杜邦公司的《有感领导》
美国杜邦公司首创的《有感领导》，诞生于早期杜邦公司严峻的安全生产环境中。杜邦公司早期火药生产过程中的高风险性和安全管理措施的不完善使生产中曾发生过多次严重安全事故。事故使杜邦公司的高层领导意识到，各级管理层对安全负责和员工的参与，是当时能否生存的重要条件。
埃留特?伊雷内?杜邦把自己的家建在车间上面的山坡上，让自己的安全和员工的生命安全联系在一起。特别是在1818年杜邦历史上最严重的40名工人丧生的爆炸事故发生以后，公司规定在杜邦的家族成员亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂，并进一步强化高层管理者对安全的负责制。该制度演变为如今杜邦公司管理层的“有感领导”。
现在有感领导已经成为安全领导力有代表性的词汇，即领导通过自己言行示范，给予安全工作的人力、物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视。
有感领导有以下三层含义：
安全影响力—有感是部属的感觉不是领导者本人的感觉，是让员工和下属体会到领导对安全的重视；
安全示范力—自上而下，强有力的个人参与，各级管理者深入现场，以身作则，亲力亲为；
安全执行力—提供人力、物力和组织运作上的保障，让员工感受到各级管理者履行对安全责任做出承诺。
杜邦公司的六步安全审核法，属于主管按计划对下属进行的安全审核，是有感领导的典型形式。通过六步安全审核，让员工与管理人员交流互动，管理人员引导员工创造良好的安全氛围，让员工感觉自己受到重视和尊重，形成安全经验分享、互动的氛围。
六步审核法：
第一步管理者到现场审核安全时，注意观察现场，观察员工的操作行为，友好地打招呼，发现不安全操作要善意地制止不安全行为，让员工先停止操作，若员工在高处或危险环境中，要特别提醒员工小心注意人身安全，回到安全的地方。
第二步问其辛苦，评价刚才员工的安全行为，肯定做得好的地方，这种评价会让员工感觉到管理者关心他、尊重他。
第三步指出违反操作规程的不安全行为，讨论不安全行为有哪些严重后果，标准的工作方式应该如何。
第四步得到员工对今后工作的安全承诺。
第五步讨论其他安全问题，如针对季节饮食、穿衣应注意什么、上下班交通安全应注意什么等等。
第六步感谢员工的工作。
杜邦公司各工厂的安全审核都是由主管部门进行，根据工作性质需要，定期组织，由审核组长提交总经理和安全部门，能整改的现场立即纠正，不能当场纠正的制定整改方案报安全部门负责跟进，并协调跟进责任部门限期解决。安全部门汇总整理各个现场安全审核数据，可知道公司总体不安全行为状态，了解公司前面的安全情况，预测职业健康安全走势和影
响因素，为管理者提供各层面的安全信息，采取有效措施有效预防事故发生。杜邦安全审核方法让员工与管理者形成真诚的沟通交流，分享安全经验，形成互动，使员工很诚恳地服从执行规章制度。
有感领导的核心四要素：
能见度：领导者出现工作场所及领导典范的可见程度，包括工作任务的参与，贯彻执行安全规程及组织安全政策，扮演安全角色楷模。
关系：借助与工作团体之间高层次的沟通中，倾听心声，采纳建议，以发展开放、坦诚和信赖的关系，随时保持“开放”的政策，鼓励全体成员尽情地讨论安全事项，而且不必恐惧会受到责难。
工作团体的投入：在规划及决定方面，工作团体的投入及授权有助于增进其自主权及安全绩效责任。
主动管理：包括在安全实务方面采取行动，对意外事件采取适当的后续行动，获得员工及一线主管的支持，建议有效的对策及建立系统，为意外及事件报告提升开放的气氛，被员工看到支持正确的安全行为，质疑拙劣的安全实务，奖励展现正确行为的人等明确态度。
有感领导与其说是管理手段，不如说是一种安全管理理念。有感领导要求包括企业基层主管和最高管理者在内，无论是哪个级别的主管，都应该通过各种行为或者行动来体现自己的安全领导力，所表达出的影响力应该为员工所感知。管理者对安全的见解、行为和习惯通过影响力，体现在企业生产运营的任何地
方、任何级别、任何时间，对员工操作行为的安全性起到了积极的促进作用。
杜邦公司案例分析 杜邦公司的组织结构是为不断适应企业的经营特点和市场情况的变化而变化的。 随着公司规模的扩大、经营产品的种类增多、竞争对手增多、市场变化复杂的问题的出现，杜邦公司单人经营的模式被集团式的经营模式所取代。由于杜邦公司在一战中大幅度扩展并逐步走向多角化经营，而集团式的组织结构没有弹性，公司的原有组织对企业成长缺乏适应力，给公司带来了很大的亏损，为了适应大生产的销售系统，多分部的组织结构便应运而生。60年代初，为了适应日益严峻的企业竞争需要并保证实施新的经营战略而产生了“三头马车式”的组织体制，又一次挽救了危难中的杜邦公司。 杜邦公司各发展阶段组织结构的演变 1.19世纪中期，单人决策式经营，属于直线式结构，优点是董事长一人决定公司 的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理；缺点是董事 长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。 2.集团式经营，属于智能式结构，它建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董 事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委 员会行使，董事长兼任执行委员会主席。优点是权力高度集中，实行统一指挥、 垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大 促进了杜邦公司的发展，缺点是没有弹性，高层管理人员陷入日常经营、不去 预测需求和适应市场变化。 3.多分部的组织结构，属于事业部的组织结构。在执行委员会下，除了设立由副 董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取 通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、 生产、销售、运输等职能处。