万科领先的集中采购模式
为什么万科所到之处对其他开发企业形成摧枯拉朽的竞争之势？
没有别的原因，只因为：
同样的品质，万科敢卖更低的价格，
同样的价格，万科能提供更高的品质。
万科为什么敢降低价格而品质更优？
原因无他，只因为万科通过领先的集中采购模式，在保证品质的基础上，把材料价格压缩到了极致......
现在，就带您领略万科的集中采购模式.
第一部分：
万科集中采购管理体系
1 .采购管理发展模式
2.采购组织机构设置
①集团成本计划管理委员会：集团采购管理的决策机构；
②集团集中采购工作小组：集团战略供应商工作；
③集团采购管理中心：集团采购管理日常工作；
④地区采购领导小组：地区采购的决策机构：地区工程管理部等：采购管理日常工作
采购原则
①资质审查原则
②全面招标原则
③网上招标原则
④多权分立、集中管理原则
⑤可追溯原则
3.采购管理概要流程
战略采购流程
直接采购流程
一般采购流程
4.集团集中采购
集中采购给企业带来的效应
优化采购流程
集中采购方式的解释
从管理的效率、比较优势考虑甲供、甲控、分包的细化
从运用供应商的技术、资源，以优势互补
对客户的消费喜好调研
一些精装修建材的战略供应商也在不惜投入较多财力以研究客户喜好、热销品牌及型号规格，对万科的装修部品定样提供增值服务。促进战略供应商对研发的促进。
供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法
供应商对供方的管理经验
专业技术培训
产品技术调研、供应市场调研，采购人员从而成为产品专家、市场专家。
集中采购的制度要求：产品技术、市场调研
调研目的(按实际工作任务调整)：
提供产品信息及供应商资源信息，引导“正确采购”
为策略性采购工作做基础调研，扩大“策略性采购”的范围为采用甲供还是发包做基础调研，优化“资源整合”
为设计口提供选型及定样指引，“采购职能”提前介入
配合销售调研，对部品选用定位及项目竞争对手选用部品的调研，对提升业主满意度最大价值点的调研
供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法新产品、新技术研究及应用评估……
制度要求—
—甲供材料设备进场验收
制度要求—
—供应商量化管理体系
供应商量化评估评级体系的必要性
建立统一的评估标准，减少感性判断
为供应商提供最佳供应商水平的标杆，找出差距，改善提高
标准评分机制为从入围供应商中选出合适的供应商提供参考数据及指标
评估分数是供应商分级及发展计划依据之一
有利于直接激励供应商，提升关系认同度
制度要求—
—采购发展的衡量标准
6.万科集中采购管理制度
7 采购工作的要点
一个规定是：
材料设备采购管理规定
两个计划是：
材料进场计划、物资采购计划三种模式是：
直接采购
三方合同
限价
四个指引是：
供应商资质审查指引
材料设备招投标操作指引集团统一采购操作指引定点采购操作指引
五个原则是：
资质审查原则
公开透明原则
技术性原则
可追溯原则
利益最大化原则
8 采购工作的方法
9 供应商管理
10 物料管理
11 采购管理职能归纳
万科集团战略采购标准化 一、组织设计及职责划分 由于实施战略采购必然涉及到组织权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响到战略采购活动获得资源的能力甚至战略采购工作的成败。万科将集团采购-区域采购-分公司定点采购统一作为一个战略采购体系。其中，只要是全国性品牌、全国性的服务由集团统一采购；区域品牌由区域采购；一些当地采购最有利的零星采购则由分公司负责；项目公司则无采购权限。 从集团到分公司，万科均设置了采购部门，但其分工有所不同。万科将总部采购部门定位为全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理流程固化，协调内部采购协作等。而为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，未来将把更多的采购权力逐步下放到区域这个层级。目前总部负责10项左右的战略部品采购，而区域则承担了70%~80%战略采购任务，平均在40~50项左右。 二、战略采购核心流程 1.战略采购过程3个管控点 万科战略采购流程涵盖了可研、招投标、实施及评估四大阶段，贯穿整个采购生命周期。由战略采购管理中心主导采购工作的执行和资源的协调，各职能分管副总组建战略采购领导小组负责招标决策管理及评标原则的审定。 同时，为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自于项目一线的阻力。在采购过程中，有三个点需要重点管控： (1)招标文件的评标原则需要在实施方案发布后还单独审批一次，取得各方高层的一致确认，防止后续的反复，提高后续招标效率。 (2)招投标阶段评标时，将生成初评报告提交给领导小组审批，主要通过会议形式审批。这是一个重要节点，因此万科规定进行评标必须不少于11人参与，其中7个总裁级人员都必须要参加。在审批前，采购人员必须针对各方面的问题做好充分准备，争取一次性通过，因为一个季度只有一次评审机会，如果通不过将直接影响采购小组的绩效。
房地产招标管理流程 1.目的为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。 2.范围本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。 3.职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。 3.2 万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。 4. 方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定） 4.1 总则 4.1.1 本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。 但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报《承包商考察结果审批表》，报公司招标工作小组批准后确定承包单位；（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（3）某些地方政府垄断工程。 4.1.2 工程招标应遵循以下原则： 4.1.2.1 全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位； 4.1.2.2 整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。 4.1.2.3 事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。 4.1.2.4 资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。 4.1.2.5 合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。 4.1.2.6 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。 4.1.2.7 保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。 4.1.3 招标管理机构及职能划分 4.1.3.1 招标管理机构 ◆公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理（可作授权）、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等；招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对定标起集体决策的作用。 ◆工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作的具体操作。 .....
