第一章人力资源预测
第一节人力资源信息分析
第二节人力资源需求预测
第三节人力资源供给预测
第四节人力资源供求平衡
人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及内外部具体环境，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励方案，为企业的发展提供其所需要的员工，以完成企业发展目标的过程。人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现企业的发展要求。人力资源规划最显著的特点是把员工看成资源。人力资源预测是人力资源规划的重要工作，而其基础是人力资源信息的处理分析。
第一节人力资源信息分析
人力资源信息的分析，指的是根据人力资源规划的任务和目的，将通过人力资源调查所取得的原始数据进行分类和汇总，并对其进行再加工，使之成为人力资源评价指标的过程。
通过广泛的人力资源调查，可以得到大量的人力资源信息，但这些繁杂的人力资源信息并不能直接用于人力资源的规划工作，而是需要经过专门的加工。只有对原始的人力资源信息进行加工和处理后，才能使之转变成为各种符合规范的具有规划价值的人力资源指标。
一、人力资源信息
人力资源信息非常丰富，常用的人力资源信息如下：
1.人力资源数量
人力资源规划中对人力资源数量的分析，重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。人力资源数量是一个重要的分析指标。
2.员工类别
通过对员工类别进行分析，可体现一个企业业务的重心所在。员工类别包括了诸如业务序列（如营销人员、生产人员、技术人员）和职能序列（如行政人员、财务人员）等。
3.员工素质
对员工素质的分析就是分析现有工作人员的受教育程度及受培训状况，如学历等。一般而言，受教育与培训程度在一定程度上反映了工作知识和工作技能的情况。
4.年龄结构
对员工的年龄结构进行分析，可以按年龄段统计出公司人员的年龄分配情况，得出公司人员的平均年龄。从而了解员工是日趋年轻化还是日趋老化，员工吸收新知识、新技术的能力，员工工作的体能负荷，工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求，这些均将影响组织内员工的工作效率和组织效能。企业员工的理想年龄分配应呈金字塔形，顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部人数最多，代表20~35岁的
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。通过分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中主管职位太多，可能导致组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，部门与层次太多，工作程序繁杂，沟通协调的次数增加，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率，出现官僚作风。
此外还有人力资源存量信息，如员工期初数、期末数等；力资源效率信息，如人均工资、人均利润等；招聘效率信息、培训效率信息、绩效信息等。
以上这些信息既是人力资源管理的基础信息，也是人力资源管理的运营信息，同时也是人力资源管理的决策依据。
二、人力资源信息的分析过程
人力资源信息的分析过程可以分为以下五个阶段：
第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段。通过初次审核，对发现的问题进行及时补救或纠正。
第二阶段是分类汇总阶段。采用相关的技术，对初次审核通过的人力资源信息进行分组、汇总和计算。
第三阶段是二次审核阶段。对整理好的人力资源信息再一次进行审核，并根据审核中发现的问题，再次进行补救或纠正。
第四阶段是形成信息资料阶段。用精练的文字、直观的数据和图表等表达形式，简明扼要地描述人力资源信息。
第五阶段是综合分析阶段。采用各种分析技术和手段，对人力资源信息进行综合分析和计算，按评价指标体系的规范要求形成各种可用来进行规划的数据。
三、人力资源信息的审核
人力资源信息的准确性、及时性和完整性决定了它的应用价值。为了确保人力资源信息的可靠无误，除了要求调查人员认真细致的工作之外，还要对每份原始数据和资料进行检查和审核。对人力资源信息的审核又称复查，一般采用抽样的方式进行。经抽样审核的人力资源信息要和整体的人力资源信息相比，先确定差错和比率，然后加以推算，用以修正整体的人力资源信息。
1.人力资源信息审核的内容
人力资源信息的审核包括及时性、完整性和准确性三个方面。及时性是指要检查所有信息是否按时完成数据的采集；完整性是指要检查信息是否完整，报表是否齐全，应填指标是否有缺漏等；准确性是指要检查信息的内容是否合理、统计口径是否一致、计算是否准确、计量单位是否合适、前后是否一致等。对于审核中发现的问题要及时采取补救措施，以保证信息的及时、完整和准确。
2.补救的技术措施
由于各个企业的自身情况千差万別，因此在各种因素影响下获取的人力资源信息可能出现空白、偏差和失真。对于这些情况，要把缺漏的人力资源信息补足，纠正失真和偏差的人力资源信息。在各种补救措施中，取舍、补遗、复原、修正等技术应用得较为普遍。取舍主要是指由于采用各种统计方法导致了重复统计，使一项数据出现多个数值，这时，就要进行取舍。补遗是指数据出现了空白和遗漏，需要再次调查或通过对历史资料的推算进行弥补。复原是指由于计算错误导致数据的偏差，要通过对原始数据的再次计算进行更改。修正是指由于条件的改变，而需对原来的数据进行调整。但在实施补救措施时，要注意对将要采用的补救措施的科学性进行论证，同时还要用同期的历史资料对补救产生的数据进行验证。切忌想当然地拼凑数据，否则会影响后续工作的准确性，甚至还会导致整个规划工作的失败。
四、人力资源信息分析方法
人力资源信息分析的方法可以按照定性和定量进行分类。人力资源信息分析的定量方法是统计分组法。统计分组法是指将大量的原始人力资源信息（或资料）分组归类后，把同质的信息归纳在一起，并进行统计。根据数量的多少，被统计的人力资源信息的性质和特征就会显现出来。统计分组法既是人力资源信息处理的基本方法，也是人力资源信息分析的基本方法之一。由于统计分组法是社会经济统计中的一种重要方法，很多有关统计方面的书籍都有详细的介绍，所以这里不再赘述。
法和综合法中，分析是综合的基础，综合是分析的总结。通过分析和总结就可以更进一步地了解和把握企业整体和各个部分的人力资源状况，由对人力资源现象的观察发展成对人力资源状况的全面认识，由感性认识上升为理性认识，为人力资源规划工作打下坚实可靠的信息基础。
五、人力资源信息分析报告的撰写
人力资源信息分析资料是对企业相关人力资源信息分析的结果，由于这些分析资料往往以分析报告的形式呈现，因而一般也称为人力资源信息分析报告。人力资源信息分析报告对人力资源现象的内在联系和发展规律进行了高度概括，是人力资源规划的重要依据。
一份人力资源信息分析报告，在结构框架上一般包括四部分内容。首先要明确提出所要分析的问题，其次要有分析问题的过程，再次要有分析问题的结论，最后要提出相应的对策措施。
在编写人力资源信息分析报告的时候，需要注意以下五个方面的问题：
1.主题要突出。
人力资源信息分析报告要围绕主题来确定整个报告的结构和脉络。
2.论点和论据要一致。
人力资源信息分析报告既要有明确的论点，又要有可靠的论据作为支撑，或者说观点和材料要统一，材料是观点的基础，而观点则是对具体材料的归纳和概括。
3.定性分析和定量分析相结合。
性质和数量是各种人力资源信息的两个方面，在对人力资源信息进行分析的时候，缺一不可。在定性分析中要善于应用例证，在定量分析中要用好各种人力资源数据。
4.分析推理要具有逻辑性。
分析报告中使用的概念要明确，思路要清晰，方法要科学，推理要严密，判断要有理有据。
5.文字要简练，语言要通俗。
人力资源信息分析报告都是短文章，文字要简练，语言要通俗，不要使用晦涩难懂的词汇和追求华丽的修辞。
第二节人力资源需求预测
人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。人力资源需求预测是人力资源规划中最重要、最复杂的方面之一。人力资源需求预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况。人力资源需求预测所涉及的影响因素与企业经营过程中所涉及的影响因素是相同的。
导层的理念。
此外，在进行人力资源需求预测时，还要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素，以及四个要素之间的相互关系。人力资源需求预测的定性要素是指在预测之前，必须先对企业人力资源发展的性质进行叙述性的、非定量的描述，以便对企业人力资源发展的大致方向和趋势有初步的了解。定性要素是人力资源需求预测的出发点，是企业进行正确的人力资源需求预测的基础。人力资源需求预测的定量要素是指利用具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度和结构等多方面的特征，对企业人力资源进行定量的较为具体的描述。
