第四讲工作分析与工作设计
一、工作分析概述
人力资源管理的核心：人与工作最佳配合，人尽其才，才适其用。这需要了解工作的特性及员工的特性，需要人力资源部门为特定的工作选择能胜任工作需要的员工，即需要进行工作分析。
目的和用途分：对工作的分析（为人力资源管理提供信息）；对方法和时间研究（改进工作方法和制定劳动定额）。
工作分析（Job analysis）：又称职务分析。是指对组织中各项职务的工作内容、规范、任务、任职资格、所需技能、责任、知识与目标进行描述和研究，并制定具体的工作说明书和工作规范的管理活动过程。
简单说：工作分析就是确定某一项工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
工作说明书主要指明工作的内容是什么。
工作规范则明确了使用什么样的人来从事这一工作。
（一）工作分析中的基本术语
要素、任务、职责、职务、职业、职业群、职业生涯、职级、职等。
1、要素：工作要素。指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分解的最小单位。
2、任务：指在某一段时间内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。如本星
期五选课。
3、职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。如办公室主任：上
传下达。收发信件、传真；会议的布置和安排、资料文档的管理等。
4、职位：岗位。在一个特定的组织中，一个或多个任务落实到特定员工身上时出
现的工作岗位。职位的特征：职位的数量＝成员的数量。
5、职务=工作。一系列职位的集合或统称。
工作－－教学、管理、科研。
6、职业：不同的工作。工人、教师、农民、医生、企业家、军人。
7、职业生涯：指一个人在一生当中所经历过的或将要经历的职位。讲师－－经理
－－县长－－农民。
（二）工作分析的内容
?工作分析：运用科学方法收集与工作有关的信息的过程。分析的内容可以用“8w”
来概括：
1、who，谁来完成这些工作？
2、what，这一职位具体的工作内容是什么？
3、when，工作时间安排在什么时候？
4、where，这些工作在哪里进行？
5、why，从事这些工作的目的是什么？
6、（for）who，这些工作的对象是谁？
7、how，如何来完成这些工作？
8、how much，所需支付的费用、报酬等。
（三）工作分析的结果
工作分析的最终产出表现：职位说明书。
职位说明书＝工作描述＋工作规范。
（工作分析主要解决两个问题：某一职位是做什么事情的？什么人来做这些事情最合适？）
（四）工作分析的作用
1、是人力资源规划的基础。是人力资源管理最重要的基础性工作。
2、为员工的招聘、选拔和任用提供依据。工作任务、完成任务的方法、工作要求；
招聘什么样的人员，具备什么样的知识、技能、资格、经验。
3、为人力资源的开发和培训提供信息。不具备特殊的知识、技能或能力时进行培
训。
4、为员工的绩效考评提供有效的标准。根据工作分析所提供的任务和标准来判断
员工工作完成的情况。
5、为薪酬体系的设计提供依据。组织贡献、职责大小
6、有助于把握员工和企业之间的劳动关系。提升、调动、降职的标准。
7、对员工安全与健康很有价值。工作分析与工作规范文件一般都反映工作环境与
条件，是否有危险性。为某些危险环境工作中的员工提供和采取安全设施和措施。
8、有助于人力资源研究。工作分析的有关信息为管理者进行人力资源研究提供了
依据。
二、工作分析的基本过程
四个阶段：
?准备阶段
?调查阶段
?分析阶段
?完成阶段
（一）准备阶段
主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，成立工作小组。具体任务如下：
1、明确工作分析的意义、目的、方法和步骤。
2、向有关人员宣传、解释，建立友好合作关系。
3、成立工作分析小组或委员会。HR负责人、工作分析专家、职务分析顾问、岗位
在职人员、上级主管
4、对分析的工作进行初步了解。明确大致流程及信息
5、确定调查对象。选择工作分析对象的样本，考虑样本的代表性、明确调查方法，
设计调查方案。
6、对工作分析者进行培训。掌握工作分析的内容、
方法和注意事项。
（二）调查阶段
主要任务：对整个工作流程、工作环境、工作内容和人员等方面作全面的调查。
1、广泛收集相关资料。组织结构图、工作流程图、相关的职位描述。
2、工作活动所使用的机器设备、工具等。
3、把组织内各项工作分解成若干工作要素和环节，确定工作的基本难度。
4、找出原来的工作说明和工作规范文件中存在的问题
5、编制各种调查问卷、面议提纲、现场观察提纲以及编制工作日志等。
（三）分析阶段
主要任务：对有关的工作特征和员工特征的调查结果进行全面的分析与综合。
1、认真审核、整理已收集到的各种信息。
2、确定各种信息的用途，选择有用的信息。
3、创造性地分析、发现有关工作和员工的关键特征。
4、归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
（四）完成阶段
主要任务：根据有关信息资料编写出工作说明和工作规范。
1、草拟工作说明书和工作规范。
2、将草拟的工作说明书和工作规范与实际工作对比。
3、根据对比结果决定是否需要进行再次调查研究。
4、修正工作说明书和工作规范。
5、对特别重要的职务可重复2、3、4的工作。
6、形成最终的工作说明书和工作规范。
7、工作说明书和工作规范应用、反馈和完善。
三、工作分析的主要方法
（一）观察法
分析者在工作场所运用感觉器官或其他工具，对被分析对象的实际工作进程，用文字、图表等形式记录其某一时期工作的内容、程序、形式、性质、特点、环境和方法等，然后进行分析与总结的一种方法。
?注意隐蔽性，多选择几个对象，在不同时间进行
?避免机械记录，注意比较和提炼，注意结构化。
?适用于外显行为特征分析，不适于心理素质分析
（二）座谈法
分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集信息资料的方法。
?注意不要消极记录，而应积极引导,使座谈结构化，准备好提问清单，保持友好、合作态度。
（三）工作日志法
员工本人按时间顺序详细记录自己的工作内容、责任、任务、工作负荷等，然后归纳提炼的方法。
?适用于需大量收集信息的岗位分析因投入太大，不宜广泛采用。
（四）职务调查表法
亦称记实法，对实际工作内容与过程按调查表如实记录。
?该方法信息完整，按时间顺序，易于操作。
?但起点低，后续工作多。
（五）主管人员分析法
由主管人员通过日常管理记录和分析的方法，此法与员工自我记录法，结合会更有效。
?信息准确，水分少，但较易受主观局限性影响导致缺漏。