其优点是策制定与行政管理分开,从而使公司的最 高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上， 研究与制定公司的各项政策，使公司经营极具效率;缺点是各部门的经理过于独 立，以致有些情况连执行委员会都不了解，不能适应企业日益严峻的竞争。 4.“三头马车式”的组织体制，类似于矩阵制结构，最高领导层分别设立了办公室 和委员会,其优点是这种集体领导有利于解决企业结构日益庞大，业务活动非常 复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识 越来越高深的问题，其缺点是打破了传统的家族任职，可能导致家族财产外溢， 并且引发一些家族内部矛盾。 杜邦公司60年代组织变革的意义在于：一、改革了公司家族式任职的惯例，使管理人员更加专业；二、实行集体领导，有利于解决企业结构日益庞大、业务活动日益复杂、最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深等问题。但这次组织变革也不是一帆风顺的，它的阻力在于：杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，必然受到很多家庭成员的反对与不满。 、结合杜邦公司的实例我不禁联想到我国私营企业、乡镇企业，它们应建立类似于“三头马车式”的组织体制，实行集体领导，权利相互制约，以便打破家族化领导模式，同时，它们还应该多学习外国知名企业的管理经验，取长补短，避免简单的直线制结构，为各层次的领导者配备职能机构或人员，充当同级领导者的参谋和助手，分担部分管理工作，使企业的运行更具有效率，避免长期简单的合伙制。
文件编号：TP-AR-L1603 In Terms Of Organization Management, It Is Necessary To Form A Certain Guiding And Planning Executable Plan, So As To Help Decision-Makers To Carry Out Better Production And Management From Multiple Perspectives. （示范文本） 编订：_______________ 审核：_______________ 单位：_______________ 杜邦公司的十大安全理 念(正式版)
杜邦公司的十大安全理念(正式版) 使用注意：该安全管理资料可用在组织/机构/单位管理上，形成一定的具有指导性，规划性的可执行计划，从而实现多角度地帮助决策人员进行更好的生产与管理。材料内容可根据实际情况作相应修改，请在使用时认真阅读。 一、所有的安全事故是可以预防的。从高层到地层，都要有这样的信念，采取一切可能的方法防止、控制事故的发生。 二、各级管理层对各自的安全直接负责。因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所辖区的范围安全负责，下属对各自范围安全负责，车间主任对车间的安全负责，生产组长对辖区的范围安全负责，再到小组长对员工的安全负责，涉及到每个层面、每个角落安全都有人负责。这个公司的安全才会真正有人负责。 安全管理部门不管有多强，人员都是有限的，不
可能深入到每个角落，每个地方，24小时监督，所有安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。 三、所有的安全操作隐患是可以控制的。在生产安全过程中所有的隐患都要有计划，有投入、有计划的治理、控制。 四、安全是被雇佣的条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反操作规程，随时可以被解雇。每位员工参与工作的第一天就意识到这家公司是将安全的，从法律上讲只要违反公司安全规定就可以被解雇，这是安全与人事管理结合起来。 五、员工必须接受严格的安全培训。让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行培训。要求安全部门与生产部门合作，知道这个部门要进行哪些培
管理学期末考查作业 学院：文学院 班级：文秘１１１班 组员：刘会文，孙俊，王芳彦李缠宏，康硕，戴珊珊
结合杜邦公司的实例谈谈我国民营企业乡镇企业如何打破家族化和简单合伙制： 一，我国民营企业乡镇企业遇到困境的视频见附件1 二，民营企业家族化管理模式和简单合伙制遇到的问题1）家族化或简单合伙制管理模式遇到的问题 a , 缺乏人力资源 b, 管理控制薄弱 c, 企业文化的排他性 d,企业产权界限不清 e,面临新的转型方向不明确 案例（家族化的案例） 杜邦公司发展的视频见附件２ 三，杜邦公司的成功案例 a,人力资源管理特色 行业交流和人材培训。杜邦积极参与国内主要的行业与技术发展交流活动，包括各种研讨会、报告会、展览会等，把杜邦最先进的技术、产品与工艺介绍给国内工业界和学术界，以促进国内工业水平的提高。 首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同仁。
其次，杜邦坚持公平对待员工。杜邦设立了"零目标"，其中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，HR部门有汇报体系，供他进行反映情况。随后，针对投诉设立正式的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。 ｂ，管理模式的转型 单人决策——集团式经营——多分部体制——到“三马车式体制”。 单人决策式经营 19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免