都会随之发生变化。因此，时间要素是企业进行人力资源需求预测中不可或缺的重要因素之一。企业在进行人力资源
以确定预测对象发生变化的可能，因此，概率也是企业人力资源需求预测中一个不可或缺的重要因素。
二、人力资源需求预测方法
人力资源需求预测的方法分为定性方法和定量方法两类。
1.定性方法
（1）德尔菲法。德尔菲法是20世纪40年代末在兰德公司的“思想库”（位于加利福尼亚州的圣大莫尼卡）中发展起来的。该方法的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展。德尔菲法是一种特别的专家意见咨询方法，是一种能避免专家之间的相互影响及“从众行为”，并能够逐步达成一致意见的结构化方法。专家们的选择依据是专家们对影响组织的内部因素的了解程度。专家可以是组织内部的专家，也可以是外聘专家。例如，在估计未来某公司对人力资源的需要时，可选出公司的计划、人事、市场、生产和销兽等部门的经理作为专家。
使用该方法时，必须避免专家们面对面地集体讨论，因为成员间存在着身份和地位的差别，这会使一些专家因不愿批评其他专家而放弃自己的合理主张。为此，还必须有一个中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们提出的意见集中起来加以归纳后反馈给专家们，然后重复这二循环，使专家们有机会修改自己的预测并说明修改的原因。一般重复3~5次后，专家们的意见可趋于一致。
使用德尔菲法，应遵循下列原则：
1）给专家提供充分的信息使其能够做出判断，即给专家提供已收集到的历史资料及有关的统计分析结果。
2）所问的问题应是被问者都能回答的问题。
3）不要求精确，允许专家们预计数字，并让专家们说明预计数字的肯定程度。
4）尽量简化，特别是不要问没有必要问的问题。
5）保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类等。
6）向高层领导部门和决策人说明预测的益处，特别是说明其对生产率和经济收益的影响，以争取高层领导和决策
人的支持。
（2）经验预测法。经验预测法是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验进行预测，预测的效果受经验的影响较大。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出等，可以采用与人力资源现状规划相结合的方法来制定规划。
（3）现状规划法。现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。现状规划法是假定企业保持原有的生产技术不变，则企业的人力资源也应处于相对稳定的状态，即企业各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是先测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，然后再准备调动人员去弥补。
（4）分合性预测法。分合性预测法是一种常用的预测方法，采取先分后合的方式。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等的变化情况对本单位将来对各种人员的需求数进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从而预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。分合性预测法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，使下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。
（5）描述法。描述法是人力资源规划人员对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求有几种备选方案，目的是适应和应对环境因素的变化。
（6）标杆法。标杆法是选取国内外本行业中最先进的企业作为标杆，与其主要的经济和人力资源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。该方法在20世纪90年代开始流行。
2.定量方法
（1）回归分析法。回归分析法是一种定量的预测方法，是通过建立人力资源需求与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。回归分析既有一元回归、二元回归和多元回归之分，又有线性回归和非线性回归之別。此处主要讨论一元线性回归和多元线性回归预测法。
1）一元线性回归预测法。一般只有在某一因素与人力资源需求量具有高度线性相关关系时，才运用一元线性回归预测法。在应用一元线性回归预测法进行预测的时候，首先必须预测自变量和因变量之间的相关系数。
2）多元线性回归预测法。在实际工作中，影响企业人力资源需求的因素往往不止一个，而是多个主要因素共同决定了企业人力资源需求量，且多个主要因素与人力资源需求量之间呈线性关系，因此需要建立多元线性回归方程。多元线性回归预测法与一元线性回归预测法不同，多元线性回归预测法是一种根据事物变化的因果关系来进行预测的方法：该方法不再把时间、产量或收入单个因素作为自变量，而是将多个影响因素作为自变量。多元回归分析能够确定多个变量之间的关联模式，运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之相关的因变量的变化。
（2）趋势外推法。趋势外推法是时间序列法中最简单的一种方法。时间序列法还包括移动平均法、指数曲线法，由于这两种方法不经常使用，因此这里只介绍比较简单易行的趋势外推法。
趋势外推法是当企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势时才使用的方法。具体的做法是将企业人力资源需求量作为纵轴，时间作为横轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线，如图1―1所示。
测人力资源需求量的大概走势，不能提供有关人力资源质量的数据，趋势外推法的优点是实用性比较强，只要将横坐标换成对人力资源需求影响显著的因素如工作任务、销售额、销售量、生产率等，就可以用这种方法来预测完成一定的工作量所需的人力资源数量。具体操作方法是先对同类工作所需要的人力资源数量的散点图进行分析，再根据散点的走势来判断工作量或其他因素的变化对人力资源数量的影响。
（3）比率分析法。比率分析法是以组织中某些关键因素和所需要的人力资源数量两种因素的比率为依据的，某些因素包括销售额、关键技能员工的数量等。
例如，可以根据销售额预测企业需要的销售人员数量。假设销售收入=销售员数量×每位销售员的销售额。一名销售人员每年通常可以实现50万元的销售额。在过去的两年中，每年需要10名销售人员完成500万元的销售额。假如计划在当年将销售额提高到800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元。如果人均销售额保持不变，那么在当年需要增加6名销售人员，在下一年又需要增加4名销售人员来完成另外200万元的销售额。
另外，还可以通过企业的一些关键人员数量预测其他人力资源需求量。例如，可以通过计算销售人员与文秘人员的比率，来确定需要增加多少文秘人员以便与新增加的销售人员相匹配。以一所大学的商学院为例，MBA学生的数量每增加1%，教师的数量就需要相应地增加1%，同时职员的数量也需要增加1%，否则难以保证商学院MBA学生的培养质量。这实际上就是根据组织过去的人力资源数量同某个影响因素的比率对未来的人力资源需求进行预测。
需要指出的是，比率分析法假设两种因素的比率不变，这常常影响了预测的准确性。例如，上面对销售人员数量
的预测，就是假设销售生产率不变，无论对销售人员进行怎样的激励，也不可能使每位销售人员每年的销售额超过50万元。如果销售生产率上升或下降，销售额和销售人员之间的比率就会改变，那么根据历史比率进行人力资源预测就缺乏准确性了。
（4）工作负荷预测法。工作负荷预测法是指按照历史数据、工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间（如一天）内每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或者劳务目标）计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量。这种方法考虑的对象是企业工作总量和完成工作所需要的人力|资源数量之间的关系，是每位员工的工作负荷和企业总体工作量之间的比率。可用公式表示未来每年所需员工数=未来每年的工作总量/每年每位员工的工作负荷=未来毎年的总工作时数/每年每位员工的工作时数。
因此，工作负荷预测法的关键部分是准确预测出企业总的工作量和员工的工作负荷。当企业所处的环境、劳动生产率增长速度比较稳定的时候，这种预测方法就比较方便，预测效果也比较好。