UPVC水电管材战略采购实施方案 第一部分供应商分析 一、材料特性及供应商资源： UPVC管材为“硬聚氯乙烯塑料管”的简称，属于轻质管材，主要原料为聚氯乙烯，辅料为填充料及稳定剂，经济的运输半径约为500公里，每车能运材料约为10万元，运输费用约为5000元，占材料成本5％。 经初步了解，市场上的供应商按生产基地分为全国性和区域性，全国： 全国供应商：川路、金德、顾地、国通、公元（永高）、华亚、联塑 区域供应商：八达、宝狮、德塑、环宇（锚牌）、南塑（皇冠牌）、宏塑、光华、中财、汤臣 全国供应商 全国供应商一般是生产时间较长，实力较雄厚，在全国部分地区建立生产厂的供应商。此类供应商能保证全国及时供货。 川路集团在四川、广东、上海、北京均有工厂，为万科公司战略供应商； 金德集团为上市公司（深交所000639），在沈阳、株洲、德州、清远、京华、宝鸡、淄博设有工厂； 顾地集团在广东、湖北、北京、重庆，国通在天津、合肥、广州、重庆设有工厂； 公元集团旗下永高塑料管材公司在杭州、深圳设有工厂； 台湾台塑集团南亚塑胶工业股份有限公司在芜湖、东营设立塑胶管材厂，品牌为华亚； 国通集团主要生产大口径室外管，小口径PVC管材产量非常小，建议不纳入供应商范围； 联塑集团产品在二线城市使用较多，但质量难以保证，深圳公司没纳入合格供应商名单，建议不纳入供应商范围。 区域供应商 此部分公司非常多，但是没有在全国设厂生产，运输成本较高，如从广东运到北京，运费约占材料价格的10％。因此该部分厂家在成本控制上非常不利。
建议不做战略采购供应商范围。 二、材料档次选择 PVC水电管材大部分为暗埋的材料，部分排水立管沿外墙敷设，对材料的耐候性有较高的要求，填充料（成本为主要原料的5％，含量占管材的20％）多将影响材料的耐候性及抗拉拔性能。由于2004～2005年聚氯乙烯的涨幅约30％，部分厂家大量增加填充材料，管材变脆，拉伸强度不够，市场上出现了大量不合格产品。此部分产品在施工过程中容易被破坏，造成暗埋的管材赌塞，另外，明敷管材耐候性将较差，容易脆裂。 集中采购必须保证管材的合格，在供应商考察过程中我们将采取随机抽取管材及管件，送权威机关检验产品性能参数是否能达标。检验一个型号的产品费用约为500元，每个厂家检验DN100的管材及90度弯头，检验的费用另外，我们需要对产品的容重进行分析，了解产品含石灰石的比例。 综上所述，需要在采购过程中保证采购合格的产品。 三、战略供应商数量及入围条件 1、品牌知名度高，质量有保证； 2、在各地均有供应点并可以提供充分的售前、售中、售后服务； 3、承诺不单计运费。 四、供应商初步入围计划 经过上述分析，我们建议以下供应商入围投标： 所有入围供应商均应提供投标系列材料展板，中标品牌的展板由集团封样保存，其余退还给各投标单位。 所有入围的供应商，均应提供原材料产地证明、产品检验合格证明等能证明材料质量能符合我公司技术标准的书面文件。 五、供应商考察计划 建议对下列重点品牌进行考察： 川路——考察广东工厂； 金德——考察湖南株洲工厂 顾地——考察广东高明工厂
Word 版房地产资料来自: https://www.doczj.com/doc/7b17992721.html,/dichanjiaoliu 工程采购管理程序 编制 王卫锋 日期 2002-8-26 审核 唐激扬 日期 2002-8-26 批准 刘荣先 日期 2002-8-26 流程要素 流程目标： 流程时间要求 流程监控点数目 流程主要责任岗位 采购管理部 流程涉及职位数目 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 2002-10-15 A/1 5.1、4.5.1、5.3、5.4.2、5.4.8、 7 王卫锋 唐激扬 刘荣先 2003-3-3 A/2 4.1、4.2、4.3、4.4、4.5、 5.2、 5.3.1、5.3.5、5.3.6、5.4、5.5、5.6、5.7、6、7 王卫锋 唐激扬 刘荣先 2003-9-23 A/3 4.4.3、 5.4.3、5.3.2、5.4.4、5. 6.2、6.5、 7.2 姜丽丽 唐激扬 刘荣先 2004-6-14 A/4 采购计划、招标要求 杨津湘 唐激扬 刘荣先 2005-5-8 A/5 2、4.1、4.1.2、4.4.1、5.1.8、 5.2.1、5.3.1—5.3.6、5.5.2、5. 6.3、8（增） 徐 建 方 菲 唐激扬
word版文件由地产交流群网友提供,群号127644268
1.目的 确保采购的工程产品或服务符合规定的采购要求，并依据采购的工程产品或服务对工程建设及项目整体品质的影响进行控制。 2.适用范围 2.1.本公司用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的采购管理工作。 2.2.区域各公司差异按第8条款执行。 3.术语和定义 3.1.工程采购：用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的采购。 4.职责 4.1.采购管理部 4.1.1.负责工程供方管理。 4.1.2.依据项目开发作业计划编制、更新部门采购计划。 4.1.3.负责经办单笔金额超过五万元的工程采购实施以及合同签署。 4.2.成本管理部 4.2.1.负责编制经济标书报价要求、工程量清单。 4.2.2.负责目标成本的预测或编制标底参考造价。 4.2.3.负责评审采购要求。 4.3.万创公司 4.3.1.负责提供工程采购用图纸。 4.3.2.负责确定设备材料样板的建筑性能、效果。 4.4.项目经理部 4.4.1.负责组织编制、更新项目开发作业计划，其中包括项目工程采购计划。 4.4.2.负责组织确定工程采购的技术及质量要求。 4.4.3.负责汇总及填写《工程采购技术要求及质量要求》。 4.4.4.负责经办单笔金额小于等于五万元的工程采购以及合同签署。 4.4. 5.负责工程采购合同履行。 4.5.工程总监 4.5.1.负责批准工程供方资质预审结论； 4.5.2.负责批准工程供方履约评审结论。 4.6.工程采购/招标领导小组
