（4）分合性预测法。分合性预测法是一种常用的预测方法，采取先分后合的方式。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等的变化情况对本单位将来对各种人员的需求数进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从而预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。分合性预测法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，使下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。
（5）描述法。描述法是人力资源规划人员对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求有几种备选方案，目的是适应和应对环境因素的变化。
（6）标杆法。标杆法是选取国内外本行业中最先进的企业作为标杆，与其主要的经济和人力资源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。该方法在20世纪90年代开始流行。
2.定量方法
（1）回归分析法。回归分析法是一种定量的预测方法，是通过建立人力资源需求与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。回归分析既有一元回归、二元回归和多元回归之分，又有线性回归和非线性回归之別。此处主要讨论一元线性回归和多元线性回归预测法。
1）一元线性回归预测法。一般只有在某一因素与人力资源需求量具有高度线性相关关系时，才运用一元线性回归预测法。在应用一元线性回归预测法进行预测的时候，首先必须预测自变量和因变量之间的相关系数。
2）多元线性回归预测法。在实际工作中，影响企业人力资源需求的因素往往不止一个，而是多个主要因素共同决定了企业人力资源需求量，且多个主要因素与人力资源需求量之间呈线性关系，因此需要建立多元线性回归方程。多元线性回归预测法与一元线性回归预测法不同，多元线性回归预测法是一种根据事物变化的因果关系来进行预测的方法：该方法不再把时间、产量或收入单个因素作为自变量，而是将多个影响因素作为自变量。多元回归分析能够确定多个变量之间的关联模式，运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之相关的因变量的变化。
（2）趋势外推法。趋势外推法是时间序列法中最简单的一种方法。时间序列法还包括移动平均法、指数曲线法，由于这两种方法不经常使用，因此这里只介绍比较简单易行的趋势外推法。
趋势外推法是当企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势时才使用的方法。具体的做法是将企业人力资源需求量作为纵轴，时间作为横轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线，如图1―1所示。
根据人力资源需求曲线可以预测企业未来某一时间点的人力资源需求量。趋势外推法的缺点是过于简单，只能预测人力资源需求量的大概走势，不能提供有关人力资源质量的数据，趋势外推法的优点是实用性比较强，只要将横坐标换成对人力资源需求影响显著的因素如工作任务、销售额、销售量、生产率等，就可以用这种方法来预测完成一定的工作量所需的人力资源数量。具体操作方法是先对同类工作所需要的人力资源数量的散点图进行分析，再根据散点的走势来判断工作量或其他因素的变化对人力资源数量的影响。
（3）比率分析法。比率分析法是以组织中某些关键因素和所需要的人力资源数量两种因素的比率为依据的，某些因素包括销售额、关键技能员工的数量等。
例如，可以根据销售额预测企业需要的销售人员数量。假设销售收入=销售员数量×每位销售员的销售额。一名销售人员每年通常可以实现50万元的销售额。在过去的两年中，每年需要10名销售人员完成500万元的销售额。假如计划在当年将销售额提高到800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元。如果人均销售额保持不变，那么在当年需要增加6名销售人员，在下一年又需要增加4名销售人员来完成另外200万元的销售额。
另外，还可以通过企业的一些关键人员数量预测其他人力资源需求量。例如，可以通过计算销售人员与文秘人员的比率，来确定需要增加多少文秘人员以便与新增加的销售人员相匹配。以一所大学的商学院为例，MBA学生的数量每增加1%，教师的数量就需要相应地增加1%，同时职员的数量也需要增加1%，否则难以保证商学院MBA学生的培养质量。这实际上就是根据组织过去的人力资源数量同某个影响因素的比率对未来的人力资源需求进行预测。
需要指出的是，比率分析法假设两种因素的比率不变，这常常影响了预测的准确性。例如，上面对销售人员数量
的预测，就是假设销售生产率不变，无论对销售人员进行怎样的激励，也不可能使每位销售人员每年的销售额超过50万元。如果销售生产率上升或下降，销售额和销售人员之间的比率就会改变，那么根据历史比率进行人力资源预测就缺乏准确性了。
（4）工作负荷预测法。工作负荷预测法是指按照历史数据、工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间（如一天）内每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或者劳务目标）计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量。这种方法考虑的对象是企业工作总量和完成工作所需要的人力|资源数量之间的关系，是每位员工的工作负荷和企业总体工作量之间的比率。可用公式表示未来每年所需员工数=未来每年的工作总量/每年每位员工的工作负荷=未来毎年的总工作时数/每年每位员工的工作时数。
因此，工作负荷预测法的关键部分是准确预测出企业总的工作量和员工的工作负荷。当企业所处的环境、劳动生产率增长速度比较稳定的时候，这种预测方法就比较方便，预测效果也比较好。
（5）劳动定额预测法。劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。N=W/Rq，其中，N为企业人力资源需求量，W为计划期任务总量，q为企业制定的劳动定额，R为部门计划期内生产率变动系数。R=R1+R2+R3，其中，R1为企业技术进步引起的劳动生产率提髙系数，R2为由经验积累产生的劳动生产率提高系数，R3为由于员工年龄增长及某些社会因素产生的劳动生产率下降系数。
（6）计算机模拟预测法。计算机模拟预测法是人力资源需求预测中最复杂也是最精确的一种方法。计算机模拟预测法被比喻为在“虚拟的世界”里的实验，能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。该方法主要应用在计算机模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身复杂的动态进行分析，从而得到未来人力资源需求的配置方案。随着信息技术的广泛应用和计算机的普及，这种方法将会逐渐得到普遍应用。
以上从定性和定量两方面介绍了人力资源需求预测的几种方法。定性预测方法的使用使管理部门直接参与到人才需求预测的过程中，还可以将一些技术变化、工作负荷变化、组织变化综合起来考虑，包括把一些无法量化的因素考虑在内，使预测结果更可信。而定量分析方法提供了有效的补充信息，有助于管理人员做出有关未来人员配置需求的判断。定量分析方法的重要价值在于为可能的人员配置目标提供可能的人员配置水平，而不在于其精确性。包括回归分析、数学模型等在内的定量分析可以改变对生产、销售及其他经营计划的人力资源管理。总之，人力资源需求预测的不同方法各有优劣，在实际操作中可以结合使用。
三、人力资源需求预测步骤
人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体内容如下：
1.根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置。
2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务的资格要求。
3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，并修正统计结论。
4.该统计结论为现实人力资源需求预测。