（六）关键事件记录法
也称典型事例法。成功、失败
导致事件发生的原因和背景
员工特别有效的行为或无效的行为
关键行为的后果
员工能否支配或控制上述后果
优点：收集到的都是典型事例、关键事件，对于提高效率、防范事故、确定工作标准有着重要作用。
缺点：过于注重事件后果，忽视了分析的过程
四、工作说明书和工作规范
工作分析是人力资源管理活动的起点，工作分析的最终成果是工作说明书和工作规范。
?工作说明书指明了任职者实际在做什么、如何做以及在什么样的条件下来开展工作。
?工作规范指明了任职者为了圆满完成工作所必须具备的知识、技能、能力及经验等。
工作规范可以单独编写，也可以包含在工作说明书中一并编写。
（一）工作说明书和工作规范的内容
1、工作说明书的内容
工作说明书需要对工作的物质特点和环境特点加以说明。主要解决以下问题：工作的内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位、工作流程等问题。
包括的内容：
工作标识（工作名称、工作所在的部门等）；工作概要；工作目标与任务；工作职责与范围；工作环境（工作的条件）；工作与社会联系；工作绩效标准；工作规范。
2、工作规范书的内容
工作规范书也称任职说明书，指担任某项职务必须具备生理要求和心理要求。
主要内容：
一般要求（年龄、性别、学历、工作经验）；生理要求（健康状况、智力与体力、活动的灵活性、感觉器官的灵敏度）；心理要求（心理素质等）
（二）工作说明书的编写
没有固定格式，常包括以下几个方面：
1、工作标识
工作名称、工作地位、工作所属部门、工作地点、编写日期等。
2、工作概念
包括工作摘要（工作内容、目的、要求、范围等作简短描述）和各种说明（工作规范号、特点、重点等）
3、工作职责
把每一种工作的详细职责列举出来，包括人、财、物
等方面的职责等，并用1－2话加以描述。
4、任职资格
是说明员工承担某项工作所需要的教育、经验和其他特征方面的最低要求。年龄、性别、学历、专业、培训、经验、技术、证件、能力等。
5、体能要求
工作姿态、所用身体器官、精力、体力。近视、色盲
6、工作环境条件
场所、危险情况、噪音水平、温度、温度、危害条件
7、工作联系
与组织内外的什么人发生联系
8、工作绩效
员工在执行每一项工作时被期望达到的标准。
（三）工作说明书的编写要求
1、清楚准确
一岗一书。避免千岗一面、一岗概全。
2、全面完整
自我描述、主管领导审定、人力资源管理专家撰写主要职务、其他相关人员协助编写其他内容。
3、具有可操作性
任职资格层次清晰、职责明确、便于培训和考核。
4、文件格式要统一
工作说明书要注意整体的协调性和美观。
5、详略得当
较低层次的职位任务比较具体，可简短、清楚描述。
较高层次的职位任务涉及面广，可概括、抽象描述。
6、应显示工作的真正差异
工作说明书中要能真正体现工作的差异。
五、工作设计
（一）概念、目的、原因
工作设计（Job Design）是指组织为了提高工作效率和员工的工作满意程度，完善或重新整合修改工作描述和工作资格要求的行为或过程。
?什么情况下需要工作设计？
第一，工作设置不合理
第二，组织的管理变革
第三，组织的工作效率下降
?工作分析的目的：明确所要完成工作的任务及完成这些任务所必需的人的特点。?工作设计的目的：明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上、组织上的要求，以及员工的社会和个人要求。
（二）工作设计的形式
1、工作轮换
工作轮换（Job Rotation）让员工先后承担不同的但是在内容上很相似的工作。
其本意是不同的工作要求员工具有不同的技能，从而可以增强员工的内在报酬不，增强员工的满意度。
2、工作丰富化
工作丰富化（Job Enrichment）赋于员工更多、更有意义的任务和责任，使员工得到工作本身的激励和成就感，以增加员工的自主性和责任，提高工作的价值。
3、工作扩大化
工作扩大化（Job Enlargement）是指扩大工作的范围。
扩展一项工作的任务和职责，所扩展的这些工作与员工以前承担的工作内容非常相似，是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能。
4、以员工为中心的工作再设计
以员工为中心的工作再设计（Employee-centered Work Redesign）是将组织的战略、使命与员工对工作的满意程度相结合的一种方法。
5、缩短工作周
正常情况：5×8＝40（小时）。缩短工作周典型做法：4×10 ＝40（小时）。
优点：每周工作次数减少，缺勤率和迟到率下降，有助于经济上的节约。员工在路上的时间减少，工作的交易成本下降，工作的满足感提高。
缺点：工作日延长使员工感到疲劳并可能导致危险，员工在工作日的晚间活动受影响。
6、弹性工作制
典型做法：员工在一个核心时间期间（如上午10点到下午3点）工作。但上下班时间由员工自己决定，只要工作时间总量符合要求即可。
优点：员工可以自己掌握工作时间，降低了缺勤率和离职率，提高了工作绩效
缺点：工作时间延长增加企业的公用事业费，要求企业有更加复杂的管理监督系统。
第一章工作分析概述 1、工作分析----是人力资源管理的基础工作,是人力资源管理科学化、规范化的前提和基础。 任务：是实现某一特定母的所从事的具体活动； 职责：职责是指由一名员工承担的各项任务组成的工作活动； 岗位：是在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合； 2、简答题：工作分析的原则：系统原则、能级原则、标准化原则、最优化原则； 一个岗位能级的高低是由它在企业中的工作性质、任务繁简难易、承担责任大小、劳动强度等因素决定的。岗位的功能越高，其能级越高。 3、简答题：工作分析的内容：1、工作职责分析2、工作流程分析3、工作权限分析 4、工作关系分析 5、 工作环境条件分析6、任职资格条件分析 4、论述题:工作分析是企业人力资源管理的基础，为什么？ ①使人力资源规划更为准确②使工作职责更为明确③使工作设计更为合理④使人员招聘更为顺畅⑤使薪酬体系更为公平⑥使绩效考核更为客观⑦使员工培训更为有效（七个方面的意义,可以稍微阐述一下）5、工作分析在人力资源管理中的应用 1、工作分析与定编定员管理； 2、工作分析与任职资格确定； 3、工作分析与职业生涯发展规划； 4、工作分析与人力资源规划； 5、工作分析与员工选聘； 6、工作分析与员工培训； 7、工作分析与绩效考核； 8、工作分析与薪酬管理； 9、工作分析与员工调动、安置；10、工作分析与劳动安全。 第二章工作分析方法 1、面谈法：面谈法是指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。 