（5）劳动定额预测法。劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。N=W/Rq，其中，N为企业人力资源需求量，W为计划期任务总量，q为企业制定的劳动定额，R为部门计划期内生产率变动系数。R=R1+R2+R3，其中，R1为企业技术进步引起的劳动生产率提髙系数，R2为由经验积累产生的劳动生产率提高系数，R3为由于员工年龄增长及某些社会因素产生的劳动生产率下降系数。
（6）计算机模拟预测法。计算机模拟预测法是人力资源需求预测中最复杂也是最精确的一种方法。计算机模拟预测法被比喻为在“虚拟的世界”里的实验，能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。该方法主要应用在计算机模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身复杂的动态进行分析，从而得到未来人力资源需求的配置方案。随着信息技术的广泛应用和计算机的普及，这种方法将会逐渐得到普遍应用。
以上从定性和定量两方面介绍了人力资源需求预测的几种方法。定性预测方法的使用使管理部门直接参与到人才需求预测的过程中，还可以将一些技术变化、工作负荷变化、组织变化综合起来考虑，包括把一些无法量化的因素考虑在内，使预测结果更可信。而定量分析方法提供了有效的补充信息，有助于管理人员做出有关未来人员配置需求的判断。定量分析方法的重要价值在于为可能的人员配置目标提供可能的人员配置水平，而不在于其精确性。包括回归分析、数学模型等在内的定量分析可以改变对生产、销售及其他经营计划的人力资源管理。总之，人力资源需求预测的不同方法各有优劣，在实际操作中可以结合使用。
三、人力资源需求预测步骤
人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体内容如下：
11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测进行汇总，即得企业整体人力资源需求预测。
第三节人力资源供给预测
人力资源供给预测是预测在未来某一时期，企业内部所能供应的（或经由培训可能补充的）及外部劳动力市场所
一、人力资源供给的影响因素
人力资源的供给主要受到外部的人力资源市场和企业内部的人力资源市场两个因素的影响。
1.外部人力资源市场
（1）社会生产规模的大小。一般来说，社会生产规模越大，企业的数量越多，规模越大，对人力资源的需求也越多。
（2）国家的经济体制。经济体制是国民经济管理制度和方法的总称，合理、有效的经济体制有利于形成合理的区域和产业经济结构，有利于资源的高效配置，吸收容纳更多的社会人力资源，扩大社会人力资源的需求数量。
（3）经济结构状况。经济结构对人力资源需求的影响，主要是通过产业结构和所有制结构表现出来的。产业结构一般分成第一产业、第二产业和第三产业。三种产业的资本有机构成明显不同，第二产业中的重工业最高，轻工业和第三产业次之，第一产业最低。一般来讲，对企业进行同样的投资，资本有机构成高的企业对人力资源需求较少，而资本有机构成低的企业对人力资源需求较多。因此，合理的产业结构对人力资源需求具有十分重要的影响。
（4）所有制结构。所有制本质上取决于生产的技术水平和行业的要求。一般来说，技术水平越高，吸收一个劳动力需要的投资越大，或者说同样的投资，投入到高科技行业的所有制企业较少需要一般的劳动人员。而技术水平越低，同样的投入则会吸收更多的人力资源就业。在我国，一般是大型国有企业技术水平较高，集体企业技术水平次之，而小型私有企业最低。因此，根据生产力发展水平、国家整体技术水平调整所有制结构，尤其是大力发展与现有生产力发展水平相适应的民营经济，更有利于扩大对社会人力资源的需求。
（5）科学技术进步。科学技术进步对人力资源需求的影响体现在两个方面。一方面，科学技术进步引起了劳动生产率和资本有机构成的提高，使提供同样一个就业岗位所需的资金增加，而且通过提高原有的固定资产的资本有机构成，也绝对地减少了企业对劳动力的需求量。另一方面，科学技术进步又促进了人力资源需求的增加，主要表现在科技进步使劳动生产率提高，使企业利润增长速度高于工资上涨速度，有利于利润的增加和生产规模的扩大，因此扩大了对人力资源的需求；科技进步导致新兴工业部门的出现和领域的扩展，从而扩大了对人力资源的需求；科技进步大力促进了生产力的发展和人民生活水平的提高，充分满足了人民的各种需要，促成了大量新职业的出现和第三产业的发展，使人力资源需求进一步扩大。
2.企业内部人力资源市场
人力资源供给的情况。此外，在企业内部人力资源的充分利用方面，如提升、转岗等活动，也是值得研究的。
分析企业内部人力资源供给时应先从现有的员工着手。一般情况下，企业人力资源供给除了考虑社会人力资源市场的供需情况外，还需考虑其他企业的竞争。为了避免人力流失或损耗，管理人员必须对造成员工损耗的因素加以分析
员工渴望转到其他企业，以求较高的收入和较好的发展机会；
社会就业机会多，员工到外边可找到较好的工作；
员工的心理问题；
员工已届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。
以上这些都可能导致人力资源耗损。
“推力”的内涵包括
企业对人力资源的规划不完整，人事政策不稳定，裁减员工等；
员工对工作认识不够深入，或不能适应新的工作环境，员工缺勤多、流失多造成的人手不足，诸多因素造成现职员工的压力大，迫使员工辞职；
人际关系的冲突容易造成员工的不满；
工作性质或工作标准的改变，会使某些员工对工作失去兴趣或无法适应而辞职。
二、人力资源供给预测方法
人力资源供给预测分为企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测。
1.企业内部人力资源供给预测
（1）技能清单法。一般是将员工技能依次罗列出来，体现员工的特征和能力，包括所接受的培训课程、以前的经验、持有的证书、通过的考试、监督判断能力，甚至包括对其实力或耐心的测试情况。技能清单能体现各种关键能力，便于对公司人力资源的充分了解和对人力资源的协调，尤其是在公司裁员或者改变组织结构时尤为重要。
一般来说.技能清单应包括七大类信息：
1）个人数据。年龄、性別、婚姻状况。
2）技能。教育经历、工作经验、培训经历。
3）特殊资格。专业团体成员、特殊成就。
4）薪酬和工作历史。现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担的各种工作。
5）公司数据。福利计划数据、退休信息、资历。
6）个人能力。在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息。
泛使用，技能清单的制作和使用都越来越便利。除了为晋升或调动决策提供帮助之外，技能清单还可以用于规划未来培训甚至员工招聘工作。
技能清单可以用于所有员工，也可以仅包括部分员工，当然不同员工类型的技能清单，其具体项目可以根据需求进行修改和调整，以反映员工类型的主要特征。例如，管理人员技能清单除了上述七类主要信息外，还应包括管理者
）马尔可夫分析法。马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。在此，以一个企业会计人事变动为例子来加以说明。分析的第一步是制作一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示从某一个时期到另一个时期（如从某一年到下一年）工作岗位之间调动的员工数量的历年平均百分比（即工作岗位从这一年到下一年转移的概率估计值，以小数表示）。若该企业的政策比较稳定，可以以5~10年为周期来评估年平均百分比。政策越稳定，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。
例如，表1-1表明，经过若干年的观察，该企业在某年末到下一年，平均80%的高层领导人仍在该组织内，而有20%退出。平均65%的会计员留在原工作岗位，15%被提升为高级会计师，20%离职。用这些历年平均的转移概率估计值可以预测上述岗位变动的状况，推测出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即可得到企业内部未来人力资源的净供给量。
表1-2表明，如果下一年与上一年相同，可以预计下一年将有同样数量的高层领导人（40人〕，以及同样数量的高级会计师〔120人〕，但基层领导人将减少18人，会计员将减少50人。将这些人员变动的数据与正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划相结合，可以用来估计人力资源供给与需求的匹配程度。当然，应注意的是对于政策不稳定或有较大变化的企业来说.这种预测方法是不可行的。
（3）管理人员接替计划法。对于管理人员供给的预测，最简单有效的方法是制订管理人员接替计划，如加拿大安大略省交通部共有员工10300人（管理人员2600人，工会会员7700人），对1300个中、高层管理职位制订接任计划，将工作分成5种主要职能和8种次要职能，在每年鉴评后由主管确定后备人员在下一年度是否提升，形成如图1-2所示的人员接替模型。
2.企业外部人力资源供给预测.