杜邦公司的组织变革 公司介绍 杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。 变革过程 在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，总管理者亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。 亨利的侄子尤金作为公司的第三代继承人，试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。 正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在这种管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。 可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。 20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制
美国杜邦公司有着207年的历史，公司在全球500强大企业中名列前茅，高居化工行业榜首，其安全业绩举世闻名。 杜邦公司在后100年间形成了完整的安全体系，取得了丰硕成果并获得社会的广泛认同。杜邦公司一直保持着骄人的安全记录：安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦公司员工在工作场所比在家里安全10倍，超过60%的工厂实现了零伤害。杜邦公司在世界范围内的许多工厂都实现了20年甚至30年无事故，此事故是指休息一天以上的因公受伤造成的病假。30%的工厂连续超过十年没有伤害记录。 杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公司的安全管理已经具备了品牌价值。以上所有的成绩与杜邦建立的安全理念和安全文化有着密切联系。 一、杜邦公司的安全管理理念 1、预防为主：一切事故都是可以预防的。 公司各级管理层共同认为工作场所从来没有绝对安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了工伤发生的频率、伤害的程度以及健康、环境、财产的损坏程度。因此，应使行为能够被不断的指导变成更安全的行为，杜绝不安全行为，抓事故预防就是抓管理者、抓员工的意识和参与，预防事故的发生。 2、管理优先：各级管理层对各自的安全负责。 “员工安全”是杜邦的核心的价值观。为了取得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理要成为公司事业的一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层对
各自的安全管理范围负责。每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者和管理者以及班组长对手下员工的安全都有直接的责任。 3、行为控制：不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。 杜邦公司的任何一员都必须坚持公司的安全规范，遵守安全制度。如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。这是对各级管理者和工人的共同要求。另外，工作以外的安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。因为工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。公司要求“铅笔不得笔尖朝上插放”，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听“随身听”；打开的抽屉必须及时关上，以防人员碰撞；上下楼梯，看短信视为违纪；走楼梯请用扶手等。 要避免造成大事故，不是要从“大”处着手，而是要从“小”处着手。“若不能肯定某工作是否安全，就不要做。”在杜邦，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制。 4、安全价值：安全生产将提高企业的竞争地位。 杜邦公司把资金投入到安全上，从长远考虑，成本并没有增加，因为预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上，既挽救了生命，又给公司带来良好的声誉，使消费者对公司更有信心，从而为公司带来效益的大幅增长。 二、杜邦公司安全管理十大基本理论
杜邦公司的安全经历 杜邦公司给人印象最深的是，无论是在杜邦公司内部还是在酒店宾馆，每次活动开始之前，公司的公关经理均会告诉与会者的会场安全通道具体位置，以及一旦发生了火灾该如何逃生。 杜邦也曾为安全而头痛 近些年，国内的煤矿屡屡发生事故，其引发的安全生产问题引起了全国的关注。事实上，在其他领域，安全生产也是一大问题。 以生产火药起家的杜邦也曾经为安全生产而头痛，并为此推出和形成了一套安全生产的流程和规范。尽管早在 100 年前，杜邦已经不再生产火药，但其安全生产的理念已经深入到骨髓。 一旦听到着火警报，只能拉开逃生门走，不能跑。驾驶汽车，必须系上安全带。笔尖朝下可以避免将人扎伤。 杜邦一直将这些理念灌输给自己的员工。也正因如此，杜邦在中国最早的工厂— 500 人的深圳厂 14 年没有发生过生产事故。 杜邦大中国区总裁唐博伟介绍说，在杜邦创办早期，也发生过重大事故。为此，杜邦一直重视安全生产，并使得安全生产成为杜邦公司的操作规范。 在创办早期，杜邦主要业务是生产黑火药。尽管杜邦公司也注意安全生产，如将工厂设立在河边，并将*河的一面建成木板墙，再加上向河倾斜的薄屋顶。为此一旦发生了爆炸，这可将爆炸的威力导向上方和河流，避免伤及其他车间和工人。