资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 万科工程管理--材料采购管理2 地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与 义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时 请详细阅读内容
消防局指定产品采购工作程序 目的：维护公司利益，对消防局指定产品，包括灭火器、灭火器箱、消防箱及其他相关设备在具备《上海市消防产品准用证》的前提下，以较低的价格进行采购，并对采购过程进行有效控制，确保第一时间解决问题。 范围：适用于公司工程系统一切消防指定产品的采购工作。 职责： 3.1工程部是消防局指定的甲供材料采购的主管部门，负责采购全过程的操作。 3.2设计部、预算部、财务部是材料设备采购的协办部门。 程序： 4.1设计部负责提供消防设计图纸给予工程部主管工程师。 4.2主管工程师接图后，送消防部门审图，并确定设备供货及安装单位。 4.3项目主管工程师按《关于工程发包、材料（设备）采购、设计任务委托实行招标管理制度的实施办法》起草招标书，规定质量、数量、生产周期、安装周期、保修期等要求，以招标形式选择三家单位（包括消防局指定单位）进行招标询价。 4.4供方将投标书送达我公司后，主管工程师就各标书内容进行评估，确定合理价格，希望消防部门指定单位接受。 4.5消防局指定产品合同签定。 4.6送货请安装单位共同验收并安装。 4.7工程竣工后，报消防部门申报验收。 相关文件： 5.1给水排水工程设计与施工规范。 5.2上海市建筑安装工程质量控制实用手册。 5.3上海市消防工程验收条例。 本程序文件应发放到下列人员：
房地产集团企业战略采 购及实施策略 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
0 前言 如果你用GOOGLE搜索“SCM”与“外包”两个关键词，分别可查询到2720万和529万条相关记录，大于“超级女生”搜索到的459万条相关记录，这足以说明这两个词的热度。也正是在这种背景下，众多国内企业（当然也包括房地产企业）把舶来的SCM当成是救命稻草，并进行了不同程度的尝试。 作为全新的采购组织方式，战略采购可以较大程度地提高采购效率，并有效降低采购成本。对于整个社会来说，基于合作伙伴的关系也比只基于合同的关系更符合开发商、供应商以及最终客户的利益。万科在2000年左右就进行了战略采购的尝试并收益颇多，金地、复地等由于开发规模相对较小的缘故，战略采购起步相对较晚，但在行业更加成熟的环境下实施起来风险会更小。孙宏斌曾经高调地称要打造“顺驰链”，顺驰的供应链在一定程度上支撑了其业务的全国性高速扩张,虽然英雄般地称为中国第一家年销售额过百亿的房地产开发企业，但顺驰终究未能有效规避因企业快速发展而累积的经营风险，最终被香港“路劲基建”收购。 表面上看，房地产开发属于资源整合型行业，大型房地产集团公司进行供应链管理或战略采购很有必要。但由于中国房地产市场成熟度较低(主要体现在房地产市场发展时间短、各相关专业市场成熟度低及行业集中度较低)、地区性差异显着(各地政策、经济、文化、气候、地质条件迥异)、部品的工业化生产程度较低以及建造过程中大量的手工劳动，加上国家宏观政策的不稳定，开展该项工作的难度不可谓不大。而房地产开发的利润太多依赖于市场大势、土地以及财务成本，因此并非所有的地产开发企业都真正注重内部运营能力的提升。但对于那些开发规模大、项目数量多、追求可持续经营的大型房地产开发企业来说，进行战略采购不仅能够极大提高采购效率、降低内部管理成本以及有效地节约采购成本，通过借助社会的优质资源和企业形成优势互补。而且更有意义
工程采购实施细则 1.目的 规范采购业务流程。 2.适应范围 本方法适用于万科企业股份有限公司控股房地产公司所开发项目的工程施工、监理/咨询服务、材料设备供货、配套工程和维修工程等工程类集中采购和分散采购（含甲指乙供）。 3.术语和定义 3.1.采购文件是指采购实施过程中发给供应商邀请其报价的正式文件， 包括招标文件和报价邀请函等。 3.2.入围供应商是指在具体采购业务实施前，通过筛选确定为拟邀请参 与投标或报价竞争的供应商。 4.职责