5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量。
6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计。
7.该统计结论为未来人力资源需求预测。
8.对预测期内退休的人员进行统计。
9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。
10.将8、9统计和预测的结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求预测。
11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测进行汇总，即得企业整体人力资源需求预测。
第三节人力资源供给预测
人力资源供给预测是预测在未来某一时期，企业内部所能供应的（或经由培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。
一、人力资源供给的影响因素
人力资源的供给主要受到外部的人力资源市场和企业内部的人力资源市场两个因素的影响。
1.外部人力资源市场
（1）社会生产规模的大小。一般来说，社会生产规模越大，企业的数量越多，规模越大，对人力资源的需求也越多。
（2）国家的经济体制。经济体制是国民经济管理制度和方法的总称，合理、有效的经济体制有利于形成合理的区域和产业经济结构，有利于资源的高效配置，吸收容纳更多的社会人力资源，扩大社会人力资源的需求数量。
（3）经济结构状况。经济结构对人力资源需求的影响，主要是通过产业结构和所有制结构表现出来的。产业结构一般分成第一产业、第二产业和第三产业。三种产业的资本有机构成明显不同，第二产业中的重工业最高，轻工业和第三产业次之，第一产业最低。一般来讲，对企业进行同样的投资，资本有机构成高的企业对人力资源需求较少，而资本有机构成低的企业对人力资源需求较多。因此，合理的产业结构对人力资源需求具有十分重要的影响。
（4）所有制结构。所有制本质上取决于生产的技术水平和行业的要求。一般来说，技术水平越高，吸收一个劳动力需要的投资越大，或者说同样的投资，投入到高科技行业的所有制企业较少需要一般的劳动人员。而技术水平越低，同样的投入则会吸收更多的人力资源就业。在我国，一般是大型国有企业技术水平较高，集体企业技术水平次之，而小型私有企业最低。因此，根据生产力发展水平、国家整体技术水平调整所有制结构，尤其是大力发展与现有生产力发展水平相适应的民营经济，更有利于扩大对社会人力资源的需求。
（5）科学技术进步。科学技术进步对人力资源需求的影响体现在两个方面。一方面，科学技术进步引起了劳动生产率和资本有机构成的提高，使提供同样一个就业岗位所需的资金增加，而且通过提高原有的固定资产的资本有机构成，也绝对地减少了企业对劳动力的需求量。另一方面，科学技术进步又促进了人力资源需求的增加，主要表现在科技进步使劳动生产率提高，使企业利润增长速度高于工资上涨速度，有利于利润的增加和生产规模的扩大，因此扩大了对人力资源的需求；科技进步导致新兴工业部门的出现和领域的扩展，从而扩大了对人力资源的需求；科技进步大力促进了生产力的发展和人民生活水平的提高，充分满足了人民的各种需要，促成了大量新职业的出现和第三产业的发展，使人力资源需求进一步扩大。
2.企业内部人力资源市场
企业内部人力资源市场遵守企业内部的惯例、章程或者制度等来进行活动。
企业内部人力资源供给主要是分析在职员工的年龄分布和离职及退休人数，从人员减少和流动的情况来分析探讨人力资源供给的情况。此外，在企业内部人力资源的充分利用方面，如提升、转岗等活动，也是值得研究的。
分析企业内部人力资源供给时应先从现有的员工着手。一般情况下，企业人力资源供给除了考虑社会人力资源市场的供需情况外，还需考虑其他企业的竞争。为了避免人力流失或损耗，管理人员必须对造成员工损耗的因素加以分析。导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引所引起的“拉力”和企业内部所引起的“推力”。
“拉力”的内涵包括
员工渴望转到其他企业，以求较高的收入和较好的发展机会；
社会就业机会多，员工到外边可找到较好的工作；
员工的心理问题；
员工已届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。
以上这些都可能导致人力资源耗损。
“推力”的内涵包括
企业对人力资源的规划不完整，人事政策不稳定，裁减员工等；
员工对工作认识不够深入，或不能适应新的工作环境，员工缺勤多、流失多造成的人手不足，诸多因素造成现职员工的压力大，迫使员工辞职；
人际关系的冲突容易造成员工的不满；
工作性质或工作标准的改变，会使某些员工对工作失去兴趣或无法适应而辞职。
二、人力资源供给预测方法
人力资源供给预测分为企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测。
1.企业内部人力资源供给预测
（1）技能清单法。一般是将员工技能依次罗列出来，体现员工的特征和能力，包括所接受的培训课程、以前的经验、持有的证书、通过的考试、监督判断能力，甚至包括对其实力或耐心的测试情况。技能清单能体现各种关键能力，便于对公司人力资源的充分了解和对人力资源的协调，尤其是在公司裁员或者改变组织结构时尤为重要。
一般来说.技能清单应包括七大类信息：
1）个人数据。年龄、性別、婚姻状况。
2）技能。教育经历、工作经验、培训经历。
3）特殊资格。专业团体成员、特殊成就。
4）薪酬和工作历史。现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担的各种工作。
5）公司数据。福利计划数据、退休信息、资历。
6）个人能力。在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息。
7）个人特殊爱好。地理位置、工作类型。
技能清单的主要优点是提供了一种迅速和准确地估计组织内可用技能的工具，尤其是随着计算机和网络技术的广泛使用，技能清单的制作和使用都越来越便利。除了为晋升或调动决策提供帮助之外，技能清单还可以用于规划未来培训甚至员工招聘工作。
技能清单可以用于所有员工，也可以仅包括部分员工，当然不同员工类型的技能清单，其具体项目可以根据需求进行修改和调整，以反映员工类型的主要特征。例如，管理人员技能清单除了上述七类主要信息外，还应包括管理者过去的绩效、优缺点、提升潜力评估等信息。
（2）马尔可夫分析法。马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。在此，以一个企业会计人事变动为例子来加以说明。分析的第一步是制作一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示从某一个时期到另一个时期（如从某一年到下一年）工作岗位之间调动的员工数量的历年平均百分比（即工作岗位从这一年到下一年转移的概率估计值，以小数表示）。若该企业的政策比较稳定，可以以5~10年为周期来评估年平均百分比。政策越稳定，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。
例如，表1-1表明，经过若干年的观察，该企业在某年末到下一年，平均80%的高层领导人仍在该组织内，而有20%退出。平均65%的会计员留在原工作岗位，15%被提升为高级会计师，20%离职。用这些历年平均的转移概率估计值可以预测上述岗位变动的状况，推测出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即可得到企业内部未来人力资源的净供给量。
表1-2表明，如果下一年与上一年相同，可以预计下一年将有同样数量的高层领导人（40人〕，以及同样数量的高级会计师〔120人〕，但基层领导人将减少18人，会计员将减少50人。将这些人员变动的数据与正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划相结合，可以用来估计人力资源供给与需求的匹配程度。当然，应注意的是对于政策不稳定或有较大变化的企业来说.这种预测方法是不可行的。
（3）管理人员接替计划法。对于管理人员供给的预测，最简单有效的方法是制订管理人员接替计划，如加拿大安大略省交通部共有员工10300人（管理人员2600人，工会会员7700人），对1300个中、高层管理职位制订接任计划，将工作分成5种主要职能和8种次要职能，在每年鉴评后由主管确定后备人员在下一年度是否提升，形成如图1-2所示的人员接替模型。
2.企业外部人力资源供给预测.