但是，仍有重大伤亡事故发生。 1815 年，杜邦有 9 名员工在爆炸中丧生，这是杜邦首次人身伤亡事故。在 1818 年 3 月 19 日，杜邦一工头因喝醉酒以后没有按照规定操纵程序操纵造成爆炸， 100 多名员工有 40 人死亡，杜邦家族也有人在这次爆炸中受伤。 尽管得益于当时的美国西部大开发，杜邦公司没有就此破产。但面对如此惨重的伤亡事故，杜邦公司决定从根子上进行安全生产改造。 杜邦为此建立了养老金，用于抚恤死者亲属。此后，杜邦公司在内部建立了管理层对安全的责任制度，建立“以人为本”的安全管理理念。 不过，重视安全生产并没有就此成为杜邦公司的负担。唐博伟说，杜邦的安全生产形成了一套模式，公司就此对外进行安全生产咨询和生产安全防护用品，使得安全防护给公司带来利润。 安全生产转化为利润源 杜邦在长期的安全生产过程中，形成了自己一套管理模式。为此，早在 30 年前，杜邦便将身为实际经营者与操作者的经验，推广到业界，提供保证企业安全的方案，以保护人员财产及运营。据了解，波音、通用汽车等多个国际知名公司成为了杜邦安全管理咨询的客户。 由安全生产所引发出来的“安全与防护”已成为其五大业务平台之一， 2004 年，该平台的销售额达 47 亿美元。为此，安全生产在杜邦公司从成本转化成为利润来源之一。目前，杜邦公司已经在为广州的白云国际机场等客户提供安全咨询。 杜邦公司的安全管理越来越受到重视。在“ 9 · 11 ″后，美国政府和许多企业向杜邦提出安全咨询。有报道说，美国职业安全局嘉奖的″ 2003 年度最安全公司中″，有 50 ％接受过杜邦的安全咨询服务。
美国杜邦公司的安全管理 美国杜邦公司是世界知名企业，在《福布斯》世界500强企业排行榜上一直位居前列，杜邦公司以化工生产为主，因此特别注意安全管理和各类事故的防范。 杜邦公司的安全管理被称为全球工业界的典范，许多航空公司都引进杜邦公司的管理系统。在杜邦公司，所有的安全管理工作都是零，这就是零伤害、零职业病和零事故。进入杜邦公司的任何一个工厂，面对这个有着近200年历史的跨国企业，无论是员工还是来访者，谈论最多感受最深的永远是安全。 杜邦公司在中国的一个工厂总经理的年终总结中，20%多的内容是关于安全的员工的日常交流中，40%多与安全有关，他们在安全方面的表现是评价员工业绩最重要的方面。 在杜邦公司看来，一切事故都是可以预防避免的，公司对事故的理解是基于简单的统计分析，每100个疏忽或失误会有一个造成事故，每100个事故中就会有一个恶性的，所以要避免造成大事故，不是要从“大”处着手，而是要从“小”处着手。当然光宣传还不行，还要有培训，要有软件和硬件保证，还要有应急措施。 2000年12月5日，苏州杜邦公司附近有一家工厂因电焊引发火灾，苏州杜邦公司消防管理人员是最先赶到现场的人员之一。在对火灾进行观察分析后，杜邦员工对本厂的动火许可程序、消防设施、消防设备检测、人员培训、消防演练、火警预告和自行喷淋系统进行比照分析，结果是在杜邦公司该事故绝不可能发生。 若不能肯定某项工作是安全的就不要做，这不但是对杜邦公司员工工作的安全指南，它同样适用于杜邦公司对其承包商的要求，杜邦
公司认为从经济方面考虑也是一样的，经验表明，安全的工作是最经济的工作方式。 在杜邦公司，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换1个灯泡，都有极严格的程序和控制，在走廓上，没有紧急情况时不允许跑步，上楼梯必须扶扶手等等。 高层领导以身作则以及公司严格的训练和要求，使每个人对安全几乎形成反射，这正是公司的目的，因为这是避免事故的有效途径。杜邦公司认为，安全一旦形成习惯，事故就变得非常遥远。这是杜邦公司200年安全管理经验的归纳与总结，也是杜邦公司的切身体会。 用杜邦公司的一位高层人的话说，就是杜邦公司必须做到的事情没有后退的余地，不能讨价还价。杜邦公司故此十分强调安全、健康、环保的重要性，用安全管理来创造效益与业绩。 杜邦公司给予我们很好的启发，在我国的很多行业，地区都有伤亡事故率的“指标”说是因为存在不可避免的因素。结果是让很多单位和部门都提前给自己留下了后路，心存侥幸。认为自己出问题的几率很小，即使有点小问题，也可以上下通融消化在“指标”之内。这样久而久之安全工作就被置于脑后，在与其他工作发生冲突时，往往牺牲安全工作，积小成大，从而导致了安全管理工作的松懈，安全管理工作是一项基础工作，同时也是一项长期工作，没有什么高招可言。指望一两个点，依靠一两次突击检查来解决问题是不切实际的。惟有严格制度，落实责任，科学管理，常抓不懈，才能真正把安全管理工作做好，从而保证员工安全。 杜邦公司安全管理制度
杜邦公司案例分析 杜邦公司为什么要开展多元化经营？ 答：在早期，迫于政府对其进行反托拉斯诉讼，并取消杜邦的订单而建造自己的军火库，打破了杜邦公司的垄断地位。而杜邦在失去了军火这一产品大头后，不得不将自己的经营多元化。而随后又被战事所击毁，第一次多元化失败。而杜邦的第二次的多元化开展是在于战事结束后，军火产业在占据了杜邦公司很大一部分的情况下，军火已经不再被大量需要，而杜邦又无法回到战前的平稳状态，剩余很多军火原料及半成品无法处理，杜邦无法靠军火维持公司的日常经营，所以杜邦被迫第二次开展多元化经营。 实施多元化战略对于杜邦公司有何意义？ 答：在战后实施多元化战略，有利于杜邦公司重新调整产业结构，把流水线上的大量军火原料通过不同的渠道以不同的产品形式售出，在最大程度减少公司亏损的同时，杜邦改变了其行业的性质，为其以后的壮大打下了基础。 从杜邦公司的案例中可以看出战略与组织结构是怎样的关系？ 答：有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。像杜邦这样的公司在决定将多元化作为企业战略目标的时候忽略了对其组织结构进行调整，从而导致了公司的大规模亏损及各部门的压力剧增。