5.工作程序 5.1.采购前期工作 5.1.1.项目采购实施前，采购负责部门组织相关部门编制采购策划和采 购打算。 5.1.2.采购策划应在“工程治理策划书”中明确，采购策划内容详见《工 程采购治理方法》9.1.1条。 5.1.3.采购打算应在施工进度打算完成后进行制作，采购打算内容详见 《工程采购治理方法》9.2.1条。 5.1.4.采购负责部门在不同项目的采购打算制定中应起到统筹作用，并 负责整合需求实施集中采购。 5.1.5.在具体产品/服务采购实施前，采购负责部门应编制相应的具体采 购方案，报采购决策小组批准。 5.2.入围供应商的选择 5.2.1.具体采购方案中应确定入围供应商名单。入围供应商只能从PDC 上通过认证的供应商或差不多有业务且截至新采购业务启动时评估结论为“可同意的”及以上供应商中选择。 5.2.2.关于其它区域/公司认证的供应商，在选择入围供应商时，应对其 异地施工或供货能力进行客观推断，并在采购方案中讲明选择其
入围的依据。 5.2.3.公司内所有职员均能够推举供应商。为规避推举风险，推举人应 回避与被推举供应商的相关业务决策。合作过程中推举供应商出现问题，推举人无须承担责任。 5.2.4.选择入围供应商的原则：保证有充分的竞争。严格禁止相互之间 有关联关系或关联业务的供应商参加同一项工程的竞争。 5.2.5.采纳邀请招标方式时，参与投标的供应商不得少于三家；多标段 同时发标时，一个标段不得少于三家投标供应商，能力不足的供应商不得参加两个以上（含）的标段投标。 5.2. 6.采纳竞争性谈判方式时，参与谈判的入围供应商不得少于两家。 5.3.采购实施 5.3.1.关于集中采购和分散采购，均按采购方案中确定的采购方式（邀 请招标、竞争性谈判、直接托付中的一种）所对应的流程实施； 30万元以下（含）能够采纳零星采购方式。但不得为了实现零星采购而人为肢解采购业务。 5.3.2.邀请招标 5.3.2.1.招标文件的编制 5.3.2.1.1.采购负责部门编制招标文件，成本治理部、法律人员（必要时）、 项目经理部（必要时）应依照职责分工负责提交相应的组成部 分或意见，由采购负责部门在PDC平台发起招标。 5.3.2.1.2.招标文件分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范 围、项目简介、工期/供货期要求、售后服务要求、价格要求、 投标截止日期、开标时刻、评标方法、废标认定标准、投标保 证金、投标文件组成、答疑时刻等；附件包括：技术标编制要
万科企业股份有限公司的战略分析报告 班级：会计11-1 姓名：田臻 学号：201108041104
目录 引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析（SWOT分析） (8) 五、行业分析（波士顿举证分析） (9) 六、竞争策略分析（价值链分析） (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)
引言： 房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。 近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。 万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。 一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析） 1.政治环境分析 房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。
万科《材料设备采购规定》 1.目的： 1.1确保采购材料（设备）100％符合有关国家规范及标准。 1.2确保采购材料（设备）严格按合同要求进场，保证工程按质按期完成。 1.3严格按采购合同要求支付材料（设备）款，做到付款进度不超前于材料（设备）进场进度。 2.范围：新建项目工程承包合同中所指定的甲供材料（设备）。 3.职责： 3.1设计部从建筑设计角度考虑，提出采购材料（设备）在美观及使用功能等方面的要求，并提供甲供料清单及验收规范。 3.2工程部负责甲供材料（设备）的采购资料准备、采购实施、组织验收以及检查采购材料（设备）是否按合同要求进场。 3.3预算部负责控制采购材料（设备）的付款方式以及付款进度。 4.程序： 4.1工程部主办工程师按《招投标管理工作细则》规定要求进行甲供材料（设备）的采购。 4.2工程部主办工程师拟定《招投标文件》、《采购合同》及投标厂商的入围资格报请部门经理审批。 4.3主办工程师按经审批的《入围资格》要求邀请三至五家分供商进行招投标，并封样存至仓库，做好标识。 4.4施工图纸出齐后7天内，主办工程师应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由主办工程师编制《甲供材料（设备）采购工作计划》，经甲、乙双方协商后作为招投标的依据之一。 4.5所有甲供料须在房屋预售前一个月签订合同，在签订合同之前须预留20天合同审批时间，20天招投标时间。 4.6主办工程师会同预算部人员实施招投标。 4.7主办工程师按《招投标管理工作细则》及招投标结果，与供货厂商签订采购合同并报请审批。 5.甲供材料（设备）进场管理工作程序： 5.1在甲供材料（设备）签约之前，主办工程师必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合《合同》和入围资格要求。 