预测外部人力资源供给所面对的影响因素有很多，如技术进步，消费模式及消费者行为、喜好、态度的改变，本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的转变，政府政策法规的修订等。企业外部的人力资源供给受整个社会经济及人口结构因素影响，政府的教育政策和劳动、人事政策也有一定的影响力。原则上，统计局应该提供社会整体就业、整体劳动、人事政策及增加的人力资源的数量和素质等情况，作为预测人力资源供给的依据。
三、人力资源供给预测步骤
在预测未来的人力资源供给时，要明确的是企业内部人员的特征，包括年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关内部人员的发展潜力、可晋升性、职业目标，以及参与的培训项目等方面的信息。
技能档案是预测人力资源供给的有效工具，包括每个人员在技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
外部人力资源供给预测通常可参考公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，企业的用人情况等。预测某些人力资源的市场供给情况是供大于求还是供小于求，以便采取相应的对策。
1.人力资源供给预测是对将来能从内部和外部得到的员工的数量和质量进行预测
（1）分析企业的员工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等。
（2）分析企业员工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势。
（3）掌握企业员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
（4）分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。
（5）掌握企业员工的供给来源和渠道。
2.人力资源供给预测的具体步骤
（1）进行人力资源盘点，了解企业员工的现状。
（2）分析企业的职务调整政策和历史员工的调整数据，统计出员工调整的比例。
（3）向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况。
（4）将（2）、（3）的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。
（5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素。
（6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素。
（7）根据（5）、（6）的分析，得出企业外部人力资源供给预测。
（8）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。
第四节人力资源供求平衡
一、人力资源供求平衡的影响因素
虽然一些企业业务高速发展却缺乏相应的人才，员工的频频辞职或跳槽使工作难以为继，工作效率的低下使企业的竞争力大受影响。通过人力资源规划，能够达到企业人力资源的供求平衡。
企业人力资源短缺的原因，即影响人力资源供求平衡的因素主要包括以下几个方面。
1.业务高速发展
业务高速发展与企业有无人员的短期需求规划、业务长期发展有无妥当的人才梯队建设、业务面临突破或转型时有无人才储备等因素有直接的关系。
2.人员流动
人员流动通常包括人员的流入、流出、晋升、降职及退休、离职等情况。人力资源规划必须掌握本行业、本企业的人员流动率有多少，各类型的流动占总流动的比例，有没有对人员流动做好准备，尤其是对关键业务的人员储备是否充分。
3.培训与开发
企业的有些岗位经常缺乏合适的人才，重要的原因就是没有预先规划，培训不足，造成员工的称职度较低。同样，由于晋升通道的狭窄和不确定，很多员工感觉在企业的职业生涯已经到顶，为求更好的发展而离职。
4.绩效管理
企业现有人员的绩效不高，使得人员相对缺乏，其原因往往是由于在规划中缺乏科学的绩效管理办法。绩效管理可以确定合理的人员安排方案，对优秀的人才选拔晋升，对绩效欠佳者及早培训，将不合格的员工调岗或辞退。
二、人力资源供求动态平衡
企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果,制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。
1.企业人力资源供求平衡
企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。企业应依具体情况制定供求平衡规划。
2.企业人力资源供不应求
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
（1）将符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
（2）如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。
（3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制订延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
（4）提髙企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率。
（5）聘用临时工。如返聘已退休者或聘用小时工等。
总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
3.企业人力资源供大于求
解决企业人力资源供大于求的常用方法如下：
（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
（2）合并和关闭某些臃肿的机构。
（3）鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。
（4）提高员工整体素质，如制订全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
（5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强其竞争力。鼓励部分员工自谋职业。
（6）减少员工的工作时间，随之降低工资水平。
（7）采用由多名员工分担以前只需一名或少数几名员工就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。减少员工工作时间，降低工资水平。
在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求，往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员却供过于求。所以，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。