企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。不合理的分配资源就会导致企业发展不均衡，会导致像杜邦一样，只着重于战前的生产问题，而不考虑那时的销售问题而导致巨额亏损。 事业部制有何特点？ 答：按企业的产出将业务活动详细分类并组合起来,成立专业化的生产经营管理部门，管理每一个细小的产品，适用于产品多元化的公司。按照"集中政策,分散经营"的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制,企业最高领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度,完全自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。各事业部门之间可以有比较、有竞争.由此而增强企业活力,促进企业的全面发展。
美国杜邦公司安全管理见闻 杜邦公司是法国人埃留特.伊雷内.杜邦1802年移民美国威尔明顿建立的以生产黑火药为主的公司，拥有206年的发展历史。杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的一家大型跨国公司，以拥有先进的安全管理文化和安全业绩而闻名于世。2008年3月16日—29日，我有幸参加中国石油华北销售公司杜邦安全管理考察组，对美国杜邦公司下属化工厂、十九世纪初期火药厂旧址、总部机关进行了安全管理考察学习。从不同层面和角度学习了杜邦公司安全管理的先进理念和经验，感受颇深,受益匪浅。现将考察学习的认识和体会与石油届同仁共享。 一注重安全业绩，安全责任清晰 在美国休斯顿我们听取了杜邦一家化工厂高级资深专家、安全部经理的讲座，参观了车间。这个厂主要生产杀虫剂、除草剂、冷冻剂、防爆玻璃夹层粘合剂。 据这位专家介绍：他们这个厂已经有3686天无事故，604天没有工作外损工事故，2913天没有承包商发生损工事件。工厂设总经理和安全健康环保管理部门（简称“HSE”）以及若干职能部门，没有副总经理。HSE部门主要负责牵头拟定或审核安全制度，指导直线组织制定各种操作标准，代表中央安委会指导考核各直线组织HSE工作、事故统计分析，制定公司HSE年度及更久的发展计划、规划。各执行运营、生产部门必须遵守这些制度、标准、规定。HSE工作中遵循各直线组织负责制，即各直线组织部门负责本系统安全环保工作，上到部门下至车间班组，安全责任横向到边，纵向到班组、个人。HSE部门是咨询部门不是执法机构，时常提示、警示安全注意问题。 杜邦公司各企业、各层级一把手是非常重视安全的，很在意连续多长时间创造了什么样的安全记录。一把手对安全向上司和员工承诺是第一的；各直线组织理所当然把HSE当做自己的责任与生产一同融合而不可分；每一名员工在入职时劳动合同规定遵守安全规章标准是雇用的条件，违犯是要付出代价的；所有员工都必须认同一切事故和伤害都是可以防范和避免的；零事故、零伤害是每个人追求的目标。工厂不论何种会议，会前都要进行安全经验分享，由主持人或请参加会议的成员说一个事故案例，简述事故经过、造成损失、分析事故原因、从中吸取哪些教训，使大家引以为戒。案例都结合自已亲身经历或发现的相关报道，给人印象深刻。每天早晨每名员工都会得到安全短信提示。 员工进入杜邦就知道杜邦安全管理规定的严厉性。绝大多数都接受杜邦的理念和规定，绝大多数不会感觉到在杜邦工作因安全要求严厉而不舒服，相反他们感觉在杜工作是安全的。他们厂20年因违反安全制度解除雇用关系20人。上岗前安全培训是重要的。一般两周时间，由HSE部门专家讲授安全文化、规章、危害因素及相关案例。生产部门技术专家讲生产工艺操作标准、流程，医务人员讲职业健康知识，环保专家讲相关环境常识、危害、安全措施，人力部门讲违反HSE规定会得到何种处理，总经理到场表明自己的安全承诺，亲自讲杜邦安全十大原则。告诫员工按操作标准是唯一的，按标准做是正确的，不按标准做是不正确的。要会识别正确与错误的操作，操作前三思而后行是重要的。总经理告诉新员工每一步操作都要正确才会得到同事、上司的肯定和尊重，各层面主管都不能要求员工做不符合操作标准的动作。各主管必须把安全操作放在首位，主管有责任确保操作安全受控。公司提拔各级职员
美国杜邦公司的安全管理理念 安全认识 我们致力于使我们的工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康；我们致力于使我们的客户安全地销售和使用我们的产品。 安全管理是我们事业的一个组成部分，是建立在这样基石上的信仰：所有的伤害和职业病都是可以预防的；任何人都有责任对自己和周围工友的安全负责，管理人员对其所辖机构的安全负责。 杜邦的目标 ●零伤害和职业病 ●零环境损坏 杜邦安全信仰 ●所有伤害和职业病都是可以预防的。 ●关心工人的安全与健康至关重要，必须优先于关心其他的各项目标。 ●工人是我们公司的最重要财富，每个工人对公司作出的贡献都具有独特性和增值性。 ●为了取得最佳的安全效果，管理层针对其所作出的安全承诺，必须表现出领导作用并作出榜样。 ●安全生产将提高我们的竞争地位，在我们的社会公众和顾客中产生积极的影响。 ●为了有效地消除和控制危害，应积极地采用先进技术和设计。
●工人并不想使自己受伤，因此能够进行自我管理，预防伤害。 ●参与安全活动，有助于增加安全知识，提高安全意识，增强对危害的识别能力，对预防伤害和职业病有很大的帮助作用。 杜邦的安全管理原则 ●我们将安全视为所从事的工作的一个组成部分。 ●确立安全和健康作为就业的一个必要条件，每个职工都必须对此条件负责。 ●要求所有的工人都要对其自身的安全负责，同时也必须对其他职员的安全负责。 ●认为管理者对伤害和职业病的预防负责，对工伤和职业病的后果负责。 杜邦安全管理原则 我们将： ●提供一个安全的工作环境。 ●遵守一切职业安全卫生法规，并努力做到高于法规的要求。 ●工人在非工作期间的安全与健康作为我们关心的范畴。 ●按需求的各种方式，充分利用我们的安全知识来帮助我们的客户和社会公众。 我们将： ●使所有工人参与到职业安全卫生活动中去并使之成为产生和提高安全动机、安全知识和安全成效水平的手段。 ●要求每一个职员都有责任审查和改进其所在的系统、工艺过程。安
