绩效评估的程序 随着全球经济一体化时代的到来,企业之间竞争的范围迅速扩大,有效管理人力资源已经 成为企业组织获取竞争优势的重要途径。 这是爱汇网整理的绩效评估的程序，希望你能从中得到感悟!绩效评估的程序 1、人力资 源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出 处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行总结， 核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、 个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并 指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其 进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。 当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在 考评表上签字。 员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会 审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差， 确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意 见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进 计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意 见和方案，规划新的人力资源发展计划。 绩效考评的主要模式关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)考核 KPI 考核是 通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行 绩效考核的模式。 KPI 必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化 为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
KPI 考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理它。 "所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。 而且，在实践中，可以"要什么，考什么"，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的 灵活性。 KPI 一定要抓住关键而不能片面与空泛。 当然，KPI 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 (开发 KPI 体系的模式可参见《人力资本》第 2 期《绩效考核如何导向战略》)目标管理法 (Management By Objective，MBO) 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得得鲁克 的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。 目标管理的模式如图 1： 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序 必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成;目标管理应该与预算计划、绩效考 核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来;要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间 的动力因素;要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系 ;绩效考核的效果大小取决于上 层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平;下 一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成， 年度的绩效考评作为最 后参数输入预算之中。 平衡记分卡(The Balance Score-Card，BSC) 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、 学习与成长四个方面来衡量绩效(参见图 2)。 平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下 期的预测);再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数， 充分把公司的长 期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 360 度反馈(360°Feedback) 360 度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下 级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达 到提高自己的目的。 主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能 等反映在报告内的一种考核方法。 主要针对企业中、高层管理岗位的考核。 述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责 的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用 状况。 每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法，归纳 起来可以分为以下三种：等级评定法：是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如 S、A、B、 C、D 等。 排名法：是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。 目标与标准评定法：是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行评价。 不同绩效考核模式方法的特征 为了选择有效的绩效考核模式和方法，下面对不同绩效考 核模式方法的特征进行一下说明。 从绩效考核模式上看： KPI 模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效
考核的可操作性与客观性;MBO 模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企 业监控与可执行性;BSC 模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来;不仅考核结果， 还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量;360 度绩效 反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发;主管述职评价仅适用于中高层 主管的评价。 不同企业规模绩效考核模式方法的选择 每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的 管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性 与适用条件范围。 绩效考评的主要条件必须要有明确的绩效考评标准明确的标准是实施有效评价的首要前 提。 考评标准是评价销售业绩的基本依据。 它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选 取的评价尺度等。 制定考评标准时，应该注意以下几个问题：第一，考评的项目名称、计量单位、成绩计算 方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱。 第二，评级尺度要明确。 修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人 能够更加准确地进行考评。 对每个销售人员而言，企业都会对他做的事情抱有期望和要求。 这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的 期望。 前者称为职务标准，是考评业绩的尺度;后者称职能条件，是考评工作能力的标准。 这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制 定。 第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定， 这样才能做到客观公正。 第四，选择绝对考评标准。 避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员 工之间的考评结果就有了可比性。 避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同 职务之间的比较意义不大。 因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异， 以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺 乏合理性。 因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。 必须要有完整的信息要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握相关信息，这些信息必 须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。 信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。 所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。