目录 第一章可行性分析报告 1.1引言 (1) 1.2系统建设的背景、必要性和意义 (1) 1.2.1背景 (1) 1.2.2必要性 (2) 1.2.3意义 (2) 1.3拟建系统的候选方案 (2) 1.3.1候选方案一 (2) 1.3.1候选方案二 (2) 1.4可行性论证 (2) 1.4.1经济可行性研究 (2) 1.4.2社会可行性研究 (3) 1.4.3技术可行性研究 (3) 1.5几个方案的比较 (3) 第二章系统说明书 2.1引言 (4) 2.1.1 系统的名称 (4) 2.1.2系统功能和系统目标 (4) 2.1.3系统开发的背景 (4) 2.2项目概述 (4) 2.2.1项目的主要工作内容 (4) 2.2.2现行系统的调查情况 (5) 2.2.3新系统的逻辑模型 (5) 2.2.4人事管理系统模块图 (9) 2.3实施计划 (9) 2.3.1工作任务的分解 (9) 2.3.2进度 (10) 第三章系统设计说明书 3.1引言 (11) 3.1.1项目背景 (11) 3.2 系统总体技术方案 (11) 3.2.1 模块设计 (11) 3.2.2模块划分及功能介绍 (13) 3.3运行测试 (14)
第一章可行性分析报告 1.1引言 项目名称：人事管理系统 可行性研究工作的基本内容：在开发过程中，我们为了尽量给用户以方便，考虑到用户需求的实际情况，建立较为简单易明的系统服务，开发此系统无论在经济上，操作上，还是在技术上都是可行的。 本次可行性报告的编写目的在于研究公司的人事管理部门的人事管理系统的各种需要。人事档案管理信息系统，作为数据库管理系统的一个具体应用，在实际工作中得到了广泛的应用，因为通过它能对企事业单位的人力资源进行卓有成效的管理，提高了管理的效率，方便了使用，通过一系列的操作可以快速、可靠的进行人事档案的更新、查找，极大的提高了工作效率，是现代企事业单位必不可少的办公软件。本分析报告是为项目开发者、投资者、领导，以及参与实施本项目的工作者作参考，为了方便公司的人事管理。 1.2系统建设的背景、必要性和意义 1.2.1背景： 随着计算机技术、网络技术和信息技术的发展，现在办公系统更趋于系统化、科学化和网络化。网络办公自动化系统是计算机技术和网络迅速发展的一个办公应用解决方案，它的主要目的是实现信息交流和信息共性，提供协同工作的手段，提高办公的效率，让人们从繁琐的有纸办公中解脱出来。现在许多的机关单位的人事管理水平还停留在纸介质的基础上，这样的机制已经不能适应时代的发展，因为它浪费了许多的人力和物力，在信息时代这种传统的管理方法必然被计算机为基础的信息管理所取代。 本系统是对公司的人事资料进行管理，为人事管理人员提供了一套简单的操作、使用可靠、界面友好、易于管理和使用的处理工具。本系统对人事各种数据进行统一处理，避免数据存取、数据处理的重复，提高工作效率，减少了系统数据处理的复杂性。本系统不仅使公司人事管理人员从繁重的工作中解脱出来，而
1．人事管理是指社会劳动过程中，对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2．人事管理学是以人事管理活动为研究对象，正确反映人事管理活动的客观规律的科学 二、简答题 1．如何理解人事管理的含义？ 所谓人事管理，是指社会劳动过程中，对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2．人事管理学的研究对象是什么？ （1）人、事，以及人和事的结合 （2）古今中外人事制度。 3．人事管理的目标和原则是什么？ （1）人事管理的根本目标，就是要通过一系列的管理手段，调节人与人之间在需要和利益上的矛盾，以实现人们在行动上的协调一致。 （2）人事管理的这一根本目标带有明显的双重性质。一方面，施加影响于人，使个人的需要和利益服从社会的需要和利益；另一方面，则要服务于人，使个人的合理需要得到满足，使个人的正当利益得到保护。 基本原则：①适应需要；②任人唯贤；③竟争择优；④适才适用：⑤依法管理。 4.人事管理学的特点？ （1）人事管理学是一门实用性的管理科学 （2）人事管理学是一门交叉性科学 （3）人事管理学是一门政治性较强的科学 5.人事管理的功能有哪些？ 1.为每个劳动者在社会生活中找到适当的职位，以实现人与事的最佳结合。 2.为每个劳动者完成其职责创造良好的条件，以实现职责、能力和环境的协调，得到最佳的劳动成果。 3.在劳动者完成其职责的过程中，对他的工作进行监督与检查，并对其工作绩效作出评价。 6．人事管理学的基本观点？ 1）必须以人为核心 （2）必须充分调动人的积极性 （3）必须适应社会生产力发展的要求 （4）必须适应社会主义市场经济发展的环境。 （5）必须重视职位和人员测评。 7．人事管理学的作用如下 （1）科学的人事管理是巩固政权、保证国家机器正常运转的必要条件 （2）科学的人事管理是推动生产力发展，提高经济效益和社会效益的重要手段。 （3）科学的人事管理对开发人才资源起重要作用。 8．人事管理学与社会学的关系如下。 （1）人事管理学，就是专门研究用人之道的学科。社会学，是对人和社会进行综合性、总体性研究的一门具体的社会科学。 （2）用社会学的观点和方法来观察、分析、研究人事管理问题，这意味着：①要把人事管理作为社会生活的一个重要组成部分来加以研究：②人事管理是一种社会活动，它的主体和客体都是社会中的人，而人的思想、情感和行为，无不打上社会的烙印；③社会学研究的目的，是为人们提供一些观察、分析人事管理问题的基本思想和基本方法。
第一章人力资源规划①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一．战略性人力资源管理概念的理解 “通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统” ，“ 为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程” ，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。此外，还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念。2、是对人力资源战略进行系统化管理的 过程。3、是现代人力资源管理的更高阶段。4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。 总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。 二.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期 ①经验管理时期②科学管理时期③现代管理时期 2. 罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父” 3. 美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工 程学的先河，被称为“科学管理之父” 泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。此外，泰勒提出的①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效的监督控制⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的基本范畴。泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。 4. 哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，创立了人际关系学说，并进一步发展为行为科学理论。 