摘要：杜邦分析法是一种财务比率分解的方法，能有效反映影响企业获利能力的各指标间的相互联系，对企业的财务状况和经营成果做出合理的分析。 关键词：杜邦分析法；获利能力；财务状况 获利能力是企业的一项重要的财务指标，对所有者、债权人、投资者及政府来说，分析评价企业的获利能力对其决策都是至关重要的，获利能力分析也是财务管理人员所进行的企业财务分析的重要组成部分。 传统的评价企业获利能力的比率主要有：资产报酬率，边际利润率（或净利润率），所有者权益报酬率等；对股份制企业还有每股利润，市盈率，股利发放率，股利报酬率等。这些单个指标分别用来衡量影响和决定企业获利能力的不同因素，包括销售业绩，资产管理水平，成本控制水平等。 这些指标从某一特定的角度对企业的财务状况以及经营成果进行分析，它们都不足以全面地评价企业的总体财务状况以及经营成果。为了弥补这一不足，就必须有一种方法，它能够进行相互关联的分析，将有关的指标和报表结合起来，采用适当的标准进行综合性的分析评价，既全面体现企业整体财务状况，又指出指标与指标之间和指标与报表之间的内在联系，杜邦分析法就是其中的一种。 杜邦财务分析体系（TheDuPontSystem）是一种比较实用的财务比率分析体系。这种分析方法首先由美国杜邦公司的经理创造出来，故称之为杜邦财务分析体系。这种财务分析方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标-权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足通过财务分析进行绩效评价的需要，在经营目标发生异动时经营者能及时查明原因并加以修正，同时为投资者、债权人及政府评价企业提供依据。 一、杜邦分析法和杜邦分析图 杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。 杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。 杜邦分析法利用各个主要财务比率之间的内在联系，建立财务比率分析的综合模型，来综合地分析和评价企业财务状况和经营业绩的方法。采用杜邦分析图将有关分析指标按内在联系加以排列，从而直观地反映出企业的财务状况和经营成果的总体面貌。 杜邦财务分析体系如图所示：
从家族管理到现代企业 ——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。这样的成功无疑得益于杜邦在企业发展的不同阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。 首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不复杂。在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得成功的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严明，上呈下达准确，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。 但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。 当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构混沌而造成缺失。但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。 随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。 于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。这样独立的部门使多元化经营更加专业化，部门间相互独立两不相干，大大提高生产效率。同时利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，综合性培养人才。但是这种管理方式仍存在一定缺点，整体性不强，部门化倾向，横向联系和协调较难，容易损害整体的利益：不利于精简机构和降低管理费用。 为了解决这种问题，杜邦进行了又一次组织架构的变革，建立了一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。这种矩阵式的组织结构——“三头马车式”体制，新体制加强了各部门的横向联系，使组织的机动性加强，而且集权和分权相结合，集体领导，权利相互制约；充分发挥集体作用，专业人员潜能得到发挥，提高了员工参与度。在解决问题的同时同样产生了新问题，比如人员受双重领导，有时责任不易分清；不同决策者之间意见难以统一，为追寻自己利益导致整体利益受损。 总结：杜邦从小到大，从单一产品到多元化经营的道路，我们不难发现杜邦之所以能够稳定发展源于在企业发展的不同阶段能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。这给我们启示，企业要想长期发展必须顺应市场变化与时代潮流，也就不得不进行及时的组织结构变革，只有内部结构合理，才能外部表现良好。 杜邦公司的成功让我们对公司架构的重要性有了新的认识，相比而言，我国私营企业大多还没有建立真正适合自己的现代企业制度，而在这一方面，我们认为对于想要打破家族模式或简单合伙制的我国私营企业，需要做到的有以下几个方面： 1.建立类似于“三头马车式”的组织体制： 学习借鉴外国知名企业的管理经验，取长补短，寻找到适合本企业的管理组织体系。实行集体领导，权利相互制约。为各个层级的领导者配备参谋和助手，分担部分的管理工作，