5.2监理公司材料员、施工单位材料员检查进场材料（设备）与“产品封样”是否相符，并将“产品封样”保留到工程竣工及至保修期结束。 5.3检查进场材料（设备）的品牌是否符合合同要求。 5.4检查进场材料（设备）的色泽、材质（指材料）、外观等是否符合设计及合同要求。 5.5检查进场材料（设备）的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。 5.6检查进场材料（设备）是否符合出厂标准或有关国家行业标准以及合同要求达到的标准。 5.7检查进场材料（设备）合同要求的配件及辅材等是否齐全、正确。 5.8检查进场材料（设备）的产品保护措施是否到位。 5.9检查进场材料（设备）的供货时间是否按合同及供货时间计划要求执行。如供货时间延误造成工期、经济损失，则由主办工程师书面通知供货厂商主办人员及其上级领导并按采购合同规定处理。 5.10对关键材料（设备）的关键生产加工过程，主办工程师须会同监理工程师委派专门人员对其过程进行现场跟踪监督。 5.11检查进场材料（设备）的数量是否符合合同要求及供货计划要求。 5.12检查进场材料（设备）的存贮及堆放是否符合有关规定要求。 5.13进场材料（设备）的检查、验收工作必须做到100％，由工程部主办工程师负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行（必要时设计部也参加），验收合格后方可支付材料（设备）款。
------------------------------------------精品文档------------------------------------- 万科房地产采购管理流程房地产行业是一个综合性的产业，它的采购活动从项目前期 的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、材料、设备、广告宣传、园林绿化、装饰等均需要采购，是一个资源整合的行业，因而采购活动在地产企业占据了重要的位置，对采购活动管理的成熟度，直接影响到产品的品质和成本，企业因采购环节管理不到位，造成迟迟不能交房的也不乏其例，因此地产行业采购管理是非常重要的环节，是每一个希望成长的地产企业必须认真关注和用心研究的课题。在这里结合我们在咨询过程中总结积累的经验和与优秀企业的对比分析，对工程、材料、设备采购活动的管理进行一些探讨。 一、房地产企业采购管理系统的组织结构 在我们接触的房地产企业中，往往在采购管理职能的界定方面存在一些这样或那样的问题，归结起来主要有：集团与项目公司的授权不足，不适应公司的战略发展要求，如对项目要求周期很紧，但在招标采购方面的集团参与和审批环节过多，影响到效率的提升；采购管理的监督职能缺失，一个部门说了算，或个别人说了算，缺乏采购工作的公正性，也容易滋生采购过程中的违法、违规行为；采购管理的职能设计不完整，缺乏对供应商评价管理和信息资料库的收集和更新职能。1．房地产企业采购职能设置的原则 房地产企业采购部门的设置因企业规模、企业文化、专业水平和企业管控模式的不同，而各有千秋。首先要解决的是采购职能的划分和权限的划分，另一个方面是监督职能的完善。一般在集团公司里，集团层面侧重于策划和监督职能，而项目公司是执行主体，或按一定的权限划分集团与项目的采购权限，使职权和责任明确界定。而在非集团规模的房地产公司，则在不同的部门之间或与项目部之间进行划分，但执行和监督职能应由不同的主体来完成，以达到提升采购效率、降低采购成本，并且形成内部公开、公正、公平和廉洁的采购环境及氛围。 2．房地产企业采购部门的职能划分 在遵循以上原则的基础上，采购管理主体的划分应该有两个层面：一个层面上更多的倾向于对采购系统的整体策划和监督，制定采购系统的管理流程、采购规范、标准采购合同、招标文件范本等流程和流程精细化方面的工作，监督采购活动的实施，同时建立统一的采购信息系统，达到采购资源的共享，并且从公司层面与供应商建立战略合作伙伴关系，建立公司战略采购流程，以期在采购产品时获得优惠的价格和优良的品质，从而降低采购成本，提高企业盈利能力，以应对今后地产行业整体利润空间下降的趋势，形成公司的竞争优势。 另一个层面是指采购活动的执行主体，具体实施采购活动，编制采购计划、组织工程、材料和设备的采购活动，组织对供应商的评估和对现场材料、设备的管理、数量核定等，其中项目工程的管理部门，如项目部、工程部等监督材料的验收和现场材料、设备的管理。 两个层面上职能的划分也不是固定的，可以根据企业的规模等因素进行调整，建立完整、系统的采购管理体系，但一般来讲，实施和监督的职能应该分离，以避免因缺乏监督造成的采购管理的失控，避免给企业造成额外的损失。 二、采购流程的关键绩效衡量指标和关键点的确定 采购活动的目标就是要保证项目整体进度、质量和成本控制指标的达成，由此我们根据房地产项
万科招标采购全流程 一、流程概况 （一）流程类别划分： 1、招标 （1）一般工程50万以上进行招标确定单位。 （2）重大工程进行招标单位确定（包括土建、安装、煤气、智能化、装修、外水、外电、弱电、园林、消防、铝窗）。 （3）材料30万以上进行招标单位确定。 （4）各类须招标的设备单位确定。 2、直接采购 （1）一般工程50万以下直接采购单位确定。 （2）材料30万以下直接采购单位确定。 （二）流程主导及参与部门 造价采购部（主导）、工程部、设计部、行政公共事务部、集团运营管理部。 1、总裁 审批定标结果（工程300万以上、重大工程和材料100万以上、电梯、消防设备、空调设备的采购招标）。