5. 美国心理学家马斯洛提出了需要层次论；心理学家赫茨伯格创立的“激励—保健”双因素理论；以及社会心理学家麦格雷戈创立的X-Y 理论等，被称为后期的行为科学。7.人力资源管理经历了三个具体发展阶段： ①传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段 ②现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段 ③现代人资源管理由初阶向高阶发展的阶段 8、现代人力资源管理的特点（P7）①人事管理的范围继续扩大②各级直线主管和人事部门一样需要承担员工的责任③企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责④雇主接受了人力资源开发的新观念，把人力当做财富的价值观。 【能力要求】 一．战略性人力资源管理的基本特征的分析 （3 个特征， 5 个理论 4 个转变） 1. 战略性人力资源管理的基本特征P7-8 ①将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标②集当代多学科多种理论研究的最新成果于一身 ③人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变 2. 战略性人力资源管理的5 种理论基础 ①一般系统理论②行为角色理论③人力资本理论④交易成本
第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？ 答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。
人力资源管理系统需求分 析 Prepared on 22 November 2020
人力资源管理系统需求规格说明书 目录 一、系统概述 3 目的 3 背景 3 范围 3 二、系统模块划分 3 权限描述 3 人员档案 4 2.2.1员工基本信息维护 (4) 2.2.2员工档案管理 (5) 2.2.3员工履历管理 (5) 2.2.4员工合同管理 (6) 2.2.5薪资管理 (6) 2.2.6员工基本信息查询 (6) 人事调配 6 2.3.1人事调动管理 (7) 2.3.2新进员工管理 (7) 2.3.3离退员工管理 (7) 2.3.4职称聘任记录 (7) 教育培训7
2.4.2培训记录 (8) 2.4.3培训人员及成绩 (8) 2.4.5培训情况查询 (8) 系统管理8 人员管理 角色管理 薪金管理 2.6.1薪金计算 (8) 2.6.2查看薪水 (8) 2.6.3薪水设定 (8) 考勤管理 2.7.1查看考勤情况 (8) 2.7.2查看当日考勤记录 (8) 员工招聘 2.8.1招聘员工（描述招聘的职位和要求） (11) 2.8.2登记简历（录入到招聘信息） (11) 2.8.3筛选简历（通知面试人） (11)
面试题库 2.9.1题目录入 (12) 2.9.2题目管理 (12) 2.9.3面试试卷 (12) 2.9.4笔试试卷 (12) 员工考核 3.0.1考核信息录入 (12) 3.0.2评分系统安排 (12) 3.0.3自评分 (12) 3.0.4上级评分 (12) 3.0.5总评分 (12) 三、运行环境 (15) 硬件设备需求15 支持软件软件15
企业核心能力与人力资源管理 一、名词解释 1、核心能力 2、人力资源 3、人力资源管理 4、智力资本 5、激励 6、人力资源市场 二、单项选择题 1．人力资源的“战略－核心能力－核心人力资源”模型是由（）提出的？ （A）美国康奈尔大学的A. （B）美国华盛顿大学的W. L. （C）美国科罗多拉（丹佛）大学的F. （D）美国哈佛大学的霍桑2．平衡计分卡是由以下管理学家中的（）提出的？ （A）迈克?波特和彼得?胜吉（B）明茨伯格 （C）卡普兰和诺顿（D）彼得?德鲁克 3．“人力资源”一词是由（）提出的？ （A）哈罗德?孔茨（B）斯斯蒂芬. 罗宾斯 （C）彼得?德鲁克（D）马斯洛 4. 现代企业管理的核心思想是（） （A）以人为本（B）网络化管理 （C）知识管理（D）控制成本
5、下面哪一项不是人力资源的特点? （） A.能动性资源 B.特殊的资本性资源 C，高增值性资源D.一次性资源 6、人力资源是所有资源中的（）资源 A. 第四 B. 第三 C. 第二 D. 第一 三、多项选择题 1. 平衡计分卡的维度包括（） （A）内部过程（B）质量（C）顾客 （D）学习与成长（E）财务 2. 根据康奈尔大学A. 的观点识别某项因素是否构成企业核心能力的重要特征是（） （A）价值性（B）独特性（C）难模仿性 （D）可扩展性（E）组织化 3. 根据著名战略管理专家迈克?波特在其著名的《竞争优势》一书中所提出的理论，企业的竞争优势可以分为（） （A）流程领先优势（B）成本领先优势（C）技术领先优势（D）产品集中化（E）产品差异化 4.人力资源管理的四种角色是（） （A）领导决策者（B）战略伙伴（C）专家顾问 （D）员工服务者（E）变革的推动者 5. 传统人事与现代人力资源管理的区别，体现在（）
案例分析报告 ——来自南京远洋公司的案例分析 一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。 南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。 二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理 国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的管理队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将管理部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。 1．精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略 远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。近年来世界贸易量的快速增加，促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。但是由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。 与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员)，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110