预测外部人力资源供给所面对的影响因素有很多，如技术进步，消费模式及消费者行为、喜好、态度的改变，本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的转变，政府政策法规的修订等。企业外部的人力资源供给受整个社会经济及人口结构因素影响，政府的教育政策和劳动、人事政策也有一定的影响力。原则上，统计局应该提供社会整体就业、整体劳动、人事政策及增加的人力资源的数量和素质等情况，作为预测人力资源供给的依据。
三、人力资源供给预测步骤
在预测未来的人力资源供给时，要明确的是企业内部人员的特征，包括年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关内部人员的发展潜力、可晋升性、职业目标，以及参与的培训项目等方面的信息。
技能档案是预测人力资源供给的有效工具，包括每个人员在技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
外部人力资源供给预测通常可参考公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，企业的用人情况等。预测某些人力资源的市场供给情况是供大于求还是供小于求，以便采取相应的对策。
（1）分析企业的员工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等。
（2）分析企业员工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势。
（3）掌握企业员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
（4）分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。
（5）掌握企业员工的供给来源和渠道。
（8）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。
第四节人力资源供求平衡
一、人力资源供求平衡的影响因素
虽然一些企业业务高速发展却缺乏相应的人才，员工的频频辞职或跳槽使工作难以为继，工作效率的低下使企业的竞争力大受影响。通过人力资源规划，能够达到企业人力资源的供求平衡。
企业人力资源短缺的原因，即影响人力资源供求平衡的因素主要包括以下几个方面。
1.业务高速发展
业务高速发展与企业有无人员的短期需求规划、业务长期发展有无妥当的人才梯队建设、业务面临突破或转型时
人员流动通常包括人员的流入、流出、晋升、降职及退休、离职等情况。人力资源规划必须掌握本行业、本企业的人员流动率有多少，各类型的流动占总流动的比例，有没有对人员流动做好准备，尤其是对关键业务的人员储备是否充分。
3.培训与开发
企业的有些岗位经常缺乏合适的人才，重要的原因就是没有预先规划，培训不足，造成员工的称职度较低。同样，由于晋升通道的狭窄和不确定，很多员工感觉在企业的职业生涯已经到顶，为求更好的发展而离职。
企业现有人员的绩效不高，使得人员相对缺乏，其原因往往是由于在规划中缺乏科学的绩效管理办法。绩效管理可以确定合理的人员安排方案，对优秀的人才选拔晋升，对绩效欠佳者及早培训，将不合格的员工调岗或辞退。
二、人力资源供求动态平衡
企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果,制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。
1.企业人力资源供求平衡
企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。企业应依具体情况制定供求平衡规划。
2.企业人力资源供不应求
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
（1）将符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
（2）如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。
（3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制订延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
（4）提髙企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率。
（5）聘用临时工。如返聘已退休者或聘用小时工等。
总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
3.企业人力资源供大于求
解决企业人力资源供大于求的常用方法如下：
（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
（2）合并和关闭某些臃肿的机构。
（3）鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。
（4）提高员工整体素质，如制订全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
（5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强其竞争力。鼓励部分员工自谋职业。
（6）减少员工的工作时间，随之降低工资水平。
（7）采用由多名员工分担以前只需一名或少数几名员工就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。减少员工工作时间，降低工资水平。
在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求，往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员却供过于求。所以，
达到协调平衡。
( 人力资源工作计划) 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YW-JH-030853 2020年人力资源年度工作计划Annual work plan of human resources in 2020
2020年人力资源年度工作计划 一、指导思想 针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象，结合公司十一五总体发展战略，大力推进员工素质提升工程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。 二、编制原则 (一)战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。 (二)面向全员，突出重点。 (三)集中管理，统筹安排，责任明确。 (四)盘活资源，注重实效。 三、培训的主要任务 (一)结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师(含高级技师、技师、内定技师)培训班，共培训名;开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。
2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手名。同时根据国家、省及行业要求，组织相关工种技能大赛参赛人员的选拔与培训，培养省级以上技术能手2名。 3、大力实施技能人才培养工程。 各单位从实际出发，为经验丰富、掌握绝活的优秀技能人才(特级技师、责任技师等)配备1名理论丰富、文表达能力强的员工做助手，形成1名优秀技能人才加1 名高学历助手的高技能人才团队，导师向助手传授实践经验，助手帮助导师提高理论知识，整理操作经验、诀窍、心得等，培养一批知识型与复合型的高技能人才。 4、选送公司球团竖炉、高炉、转炉、连铸、精炼、轧制等方面的操作骨干50名，到相关同类企业现场跟班培训，学习、了解先进的操作技术与方法。 (二)充分利用内外资源，大力开展专业技术人员的继续教育与技术提升培训。 1、发挥培训中心作用，分层次开办计算机应用提高、计算机三维制图、液压技术、变频技术、plc、英语等培训班。 2、结合新产品开发，有计划聘请内外专家讲授知识，开展技术专题讲座次;结合现场工艺与设备，从设备厂家聘请专家来公司开展高层次的液压技术、变频技术、特殊仪表等专业的现场培训，促进新技术、新工艺的传播。 3、加大送外培训力度，有计划地选拔名优秀的专业技术人员到公司等国外先进企业进行对口岗位培训，派遣名优秀的专业技术人员到国内相关企业、高等院校学习，提高专业技术水平，为公司技术进步与技术改造提供智力保障。 (三)适应公司发展与管理提升的需要，加强公司所需各类管理人员的培训。 1、根据省委、省国资委、集团等上级主管部门的要求，有计划地选拔高、