运用面谈法需要注意的问题：1、要尊重被询问者，接待要热情、态度要诚恳、讲话要注意方式方法；2、为了提高面谈的效率必须与主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工；3、面谈的场地环境要适合面谈；4、必须尽快和被询问者建立融洽的感情沟通和交流；5、面谈之前应拟订一份详细的提问提纲；6、在面谈中应把握好提问的技巧；7、如果被询问者的工作职责比较多，则应要求他将各种职责分别列出，并按重要程度进行顺序排列；8、面谈结束以后要将收集到的信息资料请任职者及主管浏览核对一遍。 2、问卷法是让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。 问卷的设计一般有3种形式：封闭式、开放式、混合式。 设计问卷时，应注意的要点：六点 ①要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题②问题应有针对性③问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁④易于回答的问题放在前面，难以回答的开放式问题放在后面⑤问题的排列要有一定逻辑顺序⑥采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。3、观察法的种类有三种：①直接观察法②阶段观察法③工作表演法：这种方法对于工作周期很长和突发 事件较多的工作比较适合。 4、工作日志法----又称为工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经 过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法。 5、工作分析系统一般分为两大类：工作导向型工作分析系统和人员导向型工作分析系统。 工作导向型包括：职能工作分析法、任务清单分析系统、管理人员职务描述问卷法、工作执行调查系统、职业测定系统等； 人员导向型包括：工作分析问卷、工作要素法、行为一致性分析方法、临界特质分析系统等。 6、海氏计划的核心：是关于岗位的性质和范围的信息。 7、职业分析清单法在评估培训需求方面非常有效。 8、人员导向型工作分析技术包括：1、工作要素法；2、临界特质分析系统。3、工作分析问卷；4、体能 分析法；5、工作要素清单法； 通常，工作要素法所涉及的工作要素包括：知识，技能、能力、工作习惯、个性特点（简答题） 第三章工作分析的实施 1、工作分析的实施过程的4个阶段：工作分析前的准备、工作信息的收集、工作信息的分析以及工作分
《工作分析与设计》作业 一、概念陈述 1、工作 2、工作分析系统 3、职位分类 4、FJA 5、TTAS 6、工作日志法 7、PAQ 8、工作设计 9、CIT 二、操作与解释 1、以下是PAQ工作分析系统问卷的信息输入举例，请根据此例简要陈述PAQ问卷的 使用过程。 使用程度： NA：不曾使用 1：极少 2：少 3：中等 4：重要 5：不重要 资料投入 工作资料来源（请根据任职者使用的程度，审核下列项目中各种来源的资料） 工作资料的可见来源： 4 书面资料（书籍、报告、文章、说明书等） 2 计量性资料（与数量有关的资料，如图表、报表、清单等） 1 图画性资料（如图形、设计图、x光片、地图、描图等） 1 模型及相关器具（如模板、钢板、模型等） 2 可见陈列物（计量表、速度计、钟表、划线工具等） 5 测量器具（尺、天平、温度计、量杯等） 4 机械器具（工具、机械、设备等） 3 使用中的物料（工作中、修理中和使用中的零件、材料和物体等） 4 尚未使用的物料（未经过处理的零件、材料和物体等）
3 大自然特色（风景、田野、地质样品、植物等） 2 人为环境特色（建筑物、水库、公路等，经过观察或检查以成为工作资料的来源） 2、分析策划 某市城建档案管理办公室每天上午8点上班。员工有一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，该办公室一直运转平稳。 大约从去年开始，主任注意到打字员和档案管理员之间的争执多了起来。当他们找主任讨论这些争执时，可以确定是由于对岗位职责的误解所引起的。打字员感到档案管理员有过多的空闲时间处理私事和进行社交，因此表现出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班，做那些他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。档案管理员强调他们不应该承担任何额外的工作，因为他们的薪水没有反映这些额外的工作。 这个办公室中的每一个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，在那以后，由于计算机系统的应用，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化。但这些变化一直未被写到书面材料中。主任以前曾召开全体员工会议讨论办公室出现的问题，然而，这几个月以来却没有召开过任何会议。 策划内容及要求： （1）你会建议这个主任采取什么行动？ （2）你认为工作说明书为什么在许多组织里没有被更新？ 3、以下是新世纪公司一项HRM活动的背景资料，请根据此内容分析并回答下面问题。 新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。 对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来
第六章工作分析 本章历年考题分值分布 单项选择题多项选择题案例分析题合计 2006年2分- - 2分 2007年4分2分- 6分 2008年3分2分6分11分 第一节工作分析概述 一、工作分析概述★ 考点：工作分析的基本概念；工作分析在组织管理以及人力资源管理中的作用； 工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。 例如： 总经理： 职位概述-- 全面主持公司经营管理工作，组织实施董事会各项决议，对所承担工作全面负责。