保证完整而必要的信息供给要求销售人员做好日常工作纪录。 销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。 公司一方面要依据考评的目的和标准， 将各种记录分门别类整理好， 并督促有关人员及时、 如实地填制各类记录报告。 另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。 必须要有科学权威的考评组织考评组织包括考评人员和考评方式。 不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。 有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。 考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。 考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。 决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的 直属上级。 考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。 培训的主要目的是： 统一调整考评人员使用的评定标准;明确考评规则;加深对考评方法的 理解;加深对考评制度及目的的理解等。 看了“绩效评估的程序的人还看了：1.软件项目绩效考核 2.程序员绩效考核总结 3.政府 绩效考核(共 3 篇)4.媒介绩效考核制度(共 3 篇)5.村卫生室绩效考核方法 (共 2 篇)6.改善绩 效考核的方法 (共 2 篇)
员工绩效考核管理流程 1 目的 为加强对公司员工绩效考核管理工作的指导、监督与管理，保证整个公司员工绩效考核工作顺利、有效地进行；同时，提高员工队伍素质，激励员工持续改进，实现员工目标与公司战略目标的同步达成，特制定员工绩效考核管理流程。 2 范围 本流程适用于公司各部门正式员工的绩效考核管理工作。 3 定义 3.1 绩效管理——是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团 队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程； 绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程、增强员工成功地达 到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 3.2 绩效计划——绩效计划是被考核人和考核人双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程， 并根据沟通的结果订立正式书面协议：岗位绩效目标与绩效考核体系。绩效计划的核心就是制 定岗位的绩效指标，通常以关键绩效指标（KPI）计划和重点工作计划的形式表达（参见附件 1：《个人绩效计划与考核表》）。 3.3 绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工 作业绩等方面进行的全面、客观的评价。 4 职责 4.1 各部门最高负责人的职责： 4.1.1 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 4.1.2 负责检查审核调整本部门各级考核人员的考核评分结果； 4.1.3 负责处理本部门的关于绩效考核工作的申诉； 4.1.4 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。 4.2 各级考核人（即被考核人直接上级）的职责： 4.2.1 负责帮助员工制定阶段工作计划和考核标准； 4.2.2 负责所属员工的绩效考核评分； 4.2.3 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定绩效改进措施和计划。 4.3 各级被考核人隔级上级的职责： 4.3.1 负责与员工进行隔级面谈，处理申诉； 4.3.2 负责对员工绩效考核结果进行终审，并将终审结果反馈给人力资源部门。 4.4 人力资源部的职责： 4.4.1 负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导； 4.4.2 负责各部门绩效考核过程中面谈、考核评定、审核调整、汇总等环节的监督与检查； 4.4.3 负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉；
员工绩效考评管理办法— 第一章总则 第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。 第二章考核范围 第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。 第三章考核原则 第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。 第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。 第四章考核目的 第七条各类考核目的： 1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核； 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 第五章考核时间 第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。 第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 、第六章考核内容 第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。 第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。第七章考核形式和办法 第十二条各类考核形式有： 1. 上级评议； 2. 同级同事评议； 3. 自我鉴定； 4. 下级评议； 5. 外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条考核形式简化为三类： 即普通员工，部门经理，公司领导的评议。
绩效考核管理流程步骤 第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前 的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让 员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。 第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的 分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的 工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进 行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一 致意见，定稿绩效计划。 第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询 和帮助各部门完成绩效考核的角色。 第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果 实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评 分维度。 第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到 绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然 也为下一步员工培训提供依据和方向。 第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相 一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化 调整。为实现企业经营目标而努力。