1.简述人力资源规划的内容以及组织规划的关系？ 2.简述企业组织机构的概念，组织机构设置的原则和企业组织结构的类型 3.简述企业组织机构与组织机构图绘制的方法 4.简述工作岗位分析的内容作用和程序 5.简述劳动定额水平的概念和衡量方法 6.简述劳动定额定期与不定期修订的内容和方法 7.简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计与分析方法 8.简述企业定员的作用、原则、企业定员的基本方法与最新核算方法 9.简述人力资源费用审核的方法和程序 10.简述人力资源费用控制的作用与程序 11.简要说明工作岗位调查设计方案的构成 11答案：（1）明确岗位调查的目的；（2）确定调查的对象和单位；（3）确定调查项目；（4）确定调查表格和填写说明；（5）确定调查的时间、地点和方法。 12.劳动法对确定和调整最低工资标准应考虑的因素做了哪些原则性的规定？ 答案：1.劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用2.社会平均工资水平3.劳动生产率4.就业状况5.地区之间经济发展水平的差异 13.考评阶段是绩效管理的重心,请问如何做好考评的组织实施工作 答案：一：做好考评的准确性。二：考评的公正性。三：考评结果的反馈方式。四：考评使用的表格的再检验。五：考评方式的再审核。 A.制定人力资源规划的步骤？ 1.调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2.根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限 3.对未来的人力资源供求进行预测 4.制订人力资源供求协调的总计划和各项业务计划 5.对人力资源规划的过程和结果进行监督评估调整 B.企业在制定岗位工资制度时，一般应该按照怎么样的程序进行？ 1.根据员工薪酬结构中岗位工资所占比例以及薪酬总额确定岗位工资总额 2.根据企业战略等确定岗位工资的分配原则 3.进行工作岗位评价并确定薪酬等级数量以及划分等级 4.进行薪酬市场调查 5.根据企业薪酬策略确定薪酬等级，包括确定每个薪酬等级所有薪酬标准，薪酬等级之间的薪酬差距，每个薪酬等级的薪酬幅度，薪酬等级之间的重叠大小 6.确定具体计算方法 解： 1：内容：战略规划，组织规划，制度规划，人员规划，费用规划。 关系：企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源彼此协调并实现内部供求平衡。由于人力资源师企业内最活跃的因素，因此，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 2.概念：是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。
公司人力资源工作计划 公司人力资源工作计划 公司人力资源工作计划一： 一、组织结构调整 为了使公司适应外部环境和内部条件的变化，顺利地成长和发展，20**年初计划对公司组织结构进行重新调整和改革设计。 (1)组织结构诊断 组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况，主要包括工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图等; 组织结构分析：通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变(如需要增加哪些新的职能哪些原有职能需要加强哪些陈旧职能可以取消或合并);哪些是决定企业经营的关键性职能(明确后应置于组织结构的中心地位)分析各种职能的性质及类别。 组织决策分析：主要分析为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做是何种类别的决策这些决策各由哪个管理层次来做决策制定涉及哪些有关部门谁是决策的负责人及参与者决策做出后应通知哪些部门 组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系要求
别人给予何种配合和服务它应对别的单位提供什么协作和服务通过上述分析，发现问题，为制定和改进组织结构设计方案提供可靠依据。 (2)实施结构变革 为保证变革顺利进行，应事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性和责任感;大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位;大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 (3)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。 2、人员编制管理 (1)确定公司及各部门人员编制方案，见附表1; (2)每月1日制作人员情况分类表，分析同编制之间的差异，报总经理审核; (3)每月1日受理各部门增编、缩编等申请，拟定人员编制调整方案，报总经理审核。 3、部门职责、岗位职责、职务说明书 (1)部门职责修订确定、宣布; (2)岗位职责修订确定、宣布;
第一章人力资源规划①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一．战略性人力资源管理概念的理解 “通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统” ，“ 为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程” ，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。此外，还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念。2、是对人力资源战略进行系统化管理的 过程。3、是现代人力资源管理的更高阶段。4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。 总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。 二.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期 ①经验管理时期②科学管理时期③现代管理时期 2. 罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父” 3. 美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工 程学的先河，被称为“科学管理之父” 泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。此外，泰勒提出的①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效的监督控制⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的基本范畴。泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。 4. 哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，创立了人际关系学说，并进一步发展为行为科学理论。 5. 美国心理学家马斯洛提出了需要层次论；心理学家赫茨伯格创立的“激励—保健”双因素理论；以及社会心理学家麦格雷戈创立的X-Y 理论等，被称为后期的行为科学。7.人力资源管理经历了三个具体发展阶段： ①传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段 ②现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段 ③现代人资源管理由初阶向高阶发展的阶段 8、现代人力资源管理的特点（P7）①人事管理的范围继续扩大②各级直线主管和人事部门一样需要承担员工的责任③企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责④雇主接受了人力资源开发的新观念，把人力当做财富的价值观。 【能力要求】 一．战略性人力资源管理的基本特征的分析 （3 个特征， 5 个理论 4 个转变） 1. 战略性人力资源管理的基本特征P7-8 ①将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标②集当代多学科多种理论研究的最新成果于一身 ③人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变 2. 战略性人力资源管理的5 种理论基础 ①一般系统理论②行为角色理论③人力资本理论④交易成本
Making a comprehensive plan from the target requirements and content, and carrying out activities to complete a certain item, are the guarantee of smooth implementation.人力资源年度工作计划正 式版
人力资源年度工作计划正式版 下载提示：此计划资料适用于对某个事项从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，目的为完成某事项而进行的活动而制定，是能否顺利和成功实施的重要保障和依据。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 根据公司发展规划和人力资源工作要求，人力资源部将紧紧围绕公司整体工作指导思想和发展计划，结合公司实际情况，为全面完成公司下达的各项任务，特制定本计划。 一、端正思想，开拓创新，努力开创人力资源工作新局面 人力资源部将根据公司的统一部署，认清形势，大胆创新，不断完善，在总经理室的正确领导下，按照公司制定的工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。建立健全人力资源管理体系，
完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核工作的制定与实施、人才的引进和培养。使人力资源工作发挥出应有的作用。 二、制定工作目标，确保人力资源工作有序开展 为确保人力资源工作能得到有效的发展，发挥在企业中的重要作用。人力资源部将紧紧围绕“*[*]1号”文件精神，认真贯彻执行公司下达的各项工作任务，具体工作目标如下： 1、建立和完善公司组织架构 人力资源部将根据公司“二五”规划和*年发展目标合理建立和完善公司组织架构，组织架构将结合旭旺公司实际情况和人员结构状况来合理设置，并根据总经理
人力资源规划的主要内容：1、战略规划。2、组织规划。3、制度规划。4、人员规划。5、费用规划。岗位分析的主要作用：1、工作岗位分析为招聘选拔人用合格的员工奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改进工作设计优化劳动环境的必要条件。是制定有效的人力资源规划，进行各类人员供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。岗位分析的程序：准备阶段，调查阶段，总结阶段。设计岗位调查方案：明确岗位调查的目的，明确调查的单位和对象，确定调查项目，确定调查表格和填写说明，确定调查的时间、地点和方法。起草和修改工作说明书的具体步：1需要在企业单位内进行系统的全面的岗