2019电大人力资源管理第一章自测答案1.成年人口观。认为人力资源是具有劳动能力的全部人口 的观点属于（） 2.经验。人力资源与人力资本在（）这一点上有相似之 处 3.人力资源。具有内耗性特征的资源是（） 4.过程揭示论。“人力资源管理，即负责组织人员的招聘、 甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目 标。”这一概念属于（） 5.观念上。人力资源管理与人事管理的主要区别体现在 （） 6.经济人。以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管 理原理”，是在哪种人性假设基础上提出来的？（） 7.霍桑试验。“社会人”人性理论假设的基础是什么？ （） 8.职工。以人性为核心的人本管理的主体是何种基本要 素？（） 9.过程型激励理论。期望激励理论属于哪种类型的激励理 论？（） 10.思想。从现实的应用形态来看，下面哪个方面不是人力 资源所应包含的内容？（） 11.资源。“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理 者自己”。这句话表明现代人力资源管理把人看成什么？ （） 12.内容性激励理论。马斯洛提出的需要层次理论属于哪种 类型的激励理论？（） 13.对一般管理者。任何一个人都不可能是一个“万能使 者”，这是针对谁来说的？（） 14.以人为中心、理性化团队管理。把“员工视为活动主体、 公司主人”是哪一种人力资源管理模式？（）
15.开放式的悦纳表现。每个员工都明确企业发展目标，团 结协作，努力实现企业目标；反映了“以人为中心、理性 化团队管理”模式的什么特点？（） 16.“经济人”假设。“好吃懒做、唯利是图”，符合下面 哪种思想假设？（） 17.“社会人”假设。主张集体奖，而不主张个人奖。这是 哪种假设的思想？（） 18.产品。下面哪一项不是人本管理的基本要素？（） 19.培育和发挥团队精神。与员工同甘共苦、同舟共济，反 映了人本管理哪方面的基本内容？（） 20.压力机制。明确目标责任，使其竞争，是进行人本管理 的哪种运行机制？（） 21，人力资源，广义上指一定区域内的人口总量；狭义上指劳动力资源，即一定时间、一定区域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的劳动年龄以外的人口总和。 特点： （一）人力资源具有生物性和社会性双重属性 （二）人力资源具有智力性>> （三）人力资源具有能动性>> 22现代人力资源管理与传统人事管理的区别 现代人力资源管理深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别。 1．传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理与意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，促使组织取得最佳的社会效益和经济效益。
第一章人力资源概述 第一节人力资源 一、人力资源 1．人力资源的基本界定 资料研究表明：人力资源这一概念曾先后在1919和1921年在约翰·R·康芒斯的两本著作《产业信誉》和《产业政府》中使用过，康芒斯也称为第一个使用“人力资源”一词的人。但他当时所指的人力资源和我们所理解的人力资源在含义上相去甚远，只不过使用了相同的词语而已。 “人力资源”这一概念是在1954年，由著名管理学家彼得·德鲁克(Peter F·Drucker)首先提出来。 彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)1909年出生在维也纳，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”；他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。 2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。 20世纪60年代之后，随着西奥多·W·舒尔茨提出人力资本理论，人力资源的概念更加深入人心，对人力资源的研究越来越多。迄今，学者们对于人力资源给出了多种解释。根据研究角度的不同，可以将这些定义分为两大类。 （1）第一种概念从能力的角度来解释人力资源的含义。 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接和尚未投入建设的人口的能力。——张德，人力资源开发与管理，北京：清华大学出版社，2001.1。 人力资源是人类可用于生产或通过服务的活力、技能和知识。——伊凡·伯格。 人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，是表现在劳动者身上、以劳动者的数量和质量表示的资源，是对经济发展起着重要的资源，是企业经营中最活跃、最积极的生产要素——朱丹，人力资源管理教程，上海：上海财经大学出版社，2001.2。
华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 二、华为的人力资源管理体系构成 1．华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种。 Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 2）华为的狼性文化 狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3）垫子文化 华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华
现代人力资源管理的特点 现代人力资源管理的特点 人本特征。人力资源管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题，强调对人的关心、爱护，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。 专业性与实践性。人力资源管理是组织的最重要的管理职能之一，具有较高的专业性，从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导，都有着很细的专业分工和深入的专业知识。人力资源管理是组织管理的基本实践活动，是旨在实现组织目标的主要活动，表现其高度的应用性。 双赢性与互惠性。人力资源管理采取互惠取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果；强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。 战略性与全面性。人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上，即以员工为基础，以知识员工为中心和导向，是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。人力资源管理是对于全部人员的全面活动和招聘、任用、培训、发展的全过程的管理。只要有人
参与的活动与地方，就要进行人力资源管理。 理论基础的学科交叉性。人力资源管理采取科学取向，重视跨学科的理论基础和指导，包括管理学、心理学、经济学、法学、社会学等多个学科，因此现代人力资源管理对其专业人员的专业素质提出了更高的要求。 系统性和整体性。人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待人和组织，兼顾组织的技术系统和社会心理系统；强调运作的整体性，一方面是人力资源管理各项职能之间具有一致性，另一方面是与组织中其他战略相配合，依靠和支持整个组织的战略和管理。 人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 什么是人力资源管理 人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定：企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现；