2、集团分管副总裁 审核定标结果（工程300万以上、重大工程和材料100万以上、电梯、消防设备、空调设备的采购招标）。 3、集团运营管理部 （1）工程和材料/设备供方资格审查入围单位备案。 （2）招标文件备案。 （3）审核定标结果（工程300万以上、重大工程和材料100万以上、电梯、消防设备、空调设备的采购招标）。 （4）中标供方备案。 （5）直接采购工程和材料确定单位的备案。 （6）审核供方评价结果的备案。 4、片区总经理 （1）审批定标结果（工程100万~300万（含）和材料50万~100万（含）以上、大于10万营销供应商、除电梯、消防设备、空调设备外的其他设备的采购招标）。 （2）审核定标结果（工程300万以上、重大工程和材料100万以上、除电梯、消防设备、空调设备外的其他设备的采购招标）。
5、城市公司总经理 （1）审批招标文件。 （2）审批定标结果（工程50万~100万（含）和材料30万~50万（含）以上的采购招标）。 （3）审核定标结果（工程100万以上、重大工程和材料50万以上、设备的采购招标）。 （4）直接采购工程和材料设备确定单位的审批结果。 （5）审批供方评价结果。 6、城市公司招标小组 （1）推荐工程和材料/设备供方信息。 （2）工程和材料/设备供方资格审查。 （3）参加工程和材料/设备供方考察。 （4）审批工程和材料/设备供方资格审查入围单位。 （5）审核招标文件。 （6）参加招标答疑、开标、评标。 （7）确定技术标入围单位。 （8）商务标和经济标的评议，得出初步定标意见，再进行经济谈判。 （9）给出定标意见。 7、城市公司运营管理部：审批工程和材料/设备招标计划。
房地产行业战略采购模式与选择 张宗农时间：2012-02-16 17:55 随着近些年房地产行业飞跃式发展，战略采购已成为业内必不可少的采购模式。尤其是行业龙头企业万科地产，早在2001 年就开始尝试推行战略采购制度，成为国内首个实施战略采购的房地产开发企业。战略采购是基于供应链管理理论的新采购模式。通过战略采购创立一种基于战略协作层面的合作伙伴关系，采购方与供应商之间从此前对立、竞争的关系，开始转向协同、共赢的关系。目前，从塑造品牌形象、提升品质和降低成本的角度出发，战略采购业已成为房地产行业有效整合资源、提高采购工作效率、增强采购专业性、降低开发成本、建立集团化发展规模优势的关键管理工具之一。 由于房地产开发项目的单件性、不可重复性、项目实施的循序渐进性和阶段性，与其他行业相比，房地产行业的战略采购模式有自己的特殊之处。同时，房地产开发企业在选择战略采购模式时需根据自身的特点、采购的产品特点以及买卖双方的目的，选择适合的战略采购模式。本文作者长期从事房地产采购工作，对行业采购的利弊深有感触，在总结通常情况后，作者对房地产行业战略采购模式的分类，以及房地产企业如何选择适合自己的战略采购模式进行深入剖析，希望对行业有所启迪。 房企战略采购五大模式 从不同的角度出发，可以对房地产行业战略采购模式进行不同的分类，通常分为五类：以招标方式分类、以战略采购协议的类型进行分类、以战略采购实施主体进行分类、以战略采购协议适用的项目地域进行分类和以合作的广度进行分类。 招标方式分类 以招标方式分类中又可以分为公开招标、邀请招标和独家议标。 公开招标也称无限竞争性招标，是指由房地产开发企业按照规定程序，通过公开渠道发布招标公告，明确招标要求和供应商的资格条件，所有符合条件的供应商或承包商都可以平等参加战略采购投标竞争，并从中择优选择中标者的招标方式。 邀请招标也称有限竞争性招标或选择性招标，即由开发商按照邀请招标流程选择一定数目的供应商，向其发出投标邀请书，邀请它们参加战略采购招标竞争。被邀请的供应商一般来自两个渠道：一是房地产开发企业通过对欲采购产品的市场情况的深入了解，邀请适合
工程采购实施细则 1. 目的 规范采购业务流程。 2. 适应范围 本办法适用于万科企业股份有限公司控股房地产公司所开发项目的工程施工、监理/咨询服务、材料设备供货、配套工程和维修工程等工程类集中采购和分散采购（含甲指乙供）。 3. 术语和定义 3.1. 采购文件是指采购实施过程中发给供应商邀请其报价的正式文件，包括招标文件和报价邀请函 等。 3.2. 入围供应商是指在具体采购业务实施前，经过筛选确定为拟邀请参与投标或报价竞争的供应商。 4. 职责
5. 工作程序 5.1.采购前期工作 5.1.1.项目采购实施前，采购负责部门组织相关部门编制采购策划和采购计划。 5.1.2.采购策划应在“工程管理策划书”中明确，采购策划内容详见《工程采购管理办法》9.1.1条。 5.1.3.采购计划应在施工进度计划完成后进行制作，采购计划内容详见《工程采购管理办法》9.2.1 条。 5.1.4.采购负责部门在不同项目的采购计划制定中应起到统筹作用，并负责整合需求实施集中采购。 5.1.5.在具体产品/服务采购实施前，采购负责部门应编制相应的具体采购方案，报采购决策小组批 准。 5.2.入围供应商的选择 5.2.1.具体采购方案中应确定入围供应商名单。入围供应商只能从PDC上通过认证的供应商或已经 有业务且截至新采购业务启动时评估结论为“可接受的”及以上供应商中选择。 