公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导； 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则； 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。第五条考核形式各类考核形式有： 上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。第七条考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。第八条专项考核 1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期； 2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
员工绩效考核管理流程 1 目的为加强对公司员工绩效考核管理工作的指导、监督与管理，保证整个公司员工绩效考核工作顺利、有效地进行；同时，提高员工队伍素质，激励员工持续改进，实现员工目标与公司战略目标的同步达成，特制定员工绩效考核管理流程。 2 范围本流程适用于公司各部门正式员工的绩效考核管理工作。 3 定义 3.1 绩效管理——是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团 队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过 程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程、增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 3.2 绩效计划——绩效计划是被考核人和考核人双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程， 并根据沟通的结果订立正式书面协议：岗位绩效目标与绩效考核体系。绩效计划的核心就是制定岗位的绩效指标，通常以关键绩效指标（KPI ）计划和重点工作计划的形式表达（参见附件 1：《个人绩效计划与考核表》）。 3.3 绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工 作业绩等方面进行的全面、客观的评价。 4 职责 4.1 各部门最高负责人的职责： 4.1.1 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 4.1.2 负责检查审核调整本部门各级考核人员的考核评分结果； 4.1.3 负责处理本部门的关于绩效考核工作的申诉； 4.1.4 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。 4.2 各级考核人（即被考核人直接上级）的职责： 4.2.1 负责帮助员工制定阶段工作计划和考核标准； 4.2.2 负责所属员工的绩效考核评分； 4.2.3 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定绩效改进措施和计划。 4.3 各级被考核人隔级上级的职责： 4.3.1 负责与员工进行隔级面谈，处理申诉； 4.3.2 负责对员工绩效考核结果进行终审，并将终审结果反馈给人力资源部门。 4.4 人力资源部的职责： 4.4.1 负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导；
员工绩效考核评价等级管理办法（试行） 1 总则 1.1目的 为建立健全公司绩效考核的激励与约束机制，及时对员工进行客观、公正地评价，并通过评价合理地使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，确保公司生产和经营目标的顺利实现，制定本办法。 1.2 考核原则 绩效考核评价应严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 1.3 考核范围 公司所属各单位（部门）和全体在岗员工（供电所考核到单位）。 2 考核分值与权重 员工绩效考核总分为100分，由员工的工作业绩、工作能力和工作态度三部分组成。各类员工的工作业绩、工作能力和工作态度所占权重各不 3 考核等级 3.1 员工绩效考核结果共分（A、B、C、D、E）五个档次。其中A档为
制，其中A档的人数不超过总数的20%，C档及以下的人数不少于总数的5%。其中中层管理人员正职由公司分管领导进行考核，中层副职由部门正职考核，但正职、副职中列A档或C档及以下者，由公司绩效考核委员会进行平衡，其它人员由直接上级进行考核。当A档或C档及以下人员数出现小数时，进行取整，剩下的小数位并入次月或次年度，少于5人的部门和班站，小数位可以跨年度累计。各单位（部门）员工年度绩效考核总人数的核定以本年度12月份人数为准，调入或调出人员按实际月份计算考核结果。本单位考核人员按本单位（部门）、班站人员实际人数核定（在外长期学习、培训人员除外）。 3.3 当员工的绩效考核结果为A和E档时，在绩效合约上必须写明原因。同时每月或年度的考核分值，由员工与直接上级进行有效沟通并以确认后的绩效考核分值为准。 4 考核标准 4.1 当出现下列情况之一者，经绩效考核办公室认定，当月或年度绩效考核结果可酌情加1－5分。 4.1.1对公司中、长期发展计划提出合理化建议，经论证富有成效者； 4.1.2 提出合理化建议，经采纳富有成效者； 4.1.3 执行紧急重大任务能限期完成者； 4.1.4 维护公司利益，避免重大损失者； 4.1.5 成绩突出，受到公司或上级表彰和表扬者； 4.1.6 工作中发现安全隐患或重大事故苗头，适时消除或处置适当，使公司免遭损害者； 4.1.7 在公司管理、经营或生产过程中，对重大决策出谋划策，卓有成效者； 4.2 A档、B档、C档分别按员工的工作业绩、工作能力和工作态度三项考核得分进行评定。 4.3 发生下列情况之一的，员工月度绩效考核结果评定为D档，评定D 档的人员考核计算得分为69分。 4.3.1 考核期内未遵守公司规定的作息时间，上、下班或开会迟到、早退，工作中擅离岗位、经上级提醒后仍未改正者； 4.3.2 在生产（工作）时间做与生产（工作）无关的事，炒股、非组织安排进行下棋、打牌、打麻将或利用计算机聊天、玩游戏者； 4.3.3 在工作时间、工作场所，吵闹、扰乱秩序者； 4.3.4 工作时间穿短裤、拖鞋、背心、赤脚、赤膊进入生产场所和工作场所者；
软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标” 、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共 5 类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下： 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期： 12 个月。 考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩 指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果 确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期： 3 个月。
考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的 30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%）普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “工作量统计” * 部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “工作量统计” * “成本控制” * 部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “成本控制” * 部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创 造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金” 是对评估结果的执行体现。 考核周期： 12 个月。 考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数， 具体如下： 岗位岗位系数受控项权重系数 业绩指标50% 分管副总经理年薪考核成本控制30% 工作评价20% 业绩指标50% 部门经理15% 成本控制30% 工作评价20% 业绩指标50% 工作评价20% 项目经理30% 技能考评10% 成本控制20% 业绩指标50% 工程师45% 工作评价30% 技能考评20%
★机密员工考核管理办法
目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织和管理 (2) 第三章考核程序 (4) 第四章季度考核 (8) 第五章年度考核 (10) 第六章申诉及其处理 (12) 第七章附则 (13) 附件一季度考核流程图 (14) 附件二考核评分表及填表说明 (14) 附件三考核指标评定表 (25) 附件四考核统计表 (32) 附件五考核申诉流程图和表格 (40)
第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围 XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考