****工作职责： 1.主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议；全面执行和检查落实董事会所作出的有关经营班子的各项工作决议； 2.拟订公司的战略规划，制定和组织实施年度工作计划，拟订财务预算报告及利润分配、使用方案，经董事会批准后负责组织实施； 3.制定公司内部管理机构设置方案；制定公司基本管理制度和具体规章制度； 4.主持公司经营班子日常各项经营管理工作； 5.负责对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核； 6.负责召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展； 7.提请董事会聘任或解聘副总经理、总经理助理，聘任中层管理人员； 8.制定公司管理制度和工作标准；决定公司人事管理制度，决定公司的薪资福利体系； 9.决定分子公司总经理、副总经理、部门经理以上人员的人事任命、调动和罢免事项； 10.加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象； 11.行使公司章程和董事会授予的其它职权； ****日常工作任务： 1.签署日常行政、业务文件； 2.审批支出项目和费用报销； 3.主持参与重大商务谈判，代表公司签定商务合同； 4.召开经理室日常工作会议，了解各部门工作进展情况和遇到的问题； 5.奖惩的决定事项； 6.针对企业经营过程出现的问题，协调各部门负责人及时加以解决； ****任职资格： 1.五年以上高层管理岗位工作经验； 2.熟悉汽车贸易及资金融通与运作，具有上述行业多年从业经验；能执行企业总体战略； 3.工作作风严谨；熟悉汽车贸易行业，深刻理解汽车贸易未来发展，思维富有条理，有较强的分析、学习能力； 4.语言表达能力强，善于激励与领导，有良好的职业道德和强烈的责任心； （一）工作分析在企业管理中的作用 1.支持企业战略。 2.优化组织结构。 3.优化工作流程。 4.优化工作设计。 5.改进工作方法。 6.完善工作相关制度和规定。 7、树立职业化意识。 （二）工作分析在人力资源管理中的作用 1.人力资源规划。 2.人员招聘。 3.人力资源培训与开发。 4.绩效管理。 5.工作评价。 6.薪酬管理。 7.员工职业生涯规划。 【例题·单选题】（2007年）工作分析在人力资源管理中的作用不包括（）。
第三章工作分析与工作设计案例分析 1、王强到底要什么样的工人 “王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。” 李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。 听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。” 讨论问题： 王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因 在哪里？ 参考答案：
工作说明是人员选拔和任用的依据。从本案例中看到实际工作发 生了变化，“工作分析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。 2 、我们为什么拿这么多薪水？ “我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？ 原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。于是问题就出来了。 有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么
A. 按设备定编定员 6．胜任岗位工作要求具备的技术能力称 B. 应会 10．员工培训也有一个培训效果问题，需要进行 C.投资收益分析 A. 工作描述 16．使该工作与其他工作区分开来的标志性文件是 B. 工作概要 17．给出问题的各种备选答案，要求被调查者根据实际情况进行选择的问卷方式属于 B. 封闭式问卷 18．企业中各个岗位功能的等级是 B. 能级 19．一般检修工、质检工、电工等采用哪种方法定编定员 B. 20. 企业内各种辅助生产或服务性部门的定编定员适合下列何种方法 按工作岗位 D. 按比例定编定员 21．在一个组织内，岗位的功能越大，其能级就越 22．胜任岗位工作要求具备的专业理论知识称 23．任职者为了履行职责需要做的事情称 B. 高 C. 应知 C. 工作任务 24．岗位分类适用于 C. 各种企业、事业单位 前或未来的工作绩效称 A. 员工培训 D. 工作丰富化 工作分析与职位设计 单选题 1．在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合叫做 C. 岗位 13．任职者在组织中特定工作岗位上承担的责任是 D. 工作职责 21．工作评价是对企业各类岗位的（ ）进行衡量的过程 C. 相对价值 29．对员工的未来发展潜力及可能承担的工作做出评价称 A. 发展潜力评价 2．各类岗位、人员的比例变化是 D. 随企业规模与业务发展情况变化 3。企业管理人员和工程技术人员的定编定员适合下列何种方法 A. 按组织机构、职责范围和业务分工定编定员 4．对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等是 B. 岗位分类 5．以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种，宜用哪种方法定编定员 7．为实现某一特定目的所从事的具体活动称为 A. 任务 8．人力资源管理的基础和前提是 C. 工作分析 9 最为普遍的确定关键事件的方法是 A. 工作会议 11．用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求是 12．通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值称 C. 工作评价 13．任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法称 （ C. 工作日 志法 14．在大量收集工作信息的基础上，详细记录其中的关键事件，进而分析出岗位特征及要求的方法是。 C. 关键事件法 15．人们分析和思考问题的能力是 C. 认知能力 25．使用一定的科学方法，通过对员工在知识、技术、能力和态度等方面的训练，提高员工的能力，从而提高员工当 26．对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以 及人员资格条件等所做的统一要求称 C. 工作说明书 27．工作分析与工作评价制度首先在下列哪个领域得以推广应用 C. 工商企业 28．面谈法适用于是 B. 对文字理解有困难的人群 29．根据组织历史上的人员资料，采用影响组织人力资源变化的因素作为变量，预测组织在未来某一时点完成预计任 务所需要的人员数量是 D. 统计学法 30．有可能提供关于工作的最真实、最可靠的信息的主体是 B. 工作任职者 4．绩效评估的方式由什么决定 B. 绩效评估标准 1. 胜任岗位工作应具有的知识结构和知识水平称 B 。知识要求 3．工作分析成败的关键是 C. 科学的工作分析方法 28．通过增加工作深度来使员工对工作拥有更多的自主权、独立性和责任感是 8．工作分析项目的确定依据是 A. 工作分析的目的 20．根据“应知”“应会”的要求，列出本岗位的典型工作项目，以便判定工人的实际工作经验以及应知应会的程度， 采用下列什 么方法。 A. 工作实例 23．工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作信息，并进行分析和归 纳总结的方法是 D. 观察法 14．对工作总体职责、性质的简单描述称 B. 工作概要