5.2.2.对于其它区域/公司认证的供应商，在选择入围供应商时，应对其异地施工或供货能力进行客 观判断，并在采购方案中说明选择其入围的依据。 5.2.3.公司内所有职员均可以推荐供应商。为规避推荐风险，推荐人应回避与被推荐供应商的相关 业务决策。合作过程中推荐供应商出现问题，推荐人无须承担责任。 5.2.4.选择入围供应商的原则：保证有充分的竞争。严格禁止相互之间有关联关系或关联业务的供 应商参加同一项工程的竞争。 5.2.5.采用邀请招标方式时，参与投标的供应商不得少于三家；多标段同时发标时，一个标段不得 少于三家投标供应商，能力不足的供应商不得参加两个以上（含）的标段投标。 5.2. 6.采用竞争性谈判方式时，参与谈判的入围供应商不得少于两家。 5.3.采购实施 5.3.1.对于集中采购和分散采购，均按采购方案中确定的采购方式（邀请招标、竞争性谈判、直接 委托中的一种）所对应的流程实施；30万元以下（含）可以采用零星采购方式。但不得为了实现零星采购而人为肢解采购业务。 5.3.2.邀请招标 5.3.2.1.招标文件的编制 5.3.2.1.1.采购负责部门编制招标文件，成本管理部、法律人员（必要时）、项目经理部（必要时）应 根据职责分工负责提交相应的组成部分或意见，由采购负责部门在PDC平台发起招标。
3招圈定战略采购范围 明源地产研究院官方微信出品 在行业遇冷的当下，各路房企纷纷转战“全民营销”，期望从“开源”这一入口给企业的利润和现金流带来帮助。同时也看到，诸多的标杆房企逐年扩大其战略采购的规模和纵深，如万科、恒大、绿城等标杆房企，近三年来都加大对战略采购的重视程度。以万科为例，其年报显示：从2010年到2013年，集中采购在万科采购中的占比已从47%上升到90%。而恒大集团主席许家印更在其业绩发布会上公开表示：“恒大的利润来自战略合作伙伴的让利。” 众所周知，与单项采购相比，战略采购对于项目的直接利润贡献和企业内部经营管理效益提升都存在巨大的优势。而标杆房企对战采的逐年重视程度，也让更多房企认识到执行战略采购的必要性。事实上，一些房企正积极推动战略采购的执行，但困难重重。甚至许多企业受困于战略采购的开头环节——到底哪些材料适合进行战略采购？ ▌确定战略采购范围是关键 许多房企在推行战略采购时，发现统一采购涉及到的品类繁多、产品的规格型号和档次分类标准不一，如何圈定战略采购的范围就成为实现战采的首要问题。 明源地产研究院通过对比万科、恒大、保利、绿城等多家标杆房企的战略采购范围发现，各家的战略采购范围有重叠的品类：比如管材、电梯等品类，绝大多数房企都实行了战略采购；也有不同的品类，甚至存在较大的数量差异，比如绿城的战略采购目录中就出现了地毯、窗帘等小而精的材料，而其他的几家均没有将其列入战略采购范围。 那么，房地产企业应该如何确定适合自己的战略采购范围呢？ 明源地产研究院在此归纳了三个招式，分别是：起手招——供货商的四维；标准招——行业标准化程度；必杀招——产品标准化。 ▌起手招：供货商的四维
万科的战略集中采购模式 开发规模大、项目数量多是万科等大型房企的共同特点，也是内部各流程管理的难点。所以进行战略采购不仅能够提高采购效率、降低内部管理成本以及有效地节约采购成本，同时也可以通过借助社会的优质资源和企业形成优势互补。更具意义的是，战略采购间接导致的企业经营规范化以及产品设计标准化将打造出房地产开发企业的长期核心竞争优势。 集中化采购管理模式 由于实施战略采购必然涉及到组织权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响到战略采购活动获得资源的能力，甚至战略采购工作的成败。万科将集团采购——区域采购——分公司定点采购，统一作为一个战略采购体系。只要是全国性品牌、全国性的服务由集团统一采购；区域品牌由区域采购；一些当地采购最有利的零星采购则由分公司负责；项目公司则无采购权限。 从集团到分公司，万科均设置了采购部门，但其分工有所不同。万科将总部采购部门定位为全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理流程固化，协调内部采购协作等。而为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，未来将把更多的采购权力逐步下放到区域层级。目前总部负责10项左右的战略部品采购，而区域则承担了70%~80%战略采购任务，平均在40~50项左右。 战略采购过程3个管控点 万科战略采购流程涵盖了可研、招投标、实施及评估四大阶段，贯穿整个采购生命周期。由战略采购管理中心主导采购工作的执行和资源的协调，各职能分管副总组建战略采购，领导小组负责招标决策管理及评标原则的审定。同时，为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自于项目一线的阻力。在采购过程中，有三个点需要重点管控： (1)招标文件的评标原则需要在实施方案发布后再单独审批一次，取得各方高层的一致确认，防止后续的反复，提高后续招标效率，这是万科多年累积下来的经验，对其他客户也有借鉴意义； (2)招投标阶段评标时，将生成的初评报告提交给领导小组审批，主要通过会议形式审批。这是一个重要节点，因此万科规定进行评标必须不少于11人参与，其中7个总裁级人员都必须要参加。在审批前，采购人员必须针对各方面的问题做好充分准备，争取一次性通