北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素
第一章人力资源与人力资源管理概论 1.人力资源的含义：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和 脑力的总和。 2.人力资源的作用：(1)是财富形成的关键要素：人力资源构成社会经济运动的基本前提，能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源；人力资源将自然资源转变为各种形式的社会财富。人力资源使用量越大，创造的财富越多。反之，创造的财富越少。 (2)是经济发展的主要力量：随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对 价值创造的贡献度越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越重。 (3)是企业的首要资源：人力资源是保证企业最终目标得以实现的最重要也是最有价值的资源，是知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的必备资源。 3.人力资源管理的含义：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4.人力资源管理的目标：人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。 (1)具体目标:保证人力资源的数量和质量；为价值创造营建良好的人力资源环境(开发和管理人力资源)；保证员工价值评价的准确、有效（留住优秀员工）；实现员工价值分配的公平、合理(激励员工，挖掘员工潜力)。 (2)最终目标：有助于实现组织的整体目标。 通过实现具体目标来实现最终目标。 5.人力资源管理职能：职位分析与职位评价；人力资源规划；员工招聘；职业生涯规划与 管理；培训与开发；绩效管理；薪酬管理；员工关系管理。 6.职能之间的关系：(1)职位分析与职位评价是一个平台，其他职能的实施要以此为基础。人力资源规划中，预测组织所需的人力资源数量和质量以及内部人力资源供给时，就要以职位分析与胜任素质模型为依据。招聘录用中，发布的招聘信息是一个简单的职位说明书，录用甄选的标准主要来自职位说明书中的任职资格要求与胜任素质模型。绩效管理中，员工的绩效考核根据职位工作的职责来确定。薪酬管理中，员工工资的确定依据职位说明书的内容。培训与开发过程中，培训需求的确定要以职位说明书中的任职资格与胜任素质模型为依据。 (2)绩效管理居于整个系统的核心位置。预测组织内部的人力资源供给时，需要对现有员工的工作业绩和能力做出评价。人员招聘中，对来自不同渠道的员工绩效进行比较，从而实现招聘渠道优化。录用甄选中，依据绩效考核结果改进甄选过程的有效性；有效的甄选结果有助于员工实现良好的绩效。培训开发中对员工提高绩效也有帮助。薪酬管理中，浮动的工资与员工绩效水平相联系。员工关系管理中，建立融洽的氛围，有助于员工更努力工作，实现绩效提升。 (3)招聘计划的制定要依据人力资源规划。培训开发也受到甄选结果的影响，效果好，培训 任务就轻。培训开发和薪酬管理是员工关系管理的手段。 7.战略性人力资源管理的含义：以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管 理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 第二章人力资源管理的理论基础 1.人力资源管理环境的分类： 2.人力资源管理的外部环境：(1)政治因素： a.政治环境的影响：政局的稳定性
XX大学 人力资源管理系统 分析报告 组长；XXX（学号） 成员；XXX（学号） XXX（学号） 指导老师；XXX 学院；XX学院
20XX年XX月XX日
目录 一、项目背景 (6) 二、项目简单介绍 (8) 三、功能介绍 (10) 1、人事档案 (10) 2、组织架构 (11) 1)部门管理 (11) 2)职务及岗位管理 (11) 3)模型化管理 (11) 3、合同管理 (12) 4、薪酬管理 (12) 5、社保管理 (13) 6、绩效管理 (13) 7、考勤管理 (14) 8、培训管理 (15) 9、招聘管理 (16) 10、招聘门户 (16) 11、报表中心 (17) 12、预警功能 (17) 13、系统管理 (17) 四、技术方案 (18) 1、性能需求 (18) 2、安全性需求 (18) 3、扩展性需求 (19)
4、可用性需求 (20) 5、可集成性需求 (20) 6、兼容性需求 (21) 五、系统使用流程图 (22) 1、与公司其它部门的部分联系 (22) 2、系统主体功能图 (22) 1)总系统管理 (22) 2)总体信息流管理 (23) 3)薪金管理系统 (24) 4)人事档案管理 (24) 4）考勤管理 (24) 5）培训管理 (25) 3、数据流程图 (25) 1)管理员用户数据流程图 (25) 2)部门信息维护数据图 (26) 3)员工信息维护数据流程图 (26) 4、业务流程图 (26) 1)人事部总工作流程图 (26) 3)人事部日常工作流程图 (28) 4)发放工资流程图 (29) 5)变更信息流程图 (29) 6)报表管理数据流程图 (30) 7)考勤管理数据流程图 (30) 8)人事档案管理流程 (31) 9)招聘流程 (31)
现代人力资源管理的发展趋势 当人类正在向知识经济新时代迈进的时候，经济全球化的发展步伐也越来越快。随着中国加入WTO，中国经济不可避免地要面对经济全球化的挑战，这种挑战的直接表现，就是作为国民经济主体的企业之间的竞争将会空前激烈。参与竞争的将包括国有、民营、外资、合资、独资企业等所有企业形态，而竞争也将在中国国内与国际两大市场同时展开。 知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本（Intellecture Capital）的竞争，归根结底就是人才的竞争，因为人才是先进思想、先进文化、先进科技的载体，代表着先进的生产力。而知识经济与经济全球化的结合，更使得这场人才争夺战狼烟四起。很多企业已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，任何一个环节出现问题，根本上都表现为人的问题。员工的素质与士气已成为企业生存与发展的基础。越来越多的企业开始期望借助良好的人力资源管理与开发，为企业营造适宜的人才发展环境，从而能有效地挖掘人力资源的潜在价值，提升企业竞争能力。从这种意义上讲，一个企业中人力资源工作的有效性，已经成为促进企业发展的战略性因素。 1、人在生产关系中所处地位的演变 对人力资源工作的重视是企业的战略选择问题，而企业的人力资源工作是否有效，很大程度上依赖于企业的人力资源策略。国内很多企业在人力资源管理实践过程中，总感觉不得要领，花了不少精力，却很难达到预期的效果。这种状况的出现，往往是企业人力资源策略与方法出了问题，或者说没有从根本上解决好人（劳动者）在知识经济时代生产关系中的地位问题，由此而导致了人力资源工作在出发点上就出现了偏差。 反观人类社会从农业经济到工业经济、后工业经济直至知识经济时代的发展史，实际上就是一部生产力不断发展的历史。生产力的每一次大的跨越，总伴随着生产关系从不适合生产力状况到逐渐适合生产力状况的变革。当生产关系不适合生产力状况时，生产关系就会阻碍生产力的发展，由此而带来生产关系的调整；而当生产关系与生产力状况相适应时，生产关系就能促进生产力的发展。劳动者在生产关系中的地位，随着人类社会的演进也已经历了四个发展阶段（如图1所示）： 图1 劳动者在生产关系中所处地位的演变 工具论阶段 农业经济时代，土地是生产力的第一要素，劳动者被等同于没有思想的物体，是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。 要素论阶段