案例分析及方案设计 一、案例分析题 案例五： 某居民小区位于本市郊区外环线边缘，小区内有住户1840户，长住居民5300多人，基本上都是由二十世纪五六十年代支边支农回城的人员、动迁人员和外地入住人员组成。小区人员有三大特点：一是无业和生活困难的居民多；二是六十岁以上的老人多；三是外来人员多。小区接上级综合治理部门的通知，要求在小区各楼道内安装电子防盗门。然而有的居民认为，外来人员多的楼道，安装防盗门的实际意义和效果不大；有的居民觉得经济困难，拿不出钱来安装；还有人顾虑，防盗门质量不一定有保障，等等。面对不少居民都拒绝安装电子防盗门的情况，如何将该项工作顺利推进。社区干部前来向社会工作者求助。 问题：1．上述案例属于社区社会工作的哪个范畴? 2．试分析部分居民拒绝安装电子防盗门的深层原因是什么。 3．社会工作者应采取什么样的介入方法，帮助社区干部有效推进工作开展? 答题要点：1．本案例属干社区治安工作。 2．深层原因：(1)社区内生活困难人员多，难以支付安装费用；(2)社区居民结构复杂，难以统一思想；(3)对防盗门的产品功能及质量不信任等。 3．介入方法和策略：(1)运用小组工作方法，听取各居民住户的意见和建议，必要时还可以召集小区内的党员、意见较多人员和部分骨干开座谈会；(2)运用社区居民领袖教育的方法。召开楼组长、楼代表会议，传达工作精神，统一他们的思想；(3)采取行动策略：对于防盗门质量问题，可以与生产安装企业进行沟通，在小区内现场展示和演示几种防盗门的样品；(4)加大宣传力度，对社区冷漠居民和反对居民进行个案工作，有针对性地提供心理安抚和调适。 案例六： 某个寒冬凌晨，某居民小区的一幢老式砖木结构居民住宅由于户外电气故障而遭受了火灾。大火烧毁了3户居民的全部家当，还殃及了另外19户居民，使他们的家庭财产蒙受了不同程度的损失。当时正值一年一度的春节即将来临之际，火灾使受灾居民的正常生活受到了严重的影响。怎样才能让这些居民安心过年呢，社区干部急在心头。 问题：1．试分析上述案例中受灾居民面临的困难有哪些方面。 2．为了帮助这些居民平稳过好年，社会工作者应采取哪些策略? 答题要点：1．面临的困难：(1)如何在家财尽毁的情况下，有安身之地，对抗严寒；(2)怎样在最短时间内，置办起生活必需品；(3)怎样从悲伤中重新走出来，用积极的心态迎接新年；(4)如何重建家园，等等。 2．采取的策略可以有：(1)运用社会工作研究方法。深入了解每家每户的不同问题和需求；(2)运用个案或小组社会工作，帮助受灾居民走出阴影，树立乐观心态；(3)动员社区居民伸出援手，捐款捐物，帮助他们渡过难关；(4)运用社区工作方法，发现、挖掘、调动、整合社区内外资源．帮助居民们重修房屋。 二、方案设计题 案例一： 每年初三学生都会面，临严重的中考压力，学校为了帮助同学们更好地度过这个阶段，准备开展一些活动。作为一名学校社工，请你针对初三学生的特点和需求，拟订一份活动服务方案。
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差, 而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。 分析 这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标 [并与工资挂钩] 反而导致了矛盾加剧和利润下降？ 经过仔细分析总结出几个基本问题： 1. 设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。 2. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。 3. 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。 4. 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。 5. 这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。
工作分析(Job Analysis) 又称职位分析、岗位分析或职务分析 工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示： 通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。 职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。 工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。 对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析； 由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析； 对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。 在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义： 1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。 2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。 3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。 4、工作分析有助于实现量化管理。 5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。