万科采购管理规定 Ting Bao was revised on January 6, 20021
房地产采购管理制度 一、采购控制程序 二、甲供材料（设备）采购及管理工作程序 三、甲供、乙供与三方供货材料的划分方法 四、甲供材料及三方供货材料管理规定 五、限价材料管理规定 六、三方施工合同材料管理规定 七、甲供材料（设备）进货检验指导书 八、中准价以外乙供材料价格确定的工作程序 九、材料进货检验指导书 十、十万元以下项目施工队伍、材料供应厂家选择办法 十一、新材料推广应用管理工作程序 十二、单位指定产品采购工作程序 十三、产品标识和可追溯性管理规定 一、采购控制程序 1.目的 保证所购甲供材料、设备符合公司要求。 2.范围 适用于公司工程系统所有甲供材料、设备的采购工作。 3.职责 （1）工程部是甲供材料、设备采购的主管部门，负责采购全过程的操作。 （2）招投标小组对采购全过程进行监控。 （3）设计部、预算部、财务部是材料、设备采购的协办部门。 ①设计部负责材料、设备选型，并提供给工程部。 ②预算部负责价格审核。 ③财务部负责资金筹措。 4.程序 采购程序流程图 甲供材料、设备及供应商资料 设计部材料岗甲供材料、设备清单 甲供料采购时间计划
招标书1 合同文本 分供方考察及资格审查 招投标小组标书审查 合同审查 确定中标分供方 合同报批 预算部、财务部会签 分管副总会签 总经理签署 5.相关文件 （1）《关于工程发包、材料（设备）采购、设计任务委托实行招投标管理制度的实施办法》（一九九七年四月十四日）。 （2）《工程保修金使用办法》。 （3）《发标、评标会议纪要》 6.相关表单 《相关合同及标书》。 《合同报批表》。 《付款申请表》。 《甲供材料、设备清单》。 《材料、设备采购决算申请表》。 《甲供材料、设备采购时间计划表》。 二、甲供材料（设备）采购及管理工作程序
万科公司企业战略规划 １、可选的ＳＴ战略方案（Ｐ）表 威胁优势 S1、持有较多现金； S2、09年工厂化生产开始产生效果,； S3、品牌优势； S4、管理技术成熟； S5、企业竞争力强，市场占有份额大 T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益； T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流； T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低； T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落 P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1） P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5） ２、万科公司战略定位 （一）战略定位 根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采取的战略定位为： 依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。 （二）战略重点 根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。” （三）战略建议
随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。鉴于当前市场现状，集团应，根据销售情况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整开工计划，做到“精挑细选，把握机会”。集团不妨进一步拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充分考虑资本市场和投资者的承受力的情况下，选择合适的融资时机、规模、方式，确保融资为股东带来盈利增长。 第二节万科公司发展目标 １、短期内整体发展目标 提高销售利润率５％； 市场占有率从2.34%提升到8%； 加强存货及应收账款的周转率，在现有水平之上提高一倍。 ２、万科公司的市场竞争战略 2008年万科的市场占有率从2.07%提高到2.34%，一直处于增加状态。但目前来讲，占有率还很低。美国前5大开发商，整体占有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至少是4%。中国和日本比较像，人口多，比较密集。万科作为国内市场占有率最高的公司，也只有2.34%。王石表示，万科第一步应该在2014年将市场占有率提高到4%，初步预计这一点能够达到。因此，未来几年内，万科在产品的定价上，仍将保持市场跟进的策略。我们将万科公司的市场竞争战略定位为：高品质差异化竞争战略，在市场竞争中要做到同质价优，同价质优，加强产品的售后服务观念和意识，为客户增加产品的无形价值和效用。 第三节万科公司职能战略及实施策略 １、组织管理规划 （一）万科公司组织管理原则 （1）符合现代企业制度的要求 （2）贯彻集团发展战略的意图 （3）体现简政高效的原则 （4）满足实际工作需要，加强对下属企业战略管理能力