位调查，并起草出工作说明书的初稿。2企业单位人力资源部组织的岗位分析专家，包括各部门的经理主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正修改提出具体意见。工作岗位设计的基本原则：明确任务目标的原则，合理分工协调的原则，责权利相对应的原则，整体协调。改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化与丰富化，岗位工作的满负荷，岗位的工时制度，劳动环境的优化。改进工作岗位设计的意义：企业劳动分工与协调的需要；业不断提高生产效率，增加产出的需要；劳动者在安全健康舒适的条件下从事劳动活动在生理上心理上的需要。企业定员管理的作用：合理的劳动定员是企业用人的科学标准，合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础，科学合理
的定员是企业内部各类员工调配的主要依据，先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。企业定员的原则;定员必须以企业生产经营目标为依据；定员必须以精简高效节约为目标；各类人员的比例关系要协调，要做到人尽其才，人事相宜；要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；定员标准应适时修订。核定用人数量的基本方法：按劳动效率定员；按设备定员；按岗位定员；按比例定员；按组织机构职责范围和业务分工定员。培训与开发：培训管理的流程：培训需求分析→培训计划制定→培训组织与实施→培训效果评估－求分析报告、年度培训计划。需求分析一般分为：战略层次，组织层次，员工个体层次。培训需求分析的实施程序：做好培训的前期准备工作；制定培训需求调查计划（培训需求
人力资源年度工作计划(标准 版) Frequent work plans can improve personal work ability, management level, find problems, analyze problems and solve problems more quickly. ( 工作计划 ) 部门：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：YB-JH-0776
人力资源年度工作计划(标准版) 人力资源年度工作计划(一) 一、目标概述： 20xx年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司搬迁至**工业区以后、公司成立营销二部以后的现实情况，基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。(人才需求数据各部门尚未提供) 人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人力资源部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，
在达成目标过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，人力资源部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。 二、具体实施方案： 1、计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、猎头、推荐等。其中现场招聘主要考虑：**地区(含**、**)人才市场、**人才市场。必要时可以考虑广州、南京等。还可以在 2、3月份考虑个别大型人才招聘会，6、7月份考虑各院校举办的应届生见面会等;网络招聘主要以本地**人才网、**人才网、海峡人才网、前程无忧人才网、卓博人才网等(具体视情况另定);报刊招聘主要以专业媒体和有针对性媒体如中国服饰报、服装时报、厦门日报、南方都市报等;猎头荐才与熟人荐才视具体需求和情况确定。 2、具体招聘时间安排： 1— 3月份，根据公司需求参加5至8场现场招聘会; 6—7月份，根据公司需求参加3至5场现场招聘会(含学校供求
人力资源战略规划的内 容 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
人力资源战略规划的内容 一、人力资源战略规划的内容： 从内容上讲，企业人力资源战略规划可分为战略计划和策略规划。战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源战略规划应包括以下几个方面： 1．总规划 人力资源总规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。 2．职位（务）编制规划 职务编制规划阐述了企业的组织结构、职位（务）设置、职位（务）描述、职位（务）资格要求等内容。 3．人员配置规划 人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 4．人员需求规划 通过总规划、职位（务）编制规划、人员配置规划，可得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职位（务）名称、人员数量、希望到岗时间等。 5．人员招聘（供给）规划 人员供给规划是人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 6．培训开发规划 包括了培训开发需求、培训开发内容、形式、考核、管理等内容。 7．人力资源管理政策调整规划 明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 8．投资预算 上述各项规划的费用预算。 二、规划都是中长期的 人力资源的的规划也是要和企业的发展战略，市场营销战略以及生产投资战略密切联系在一起的，抛开企业的主旨单独谈人力的战略宛如无本之木，无根之水一样。 计划大多是年度形式的，属于短期配合公司业务的措施，是执行层面的安排，比如结合去年的总结和明年的展望，对人力资源工作做局部的调整。一个好的人力资源规划者，首先能够站在企业发展的高度，先研究企业业务战略，才可以针对性做人力工作的规划。 年度的工作可以称作人力资源的循环管理；长期的需要配合行业研究来做，企业HR很少有这个能力去做，需要有一个正确的企业战略为基础，更多的是外部咨询公司来制定。
人力资源工作计划 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
精心整理 2019人力资源年度工作计划 【篇一】 一、目标概述 公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方 4 5; 6 1 2 3 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理 五、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书; 2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司董事会最终裁定。 【篇二】 一、人员调配管理 本年度重点做好新型产品投运生产期间的人员、设备调配工作。
1、根据公司新的体制设置及人员定编，抽调部分优秀管理人员及生产骨干到新型产品试产车间工作，使气罐项目投运后，能够正常的安全经济运行。 2、根据公司各部门、单位人员岗位定编、缺编情况，随时作好调配工作。及时、准确下达人事调令和人事指令，力争使人力资源达到合理配置。 二、劳动合同管理 做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。本年度重点做好201x年40人劳动合同到期员工的续订工作。针对本次续签工作，在今年劳动合同管理工作的基础上，需进一步运作新的管理办法，对生产工人及其他工作人员拟采用中期(3年)、短期(1年)合同，对部分人员采取不再续签合同的管理办法。 三、人事考核评价 为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况， 10名 1 2 1 2; 3 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部计划从十个方面开展20xx年度的工作： 1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据; 3、完成日常人力资源招聘与配置 4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度; 5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
第一章人力资源概述 第一节人力资源 一、人力资源 1．人力资源的基本界定 资料研究表明：人力资源这一概念曾先后在1919和1921年在约翰·R·康芒斯的两本著作《产业信誉》和《产业政府》中使用过，康芒斯也称为第一个使用“人力资源”一词的人。但他当时所指的人力资源和我们所理解的人力资源在含义上相去甚远，只不过使用了相同的词语而已。 “人力资源”这一概念是在1954年，由著名管理学家彼得·德鲁克(Peter F·Drucker)首先提出来。 彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)1909年出生在维也纳，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”；他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。 2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。 20世纪60年代之后，随着西奥多·W·舒尔茨提出人力资本理论，人力资源的概念更加深入人心，对人力资源的研究越来越多。迄今，学者们对于人力资源给出了多种解释。根据研究角度的不同，可以将这些定义分为两大类。 （1）第一种概念从能力的角度来解释人力资源的含义。 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接和尚未投入建设的人口的能力。——张德，人力资源开发与管理，北京：清华大学出版社，2001.1。 人力资源是人类可用于生产或通过服务的活力、技能和知识。——伊凡·伯格。 人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，是表现在劳动者身上、以劳动者的数量和质量表示的资源，是对经济发展起着重要的资源，是企业经营中最活跃、最积极的生产要素——朱丹，人力资源管理教程，上海：上海财经大学出版社，2001.2。