华为工作分析与工作设计 一、工作分析 （一）操作指南 1、职位分析 职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。 （1）职位分析的原则 －分析而非罗列 职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易理解的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无关联的、琐碎的工作的罗列。 －分析的是职位而不是任职者 职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因素，关注的是职位本身。涉及到职位的现有任职者，只是因为他/她最了解该职位。 －基于事实而不是判断 职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清晰地了解事实。职位分析者只提供事实证据，职位分析的结果——职位说明书可以为他人提供评判的依据。职位分析者的观点，如关于职位需要的经验和技能，可能是比较深刻而有意义的，但这已经超出了职位分析的围。 －描述的是职位现状而非假设 职位分析者的责任是了解职位在某一特定时间的状况。职位描述不应成为对以往职位职责或未来设想的描述。 （2）职位分析流程 职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。职位分析一般包括以下步骤：收集有关职位容以及职位间关系的信息；分析、整理这些信息；将这些信息以简明、系统的方式表示出来。主要采用职位说明书的格式。 （3）职位分析的容 职位分析的容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。 2、职位类别
为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。 管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。 营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。 技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。 专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。 操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作容重复性高的职位。 3、工作分析方法 （1）定性分析 ○1观察法 ○2面谈法 ○3问卷调查法 ○4员工记录法 ○5工作实践法 （2）定量分析 ○1工作分析计划表分析法 ○2职能工作分析法 ○3职位分析问卷法 ○4职业测定制度 4、职位评估 职位评估是通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值的过程。 HAYGROUP多年的实践经验表明，有三种基本的职位容要素（知识技能、解决问题、应负责任）是所有职位共有的，可以通过它们进行可接受的职位大小的
6.工作分析，是人力资源管理的基本工作，通过（）和所要分析的组织的管理工 A.组织发展战略 B.组织机构图 7.工作丰富化的手段不包括（ A.增加与上下级的沟通与反馈C.组织管理模式 D.组织管理幅度 B,构成自然性的工作单元 纵向扩充工作负荷 ）的内容。 哪个不是选择的依据？（ A.根据目标进行选择 C.根据岗位特点进行选择 14.岗位分析的中心任务是（ A.为生产管理提供依据 C.为财务管理提供依据 B.根据具体对象进行选择 D.根据实际条件进行选 择）. ?为人力资源管理提供依据 .为战略管理提供依据 工作分析与设计复习题单项选择题 1.工作分析的实施步骤是（）。 %1确定工作分析信息的用途 %1选择有代表性的工作进行分析 %1搜集与工作相关的背景信息 %1同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 %1搜集工作分析的信息 %1编写工作说明书和工作规范 A.①③⑤④⑥② B.①③②④⑤⑥ C.①③②⑤④⑥ D.②①③⑤④⑥ 2.采用（）进行工作分析，成本最高。 A.关键事件法 B.问卷调查法 C.访谈法 D.观察法 3,在选择搜集工作信息的方法时，首先要考虑（）。 A.职位特征 B.任职者特征 C.组织战略 D.工作分析的目的 4.确定信息来源，是工作分析程序中（）阶段的工作。 A. 准备 B. 描述 C. 调查 D. 计划 5.国外有关学者从管理角度提出著名的工作分析公式,把工作分析所有回答的问题归纳为 ）。A. 4W1H B. 5W1H C. 6W1H D. 7W1H 序目录来进行。 8.观察法是工作岗位信息分析的一种基本方法，而观察法具体内容并不包括（ ）。 A.直接观察法 B.间接观察法 C.阶段观察法 D.工作表演法 9.常用的收集工作分析信息方法有下面诸种，而属于量化的工作分析技术是（ ）。 A.现场工作日记与日志法 B.秩序分析法 C.问卷法 D.职位分析问卷法 10.在进行岗位工作分析时，所需获得的相关信息中并不要求包括（ A.工作对人的要求 B.工作中所需资源 C.工作所需的社会关系 D.工作中人的行为 11.如果工作分析的目的是为了确定绩效考核的标准，那么其侧重点应该是（ ）。 A.该职位的工作职责 B.衡量每一项工作任务的标准 C.确定每一职位的相对价值 D.职位工作量 12.采用“工作日记法”进行工作分析，适用于（） A.工作循环周期较短，工作状态较稳定的职位 B.简单且易模范的工作 C.脑力劳动为主的工作 D.非常规性工作 13.在进行工作分析时应有针对性地选择一种或多种方法，这样才能取得较好的效果，下列
组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组
组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，
不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。 2、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 3、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 4、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 5、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的