基于企业生命周期的人力资源管理创新 【摘要】人力资源管理在现代企业管理中处于核心地位，以人力资源管理理论和企业生命周期理论为基础，结合我国企业成长的具体特征，建立起企业在不同发展时期的人力资源管理策略。本文将主要介绍分析这种策略应用于处于成熟期的海尔集团，了解他们在人力资源管理方面如何创新。【关键词】企业；生命周期理论；人力资源管理；创新 企业和任何生命体一样，有一个从生到死，由盛到衰的过程，这就是企业的生命周期。在生命周期的不同阶段，企业有不同的特征和发展策略，为了增强企业的竞争优势，与之对应的人力资源战略也应有所区别。本文基于企业生命周期和战略人力资源管理的相关理论，试图探讨在生命周期的不同阶段，企业战略人力资源管理的模式和内容，并以海尔集团为例，分析处于成熟期企业的人力资源创新。 一、企业生命周期理论 美国著名管理学家爱迪思在其名著《企业生命周期》一书中指出，企业跟自然界其他生物一样都服从生命周期的规律，它们都会经历一个从其出生、成长、成熟到死亡的生命历程。这一观点奠定了企业生命周期理论的基础。爱迪思将企业的生命周期划分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、成熟期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期和死亡期。之后国内外学者就企业的生命周期进行了诸多的研究。中国学者陈佳贵将生命周期划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。而李业则认为生命周期应划分为孕育期、出生期、成长期、成熟期和衰退期等五个阶段。本文在众多学者提出的生命周期理论的基础上，结合我国企业发展的特点，将企业生命周期划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
二、基于企业生命周期理论的人力资源管理策 （一）创业期人力资源管理策略 在企业刚刚建立的初期，该阶段企业各项工作都富有弹性，但同时也会呈现出发展不稳定、发展方向不明确、管理工作不够规范的特点。此时企业的主要目标是安全度过创业期，是企业能够在激烈的竞争中生存下来。 该阶段企业人力资源管理表现出如下的特点：（1）企业人才不足，这是由于在创业期的企业其发展主要依赖几个关键人才，这些人才在企业中起到独当一面的作用。（2）人力资源管理方式不规范，一般处于创业期的企业大多不设立专门的人力资源管理部门，企业的创立者直接参与人力资源管理工作之中。 处于创业期的企业应针对企业人力资源管理在该阶段的特点采取科学的人力资源管理方式：（1）人力资源战略规划。在这一阶段人力资源管理规划处于探索阶段，这是因为企业一般没有相应的人力资源管理部门，对人力资源不会进行战略规划。此时，企业人才需求不确定，人力资源工作弹性较大，没有科学的流程指导，所有人力资源管理工作主要凭创立者的个人经验进行决策。（2）员工招聘与培训。在制作招聘计划时，必须要明确招聘的岗位和应聘者的要求，以便一次性找到企业所需人才。这一阶段企业无法利用规范的企业培训体系增长员工的工作技能，但对于核心人才的的培养必须要制定相应的计划，以便为企业未来的发展奠定人才基础。（3）薪酬管理。处于创业期的企业由于资金较为短缺一般不能提供具有竞争力的薪资报酬，吸引和留住人才的关键是为他们提供良好的职业前景，选择高弹性的薪酬策略。 （二）成长期人力资源管理策略 当企业安全度过创业期后一般会快速进入成长期，这个阶段企业以高速发展著称，销售额上升很快，规模也逐渐扩大，为企业的扩张奠定了基础。由于企业员工和各种资产的增加，管理难度也相应增加。只依靠核心员工的个人能力维持企业运行的粗放型管理已不再适应企业的发展，而是需要更有效率的规范化制度来促进企业发展。
（一）关于人力资源管理中面临的挑战（单身母亲的难题） 背景内容概要： 米勒的难题是她是一个离婚后带着三个孩子单独过的单亲妈妈，她的工作时间是8：00～17：00，孩子们每天9：00上课，15：30下课，放学后孩子们的生活学习米勒已经安排好了，但她如何能在早上送完孩子上课后准时上班？ 思考： 1、有人建议再婚，才能免于生活的压力，可以在家全心全意的照顾自己的家庭和孩子，谈一 下你的看法？ 2、有人认为实行弹性工作制可以解决利滋．米勒的困难，谈谈有哪些工作可以用弹性工作时 间制的？ 3、中国目前的单身父亲、单身母亲会遇到哪些困难，结合利滋．米勒的案例，谈中国人力资 源管理已经开始面临哪些挑战？ 答：1、此观点带有一定的性别歧视性。 2、知识型的员工中的大部分职位是可以考虑弹性工作时间制的，另外非服务性职位都可以参照， 但就公共部门来说，其服务对象和时间的不确定性，使其工作要实行弹性工作时间制有一定的困难。 3、此案例中反映着中国人力资源面临着“尚嫌僵化的组织管理与日益张扬的个性需求”间的矛盾， 这种矛盾首先是因为对于个性化需求的尊重不够；其次，这种矛盾在微观层面源于较为僵化的组织管理，包括组织结构，管理技术缺乏，管理者的惰性以及领导的不重视；最后，从技术上的解决途径看除了“弹性工作时间”外还可以采用“菜单式”福利模式，组织可以提供多种福利让员工选择，当然这也包括类似家政服务或折合补贴让与员工请家政人员等。 （二）关于年龄歧视的问题（中国存在的问题） 背景内容概要： 戴拉维尔和哈桑铁路公司因经营不善被太平洋铁路公司收购，收购时太平洋铁路公司中止了40岁以上员工的雇佣，一个月后，新公司成立了新部门，又雇佣了9名小于40岁的新员工，四个月后戴拉维尔和哈桑铁路公司又重新从太平洋公司手中购回了公司，并保留了新成立的部门和新进员工，但没有招回已解雇的40岁以上的老员工。 思考： 1、你认为雇主的意见合理吗？如不合理你认为应如何驳斥雇主的看法？ 2、请从人力资源管理的角度，谈组织如何避免出台带有年龄歧视色彩的政策？ 3、中国目前的员工下岗问题，买断工龄问题等问题和年龄歧视有关吗？请分析他们之间的关系， 并谈谈你对这个问题的思考。 答：1、雇主的这一行为是种变相的裁员，客观上带有年龄歧视，故是不合理的。 2、首先，对于一个立足长远的组织来说，需要有定期的员工年龄结构预警、溢出和代谢机制，不 要大量积累某一年龄的员工以至于突然发现组织的年龄结构出现问题；其次，与此相配套，要加强人力资源规划工作，通过招聘、培训、开发，使得年轻人可以及时的充实到各级岗位上；再次，对于不同年龄段员工的激励要有不同的侧重，采用多元化的激励，使得对于高龄员工激励尽可能的不以货币形式出现；最后，要熟悉公司所在地的法律、法规。 3、年龄歧视本质上是为避免支付更高的用人成本，这就是通常所说的“甩包袱”，但是中国的情况 更加复杂，有的国企确实是因为市场的占有率低，经营不善而被迫让员工“下岗”；而对于有的国企来说这些举措视为了所谓的“改制”（也就是变相私有化）开路。 与案例相比，首先组织所处的外部环境就不一样，一个基本上受市场影响，而另一个其他因素的作用也不小，其次，是法律规定与责任的追究也有所不同。