人力资源部年度工作计划 人力资源部年度工作计划1 20xx年针对人力资源薄弱环节，人力资源部面临管理全面升级，重点关注部门工作是否能够与公司发展目标匹配，支撑公司业务实现的而展开，它不仅要求人力资源部在日常管理运行方面一如既往的夯实基础，进入更加规范化管理的阶段，更关键的是相关模块管理的基础上，侧重对职位体系梳理，员工能力提升，岗位绩效考核和薪酬优化设计上打造出自己的管理亮点，并以此结合引进吸引专业与管理人才，打出公司的人员资源管理优势，实现公司整体目标。 一、公司人才队伍建设 1、健全完善各项制度。逐步实现人力资源规范化管理目前公司各项制度尚未健全，将根据公司的实际情况，明确组织架构，编制出相应的人力资源管理操作流程体系，完善本公司的人力资源管理制度，逐步实现公司人力资源规范化管理。 2、建立职位等级关联体系。根据组织架构，确定公司管理模式和管理体制，包括各岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系界定清楚，并把所有岗位的级别、责任、权利明确到位，建立岗位职位等级，为
补充完善设计“薪酬管理制度”提供基础依据。 3、重新修编岗位职责和岗位编制、根据公司组织架构和各岗位在管理组织中所处的位置、岗位功能、赋予的工作任务、承担的工作责任和必需的任职资格等，结合相关各部门经理重新进行修编各岗位工作职责。依据确定各岗位工作职责，进行岗位分析，评估其工作量的大小，分析整个管理过程中组织架构所需要的人数，确定岗位编制， 4、制订绩效考核管理办法 广泛征求公司各部门建议的基础上，制订出适合我公司管理现状的“绩效考核管理办法”，作为内部运营管理的一种重要手段来抓，通过考核与奖惩、任用、晋升、提薪挂钩，以绩效为动力激活内部活力。 5、补充完善薪酬管理制度。 通过市场基本薪资水平，评估公司运营效果。依据公司分配原则，结合公司明年预算方案和现推行的薪酬管理制度，重新补充完善哪些缺失和不合理的部分。通过调整和修规使薪酬管理更趋合理，更能激活员工的工作激情，更能体现薪资结构的吸引优势。 6、建立人才“蓄水池” 人才“蓄水池”工程是企业内部培训、培养、储备优秀管理人员的一项长期人才培养计划。建立后备体系一方面是面向企业内外遴选优秀的大学毕业生，从一线岗位开始实
编号：TQC/K408 人力资源年度工作计划完 整版 According to the characteristics of different time periods, the specific implementation plan is put forward. At the same time, considering the cost, according to their own choice of appropriate way, in order to achieve low cost and achieve good results. 【适用制定规则/统一目标/规范行为/增强沟通等场景】 编写：________________________ 审核：________________________ 时间：________________________ 部门：________________________
人力资源年度工作计划完整版 下载说明：本计划资料适合用于根据不同时间段的特点，推出各项具体执行方案。主要特点是细致、周密，操作性强和不乏灵活性，同时考虑费用支出事项，根据自身力量选择合适的方式，以实现较低费用取得良好效果。可直接应用日常文档制作，也可以根据实际需要对其进行修改。 根据二十多天对公司整体管理制度的 了解，结合公司目前情况,初步制定了人事 行政部的工作计划，在接下来的工作中， 将按照此计划来开展工作。 一、人事工作 1.招聘、入职、建档 招聘在“精”：现在每个公司都在招 聘，选择合适的员工可以为公司减少成 本、在了解员工的工作经验后，如适合公 司工作岗位，那就要想办法让他来公司面 试。员工招聘过程在同等条件下重点考虑
2019电大人力资源管理第一章自测答案1.成年人口观。认为人力资源是具有劳动能力的全部人口 的观点属于（） 2.经验。人力资源与人力资本在（）这一点上有相似之 处 3.人力资源。具有内耗性特征的资源是（） 4.过程揭示论。“人力资源管理，即负责组织人员的招聘、 甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目 标。”这一概念属于（） 5.观念上。人力资源管理与人事管理的主要区别体现在 （） 6.经济人。以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管 理原理”，是在哪种人性假设基础上提出来的？（） 7.霍桑试验。“社会人”人性理论假设的基础是什么？ （） 8.职工。以人性为核心的人本管理的主体是何种基本要 素？（） 9.过程型激励理论。期望激励理论属于哪种类型的激励理 论？（） 10.思想。从现实的应用形态来看，下面哪个方面不是人力 资源所应包含的内容？（） 11.资源。“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理 者自己”。这句话表明现代人力资源管理把人看成什么？ （） 12.内容性激励理论。马斯洛提出的需要层次理论属于哪种 类型的激励理论？（） 13.对一般管理者。任何一个人都不可能是一个“万能使 者”，这是针对谁来说的？（） 14.以人为中心、理性化团队管理。把“员工视为活动主体、 公司主人”是哪一种人力资源管理模式？（）
15.开放式的悦纳表现。每个员工都明确企业发展目标，团 结协作，努力实现企业目标；反映了“以人为中心、理性 化团队管理”模式的什么特点？（） 16.“经济人”假设。“好吃懒做、唯利是图”，符合下面 哪种思想假设？（） 17.“社会人”假设。主张集体奖，而不主张个人奖。这是 哪种假设的思想？（） 18.产品。下面哪一项不是人本管理的基本要素？（） 19.培育和发挥团队精神。与员工同甘共苦、同舟共济，反 映了人本管理哪方面的基本内容？（） 20.压力机制。明确目标责任，使其竞争，是进行人本管理 的哪种运行机制？（） 21，人力资源，广义上指一定区域内的人口总量；狭义上指劳动力资源，即一定时间、一定区域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的劳动年龄以外的人口总和。 特点： （一）人力资源具有生物性和社会性双重属性 （二）人力资源具有智力性>> （三）人力资源具有能动性>> 22现代人力资源管理与传统人事管理的区别 现代人力资源管理深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别。 1．传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理与意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，促使组织取得最佳的社会效益和经济效益。
计划编号：YT-FS-4931-17 新xx年人力资源工作计 划(完整版) According To The Actual Situation, Through Scientific Prediction, Weighing The Objective Needs And Subjective Possibilities, The Goal To Be Achieved In A Certain Period In The Future Is Put Forward 深思远虑目营心匠 Think Far And See, Work Hard At Heart
新xx年人力资源工作计划(完整版) 备注：该计划书文本主要根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出 在未来一定时期内所达到的目标以及实现目标的必要途径。文档可根据实际情况进行修改和使用。 结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部 计划从以下几个方面开展20xx年度的工作，总的思路 是通过考核使得基础管理工作再上一个台阶： 1、招聘方面：配合碳黑厂的开工建设和投产，做 好人员的招聘与配置。做好日常的人员招聘和配置。 做好xx年电厂改制的人员配置工作。 2、培训方面： 组织中高层领导干部每月一次的学习。 抓好机电仪表班的教培管理工作和取证考试工作。 3、4、5月开展班组长培训班。 6、7月开展全员安全月的学习。 8、9月抓好碳黑项目开工前新员工的岗前培训工 作。
10、11月对部分岗位进行三规和安全生产的抽查考试。 全年认真对各单位的培训工作进行考核。教培科每月盘点整理培训台帐形成记录。对各分厂报送的培训计划落实情况进行严格考核，要求各分厂建立自己的培训台帐并进行考核。 加强内部学习，对“劳动法”、“劳动合同法”、“公文写作”、“人力资源管理知识”等进行培训。 3、考勤和劳动纪律方面 继续完善指纹考勤机的各项管理，在化工厂增加一台指纹考勤机，和信息中心配合把所有指纹考勤机都用摄像头进行监控。对考勤数据报表进行考核，各单位每月必须对手工考勤和电子考勤以及各类请假手续进行双向核对，以最终核对后的结果计算工资，防止两张皮现象。 4、劳资方面 对各单位各类劳资人事报表的报送及时与准确性进行考核。