作业岗位设计中人机工程学案例分析 一、检验作业岗位设计原则 在工业生产中，涉及到控制产品质量水平的作业称之为检验。检验的方法有直观目视扫描，人工测量和自动测量。对于多品种、小批量产品的检验，一般采用目视扫描检验。产品通常在传送带上移动或自动送至检验作业岗位，而工艺过程控制是在时间限制的压力下检验产品。显然，检验作业的效能与产品质量控制水平密切相关。为了给检验人员创造一个方便、舒适的作业岗位，以保证检验效能，对检验作业岗位提出相应的设计原则。 ①使检验人员尽可能采用向下的观视角，而不用向前的和向上的观视角。 ②让被检产品向检查人员方向移动而不是离开检查人员方向移动，见图5-1。如果产品从右向左或从左向右横过检查人员的视野，不会出现很大差别。对每分钟移动18m 的产品至少应有30cm 观视范围，并排除观视范围内的所有障碍物。 图5-1检验移动产品的观察方向 ③工作面高度应由人体肘部高度确定。统计研究指出，人的肘部高度约为人体身高的 63% ，而工作面的高度在肘下25 ---76mm 是合适的。 ④坐姿作业比站姿作业要好，因为心脏负担的静压力有所降低，而且坐姿时肌肉可承受部分体重负担。如选择坐姿作业，必须提供舒适的、且可调节的座椅。 ⑤选用可调座椅时，可能会造成检验者脚不着地的情况，此时必须使用脚踏板支持下肢的重量。 ⑥无论坐姿或站姿作业，都应给检查人员用辅助活动来中断检查周期的机会，以便调节视力和体力，减轻作业疲劳。通常一次连续监测时间不超过30min 。 二、立姿检验作业岗位设计 1．纸张取样检验作业基本要求 在纸张生产系统中，纸幅以0.6m / min 的速度运行，检验员在纸机尾端仔细检查宽度90cm
2013年工作分析与职位设计练) 遍(10习题汇总 工作分析与职位设计 单选题 1．在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合叫做 C.岗位
13．任职者在组织中特定工作岗位上承担的责任是 D.工作职责 21．工作评价是对企业各类岗位的（）进行衡量的过程 C.相对价值 29．对员工的未来发展潜力及可能承担的工作做出评价称 A.发展潜力评价随企业规模．各类岗位、人员的比例变化是 D.2 与业务发展情况变化。企业管理人员和工程技术
人员的定编定员适合下列何种方3 按组织机构、职责范围和业务分工定编定员法 A. ．对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等是4 B.岗位分类．以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工5 种，宜用哪种方法定编定员A.按设备定编定员 B.应会6．胜任岗位工作要求具备的技术能力称任．为实现某一特定目的所从事的具体活动称为7 A. 务工作分．8人力资源管理的基础和前提是 C. 析工作会 A.最为普遍的确定关键事件的方法是9． 议 10．员工培训也有一个培训效果问题，需要进行 C.投资收益分析 11．用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工
作职责与工作环境等所做的统一要求是 A.工作描述 12．通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值称 C.工作评 价 13．任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法称 （ C.工作日志法详细记录其中的关键事件，14．在大量收集工作信息的基础上，
关键事件法进而分析出岗位特征及要求的 方法是。 C. C.．人们分析和思考问题的能力是认知能力1516．使该工作与其他工作区分开来的标志性文件是 B.工作概要．给出问题的各种备选答案，要求被调查者根据实际情况进17 行选择的问卷方式属于 B. 封闭式问卷 级个等功岗位能的各业．18企中是 能级 B.19．一般检修工、质检工、电工等采用哪种方法定编定员 B.按工作岗位企业内各种辅助生产或服 务性部门的定编定员适合下列何20. 按比例定编定员 D.种方法越就级能其，大越能功的位岗，内织组个一在．21． B.高 22．胜任岗位工作要求具备的专业理论知识称 应知C.23．任职者为了履行职责需要做的事情称
岗位分析和工作设计 对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。 人力资源的招聘与选拔 根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。 雇佣管理与劳资关系 员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。 入厂教育、培训和发展 任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。 为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。 工作绩效考核 工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
第一章工作岗位分析与设计 1 人力资源规划的基本概念广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划和战术规划的统一；狭义的人力资源规划是为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2 工作岗位分析的主要来源 1）书面资料；保存的各类岗位现职人员资料记录以及岗位责任的说明，如现有的岗位职责、招聘广告等2）任职者的报告；可通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。 3）同事的报告；可以从任职者的上级、下属等处获得资料。这些资料可以弥补其他报告的不足。 4）直接的观察；工作现场观察对于任职者会造成一定的影响，但它能提供一些其他方法所不能的信息 3 工作说明书的内容 1、基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。 2、岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 3、监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 4、工作内容和要求。它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。 5、工作权限。为确保工作的正常开展须赋予每个岗位不同权限，但权限必须与工作责任相协调、相一致。 6、劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。 