看了《美国杜邦公司的安全管理见闻》和杜邦的STOP，再联系中国很多企业的安全管理现状，真的是云泥之别。 1、安全业绩 从杜邦100多年的安全记录看，在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理层在思想对安全也不是很重视，还是有安全事故。到了1940年，提出这个理念之后，就成为一个信条，在许多公司厂长、经理办公室都挂了这条，在发展计划时都对照有没有违背这十条，对整个安全的促进是相当大的。可以看杜邦的安全表现，以200万人工时为单位的业绩，比美国平均值好30到40倍。可以看杜邦公司在世界范围内工厂的安全记录，很多企业都是在20年以上、甚至30年都没有事故，这个事故是一天以上的病假，这也包括中国大陆、台湾。以2001年为例，杜邦在全球267个工厂和部门中80%没有出现失能工作日(1天及以上病假)事故，50%工厂没有伤害记录，20%工厂超过10年没有伤害记录，在70多个国家，79000名员工创造了250亿美元产值，安全业绩是很好的，被评为美国最安全的公司之一，连续多年获得这个殊荣。 2、未经公司高层管理层亲自操作前，任何员工不得进入新工厂操作。 这一条绝对能秒杀中国绝大多数的企业。 3、HSE工作中遵循各直线组织负责制，即各直线组织部门负责本系统安全环保工作。HSE部门是咨询部门，是幕僚、顾问。 在中国不但很多公司领导认为安全由HSE部门来管理，有的HSE部门自己也这样认为，甚至以黑脸包公自居。在杜邦，专职安
全人员的责任是提供各种安全咨询，协调安全作业的实施，指导安全措施的落实和监督，是本级生产指挥者的得力顾问和助手，而不是安全工作的指挥者和管理者。 4、杜邦公司，技术最优秀的人去做安全工作 安全是一门科学，是一门技术与管理综合性很强的学科，没有经过专门的教育和培训以及长时间的实际工作锻炼，是不可能掌握的。所以专职安全人员应该也必须是技术、经验、技能和知识最丰富的人员，否则就根本不可能对生产过程的安全提出切实有效的建议和意见。 在中国，很多企业还是沿袭过去路子，让一些老弱病残的人来做，甚至把某些人安排到安全岗位作为一种发配。 5、安全投入不再是成本，而应看作是一种回报丰厚的投资。 安全投入的回报至少可以从两方面加以考察。首先，由安全投入所减少的直接和间接安全事故损失，即是最大的投资回报。另外，对于杜邦这样从事危险行业的公司，保险费用投入非常大。而大多数保险公司要求企业的保费支付与企业当年发生的事故比率成正比。因此，实现安全生产本身，就是在为公司减少成本支出。
杜邦公司先进的安全管理 从1802年创业至今，杜邦公司走过了200多个春秋。在200多年的时间中，杜邦公司虽然决策层更迭数代，员工更换数茬，经营范围也从最初的单一火药制作拓展到今天的综合产品开发，但安全至上的理念始终不曾改变。在当今产业社会中，“杜邦”二字不仅深入人心，而且基本演变成了“安全”二字的代名词。“9·11”事件发生后，美国政府迅速就安全问题向杜邦公司提出咨询，足见杜邦公司在安全领域成就之大、地位之高。杜邦公司保持安全业绩长盛不衰的原因固然不一而足，但与其先进的安全理念不无关系。 一、“一切事故均可避免” “一切事故均可避免”，这是杜邦公司坚定不移的安全理念，体现了杜邦人在安全管理上的远见卓识，并越来越受到有识之士的普遍认同。之所以得以如此，是因为具有三大优点。 其一，“一切事故均可避免”是科学的安全管理理念。既然就某一起事故而言，如果预先采取了针对性的预防措施，完全可以避免。那么，如果我们预先对工作场所、设备等所有工作对象、劳动工具以及人的行为进行了全面的、科学的危险识辨和评估，并根据评估结果采取了针对性的预防措施，则无数个可以预防的个体总和，便是所有事故均可避免的结论。 其二，“一切事故均可避免”有助于加强领导层的安全责任感。既然“一切事故均可避免”，那么发生了事故，领导者就必须承担管理失误之责，
因此也就失去了“纯属操作者个人违章”的借口，就应该理所当然地受“株连”。很多事故之所以仅仅惩办岗位人员，而不同时处理决策者和管理者，归根结底还是因为“事故不可能完全避免”在作怪。一旦确立了“一切事故均可避免”，那么领导者就不能不面对这样一个现实：要么杜绝事故，要么就地免官，没有什么“意外”可言。领导者即使仅仅出于保住“乌纱帽”的考虑，也不得不采取强有力的措施，强化管理、杜绝违章、消除隐患，从而防止事故发生。 其三，“一切事故均可避免”有助于提高员工的安全主观能动性。毫无疑问，渲染、提倡“事故不可能完全避免”论调，其实质上就是鼓励人们在事故面前持消极、悲观态度，在安全方面不思进取、束手无策，从而对隐患无动于衷，对违章司空见惯，造成事故的不断发生。 二、“必须发挥出领导作用并做出榜样” 在中国人的思维定式中，一提到领导者的重视，一般总是与宏观决策联系在一起，比如在人、财、物上的支持，决策时的优先考虑等等。其实，这是一种思维定式的错误。在安全方面，领导者需要进行宏观决策，但是在一些小事情上的示范作用也不可或缺。如果领导者能够对身边的小隐患、小违章视若无睹、无动于衷，自然而然地会给员工留下一种感觉，即“领导不能不讲安全重要，但真正关心的还是效益和产值”，因而会比领导者表现得更为“宽容”，甚至是十倍于、百倍于领导者的“宽容度”。如此，出现“安全工作说起来重要、干起来次要，忙起来不要”的现象也就不足为怪了。