人力资源规划的内容和程序(doc 8页)
HR讲座系列之十三：人力资源规划的内容与程序 人力资源规划的内容 狭义的企业人力资源规划包括两个层次： 第一层次是人力资源总体规划，也就是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 第二层次就是指人力资源业务计划，它包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。 这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。如表1-6-3所示。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。 表1-6-3 人力资源规划内容一览表
保持稳定）缩、保持稳 定）完善人力信息系统） 人员补充计 划类型、数量、 层次，对人 力素质结构 及绩效的改 善等 人员素质标 准、人员来 源范围、起 点待遇 拟定补充标 准，广告吸 引、考试、 面试、笔试、 录用、教育 上岗 招聘挑选费 用 人员分配计 划部门编制， 人力结构优 化及绩效改 善、人力资 源能位匹 配，职务轮 换幅度。 任职条件， 职位轮换范 围及时间 略 按使用规 模、差别及 人员状况决 定的工资、 福利预算 人员接替和提升计划后备人员数 量保持，提 高人才结构 及绩效目标 全面竞争， 择优晋升， 选拔标准， 提升比例， 未提升人员 略 职务变动引 起的工资变 动
的安置 教育培训计 划素质及绩效 改善、培训 数量类型， 提供新人 力，转变态 度及作风 培训时间的 保证、培训 效果的保证 （如待遇、 考核、使用） 略 教育培训总 投入产出， 脱产培训损 失 工资激励计 划人才流失减 少，士气水 平，绩效改 进 工资政策， 激励政策， 激励重点 略 增加工资奖 金额预算 劳动关系计 划降低非期望 离职率、干 群关系改 进、减少投 诉和不满 参与管理， 加强沟通 略法律诉讼费 退休解聘计 划编制、劳务 成本降低及 生产率提高 退休政策及 解聘程序 略 安置费、人 员重置费
人力资源规划内容包括什么 一、传统人力资源规划的内容包括什么 传统的人力资源规划可以分为长期，中期和短期。短期规划通常是一年规划，中期规划通常是三到五年，而长期规划则超过五年。企业人力资源规划的持续时间主要取决于企业环境的确定性和稳定性以及对人力资源素质的要求。 从传统的人力资源规划的范围来看，企业传统的人力资源规划包括两个层次：人力资源的总体规划和人力资源的专项业务规划。企业人力资源总体规划是指在规划期内开发和利用人力资源的总体目标和政策。总体规划与企业战略直接相关，是实现企业战略目标的人力资源保证。总体规划是制定各专项人力资源业务计划的基础。 传统人力资源规划中涉及的专项业务计划主要包括人员补充计划、人员使用计划、接替晋升计划，教育培训计划，薪酬激励计划，退体解聘计划等。项业务计划是企业人力资源开和具体化，总体规划确保实现人力资源总体规划的目标。 传统人力资源规划的内容 从内容上看，传统的人力资源规划包括三个方面：人力资源数量规划，人力资源质量规划和人力资源结构规划。人力资源数量规划是根据企业未来的业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源配备以及各类人员的匹配关系或比例，并在此基础上制定未来企业的人力资源需求计划和供应计划。人力资源数量计划的本质是确定企业当前有多少人，以及企业将来需要多少人。人力资源质量规划是基于企业战略，业务模型、业务流程和组织对员工行为的要求，涉及到各类员工的资格要求，包括素质模型、行为能力和行为标准。人力资源质量规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提。根据行业特点，企业规模，未来战略发展的业务和业务模式，人力资源结构规划将企业的人力资
人力资源工作计划 一、组织规划--制定公司组织架构(这就是人力资源战略规划中的组织规划,就是公司基础建 制); 二、人员配置--依据公司组织架构及业务需要进行定岗定编,确定各部门及各岗位编制及人 数; 三、职务说明书--依据岗位编制进行岗位职责编制(职务说明书),明确各级各岗位职责及工 作范围; 四、编制各部门作业流程及作业标准,引导工作人员怎么做？如何做？做到什么程度？确实 做到有依据参照,有数据衡量; 五、培训管理- (1)依据员工工作实际需求,制定年度培训计划; (2)编制实际需要员工三级安全教育培训、岗位技能培训、作业流程及作业 标准培训、员工思想观念及心态培训、管理人员管理技能培训; (3)ISO 体系(PDCA循环模式)培训;管理规章制度培训; (4)精益生产管理培训及管理人员管理观念培训: (5)5S管理培训+6S、7S、8S等;员工职业生涯规划培训 六、文化宣导— (1)制作文化宣传栏,定期宣导5S管理知识、消防安全及作业安全知识、健康 知识宣导、经营管理理念宣导。 (2)定期组织文体活动,员工生日会、篮球比赛及野外郊游活动,带动员工团队 凝聚力体现公司人文关怀; 七、制度规划—编制人员《招聘、入职、离职管理办法》《人员甄选任用管理办法》《晋升管 理办法》《员工请休假管理作业办法》《员工奖惩管理作业办法》《薪 资及福利管理办法》《合理化建议管理方案》《管理问责制度》工伤事 故申报与处理管理办法》 八、人力资源管理建设框架图
(1)薪资制定的程序与方法: 基本程序: (2)薪资结构: 十、 企业文化建设 企业文化——或称公司文化,一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯与行为规范的总称,就是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总与,对企业成员有感召力与凝聚力,能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来,就是企业长期文化建设的体现。 包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容它以全体员工为工作对 象通过宣传、教育、培训与文化娱乐、沟通、交流、联谊等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总战略目标服务 组建社团组织(后期发展方向)有助于提升员工整体文化素质,提升团队凝聚力,为公司长期稳步发展提供强有力的保障; 成力文学社团、书画社团、舞蹈社团、爱乐社团、篮球社团等 定期举办有奖征文比赛 定期举办书画比赛 建立图书阅览室,为驻厂员工提供学习文化知识的平台
年度人力资源部工作计划 与年度工作总结相同的是，年度工作计划同样需要hr对人力资源各模块涉及的工作有全局的把握，不同之处在于，工作计划更考验hr的预见性以及自信心。 如果写出的计划和总结只存在时间上的不同，那么老板可能会提前认定你这一年只是往年的简单重复，没有进步;而如果目标定的太宽或太大，搞不好则会落得个好高骛远不切实际的恶名”。 因此，如何制定一份切实可行的工作计划，就显得尤为重要。 以下是一份较为出色的人力资源年度工作计划范文，供大家借鉴：为加强公司人力资源部工作的计划性及制度执行性，人力资源部将结合公司整体发展规划及企业发展方向，参考公司xx年相关能收集到的资料为基础，制订出人事行政部xx年工作目标及计划。 人力资源部xx年度主要工作计划和目标：一、建立健全人事行政管理的各项规范及管理制度、员工手册等建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度、员工手册规范的管理制度是企业用人留人的起码前提条件，员工从进入公司到岗位变动，从日常考评到离职，人事行政部都按照文件的程序进行操作，采取对事不对人的原则，希望能达到各项工作的合法性、严肃性。 二、劳动合同管理做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。 本年度工作计划的重点是1、劳动合同签订，续签、终止及时
性;2、员工转正及时性;3、劳资关系(劳动纠纷次数、原因等);4、档案管理完整性等描述。 三、员工评价的收集为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等提供客观依据。 根据公司目前经营状况，每月收集个门店人事评价表，对每个人进行考核评价。 对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。 四、人力资源人力需求计划(一)、人力资源人力需求计划目的1.根据公司现状，结合先进企业的管理经验，了解企业人力资源状况及需求情况，灵活选择聘用方式:⑴.参加吴江地区的周六大型人才交流洽谈会，⑵.在吴江人才招聘网上发布招聘信息，⑶.与劳务市场的中介合作把招聘信息放到中介那里请其代为招聘，⑷.内部培养，⑸.引进企业事业单位成熟的管理人才。 并充分利用企业现有人力资源，吸引并储备一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的专业人才。 2.为人力资源管理提供重要信息及决策依据。 (二)、影响因素分析影响本公司人力资源需求的因素主要包括以下两个方面。
人力资源规划的主要内容包括： （1）晋升规划：即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。 （2）补充规划：即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。 （3）培训规划：即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。 （4）调整规划：即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。 （5）工资规划：即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。 要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。 二、进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。 这方面主要做好如下几项工作：