7、工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 8、资历。由工作经验和学历条件两方面构成。 9、身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。10、心理品质要求。应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。 11、专业知识和技能要求。 12、绩效考评。从品质、行为等多个方面对员工进行全面的考核和评价。 4 起草和修改工作说明书的具体步骤 1.需要在企业单位进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。 2.企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对说明书的订正、修改提出具体意见。为了保证说明书科学性、可靠性和可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿増删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由企业单位
XＸ公司的薪酬设计案例分析 XＸ公司是一家合资公司，公司成立于19９５年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人,在全国有１７个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大,企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚,原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少,单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵,这样做带有很大的个人色彩,公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰,内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别,基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平,无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里
都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目?这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为:解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础;其次，在职位说明的基础上,对职位所具有的特性进行重要性评价,我们依据国际上被广泛使用,是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外,依据公司职级图、薪资调查的数据,公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计,此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法,该公司领导对最终形成的方案十分满意,因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了,薪酬分配政策的公平性,也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。
（工作分析）工作分析与职 务设计
《工作分析和职务设计》教学日历 工商0301,管理学院,华中科技大学 教师:朱颖俊PHD副教授2006、4-5 电话:87556435(O)87540466(H)63007589(小灵通) 办公室:逸夫科技楼南楼842# E-mail: sashimi008@https://www.doczj.com/doc/4f10001366.html, 学分:2(32学时/6周) 时间：周壹：3-4节（东9A304）；周三：1-2节（东9A303）；周五：3-4节（东9A216）先修课程名称: 管理学；组织行为学；人力资源管理 课程的性质和任务： 《工作分析和职务设计》是现代人力资源管理所有职能（即人力资源获取、整合、保持和激励、控制和调整、开发等职能工作）的基础和前提，只有做好工作分析和职务设计，才能据此有效地完成各项人力资源管理的具体工作。开展工作分析有助于全面地了解各类工作职务的特征、工作行为的模式和工作的程序及方法，其结果可应用于人员招聘、职工培训、绩效评价、工资管理等许多方面。因此，搞好工作分析对于搞好人力资源管理工作具有极其重要的意义。 本课程是人力资源管理专业的专业主干课。通过本课程的学习，学生应该了解和掌握工作分析的程序、方法、工作说明书的编写、工作调查和职务设计的有关知识和技能。本课程旨于提高学生对于工作分析的应用能力和操作能力，通过本课程的学习，学生应该具有独立从事工作分析活动。 课程要求： 本课程是壹门应用性较强的课程，学生除了对于工作分析的概念、关联理论有相当的了
解外，更应注意工作分析的方法、程序、工作说明书的编写、工作调查和职务设计的技能和于实际应用中的注意事项。 授课形式： 一、授课：主要介绍工作分析和职务设计的原理和方法 二、案例分析：通过分析使学生领会理解原理及方法的应用 三、实践模拟：针对某壹组织，对各职能的主要工作进行分析?描述，最后制定出具体的职务 规范。使学生完全掌握分析和设计的方法。以小组的方式进行。 四、分析及设计结果论证：寻找论证的方法，使方案具有可行性 评分：作业20%；考试80%；缺勤3次之上不准参加考试。 课件：郑晓明、吴志明，工作分析实务手册，机械工业出版社，2002年 参考书： 1.高新华，如何进行企业组织设计，北京大学出版社，2004年 2.王小艳，如何进行工作分析，北京大学出版社，2004年 3.龚晓路、黄锐，人力资源管理体系专业设计，电子工业出版社，2004年 4.余凯成等，人力资源管理，大连理工大学出版社，2001年 5.张德主编，人力资源开发和管理，清华大学出版社，2001年 6.彭剑锋著，人力资源管理概论，复旦大学出版社，2005年 7.哈佛商学院MBA教程系列，人力资源管理，红旗出版社，1997年 8.加里德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社，1999年 课程进度： 第7周(4.3-4.7) 第壹章企业组织设计