杜邦安全管理文化探讨 美国杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的企业，在其生存发展的200年中，取得了骄人的安全业绩。在美国工业界，“杜邦”与“安全”几乎已是同义词。杜邦在其企业的生产经营活动中，一直推动着安全理念、技术与制度的不断进步。 笔者以杜邦安全管理为模式，结合独山子石化公司实践体会，探讨我国企业如何搞好安全管理。 一、人——安全管理的核心 人的活动离不开管理 什么是安全？说得完整一些，是人在生活及生产过程中，消除能导致伤害，发生疾病或死亡，造成设备或财产破损，以及危害环境的条件，从而实现生活及生产的目标。因此可以说：安全是人类活动本身的有机组成，是人类活动过程中始终必须保持的一种状态。没有“安全”的状态，人类活动是无法进行的。 人在进行各种活动的过程中，必然要对活动本身进行管理（控制），以求实现活动目标。那么，在对活动本身的所有管理（目标管理、过程管理、成本管理……）当中，就必然同样存在着对“安全状态”的管理。所谓安全管理，就是针对人们活动过程的安全问题，运用有效资源，进行有关决策、计划、组织和控制等活动，实现活动过程中人与客观物质环境的和谐，始终保持安全状态，达到活动目标的实现。究其核心，笔者认为无非三点： （1）活动过程的危害识别。即：所要进行的活动过程当中存在着哪些可能的危险、危害因素。 （2）活动过程的风险评价。即：各种可能的危险、危害因素，能造成多大的伤害，这种因素将造成多大损失，能否接受。
（3）针对不能接受的伤害，采取安全预防措施，保持良好的安全状态。 二、管理的三个过程 人在进行各种活动过程当中，每一项活动都是按照这三步过程进行着，只不过有的人并没有意识到。例如：在吃饭的过程当中，我要实现一个目标，“将一块鱼肉吃进肚子里”。首先，我将一块鱼肉夹进自己的碗里，检查鱼肉里有没有刺（危害识别），发现刺后判断这根刺的大小、软硬（风险评价），剔除这根刺（采取安全措施），将这块鱼肉吃到肚子里（最终实现活动目标）。 又例如：“行人穿越马路”，过程是这样的：首先，在穿越马路前，左右看看有没有上下行的汽车（危害识别），有上下行的汽车则对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出计算判断，是否在马路中间与汽车相交（风险评价），当与汽车在马路中间相交的可能性很大时，自己停下来，让汽车先过（采取安全措施），最后在没有危险时，再穿过马路（最终实现活动目标）。 所以我认为，只要是人类活动，就必然存在着安全问题，就必然存在着安全管理（如上述的三个过程）过程。而且，活动过程中不断发生着时间、空间、客观物质条件等的变化，因此，这三个过程始终在随着这种变化不断进行。 那么，人类活动本身，是否存在不进行“安全管理”的情况？答案是肯定的，否则就不会出现这么多事故。 同样以“行人穿越马路”为例，什么样的人不进行危害识别？“盲人”。他看不见上下行的汽车，即，不能作出危害识别。什么样的人不进行风险评价？“智障”。尽管他看到上下行的汽车，但总是不能对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出准确计算判断，即，不能作出风险评价。什么样的人不采取安全措施？“行为失控者”。尽管他看到上下行的汽车，也对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度能作出准确计算判断，但由于中枢神经系统的问题，大脑“叫停”，脚却不听，所以被车撞。于是，下面又有这样的一个问题被提出来：“盲人、智障、行为失控者”是否每次过马路都会被车撞？不会的。因为“被车撞”事故的发生，不仅取决于人的状态而且还取决于客观的物质条件（车及道路等的情况）。但是，“盲人、智障、行为失控者”过马路不被车撞是偶然的，而被车撞则是必然的。
杜邦公司的《有感领导》 美国杜邦公司首创的《有感领导》，诞生于早期杜邦公司严峻的安全生产环境中。杜邦公司早期火药生产过程中的高风险性和安全管理措施的不完善使生产中曾发生过多次严重安全事故。事故使杜邦公司的高层领导意识到，各级管理层对安全负责和员工的参与，是当时能否生存的重要条件。 埃留特?伊雷内?杜邦把自己的家建在车间上面的山坡上，让自己的安全和员工的生命安全联系在一起。特别是在1818年杜邦历史上最严重的40名工人丧生的爆炸事故发生以后，公司规定在杜邦的家族成员亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂，并进一步强化高层管理者对安全的负责制。该制度演变为如今杜邦公司管理层的“有感领导”。 现在有感领导已经成为安全领导力有代表性的词汇，即领导通过自己言行示范，给予安全工作的人力、物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视。 有感领导有以下三层含义： 安全影响力—有感是部属的感觉不是领导者本人的感觉，是让员工和下属体会到领导对安全的重视； 安全示范力—自上而下，强有力的个人参与，各级管理者深入现场，以身作则，亲力亲为； 安全执行力—提供人力、物力和组织运作上的保障，让员工感受到各级管理者履行对安全责任做出承诺。
杜邦公司的六步安全审核法，属于主管按计划对下属进行的安全审核，是有感领导的典型形式。通过六步安全审核，让员工与管理人员交流互动，管理人员引导员工创造良好的安全氛围，让员工感觉自己受到重视和尊重，形成安全经验分享、互动的氛围。 六步审核法： 第一步管理者到现场审核安全时，注意观察现场，观察员工的操作行为，友好地打招呼，发现不安全操作要善意地制止不安全行为，让员工先停止操作，若员工在高处或危险环境中，要特别提醒员工小心注意人身安全，回到安全的地方。 第二步问其辛苦，评价刚才员工的安全行为，肯定做得好的地方，这种评价会让员工感觉到管理者关心他、尊重他。 第三步指出违反操作规程的不安全行为，讨论不安全行为有哪些严重后果，标准的工作方式应该如何。 第四步得到员工对今后工作的安全承诺。 第五步讨论其他安全问题，如针对季节饮食、穿衣应注意什么、上下班交通安全应注意什么等等。 第六步感谢员工的工作。 杜邦公司各工厂的安全审核都是由主管部门进行，根据工作性质需要，定期组织，由审核组长提交总经理和安全部门，能整改的现场立即纠正，不能当场纠正的制定整改方案报安全部门负责跟进，并协调跟进责任部门限期解决。安全部门汇总整理各个现场安全审核数据，可知道公司总体不安全行为状态，了解公司前面的安全情况，预测职业健康安全走势和影