公司员工绩效考核办法 1. 总则 1.1 目的 1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，使员工加深对自己岗位职 责和工作目标的理解。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。 1.1.5支持企业文化，增强企业文化的导向性 1.2 原则 1.2.1 目标考核为主的原则：明确企业的整体目标，把公司整体目标分解到每个部门和员工。 1.2.2定量目标为主的原则：目标可分为两大类，一类是定量目标，一类是定性目标；能够量化的考核 指标用定量指标，不能量化的指标使用定性目标，同时突出重点考核指标。 1.2.3一致性——在一段连续时间之，考核容和标准不能有大的变化，至少应保持一年考核的方法具有 一致性。 1.2.4客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.2.5 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2.6 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2.考核工作的实施 2.1考核对象 2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办公室职员、生产及品质管理人员等各类人员 2.1.2考核权限，具体为： 2.1.3下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （3）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.1.4 除2.1.3条款外，所有员工均作为考核对象。 2.1.5 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原 部门进行考核。 2.1.6 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离 时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。 2.2考核组织与管理 2.2.1考核管理委员会 （1）考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。 （2）职责： 负责公司主管级以上人员的考核及沟通。 审阅公司主管级以上人员的考核结果。 对员工考核申诉的最终处理权。 提出公司考核制度修改建议。 总经理有权对考核结果进行最后调整。
绩效考核管理工作程序 编制： 审核： 批准： 2011.00.00发布2011.00.00实施
1.目的 1.1 推动、帮助各部门及所属员工履行岗位职责，完成工作任务指标，从而实现公司 的经营目标； 1.2 激发员工的潜能，了解其发展潜力，为薪酬、奖惩、职务异动、教育培训等人事 决策和人力资源的规划与开发提供依据。 2.适用对象 2.1本流程适用于xxxxx有限公司（以下简称公司）的所有员工。 3．考核原则 3.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 3.2自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 3.3公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 3.4反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 3.5改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价； 4.绩效考核的职责 4.1 总经理 4.1.1 制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标； 4.1.2 审批公司年度或阶段性经营目标； 4.1.3 拟定和审批分管各部门总监的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准； 4.1.4 对分管副各部门总监的绩效评估和改进指导工作。 4.2 各部门总监 4.2.1 拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标； 4.2.2 拟定和审批分管部门负责人岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.2.3 审核分管部门负责人的绩效评估结果； 4.2.4 部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。 4.3 各部门负责人 4.3.1拟定所属部门员工的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准； 4.3.2审批员工工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.3.3所属员工的绩效评估和改进指导工作。 4.4 普通员工 4.4.1与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.4.2完成设定的目标、绩效指标和标准。 4.5人力资源部 4.5.1协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.5.2监督绩效管理过程符合规范操作要求； 4.5.3就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通； 4.5.4绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理；
员工绩效考核管理制度 绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、考评的目的和用途 1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、考评的原则 1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性； 2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 三、考评的内容和分值 1、考核的内容分以下三部分： （1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评； （2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；
（3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。 2、分值计算 原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。 四、考评的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序； 2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分； 3、直接上级一般为该员工的考评负责人； 4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通； 5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。 五、其他事项 1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责； 2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行； 3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）； 4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。
公司绩效考核基本流程图 二、考核范围 公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 （2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 五、考核比例： 1、个人绩效工资率 （15%； （2）普通职员：占个人工资结构的10%； （3）主管：占个人工资总额的15%； （4）经理：占个人工资总额的20%； （5）副总经理：占个人工资总额的30%； （6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁
1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责 人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责处理以下事务； A对考评人的监督约束； B考核投诉的处理； C讨论并通过设定的绩效考核指标； D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾 期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终 审。 九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公 室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束的１０日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。
【最新整理，下载后即可编辑】 龙湖地产员工个人绩效等级评估管理指引（2009年4月） 1. 目的 ?通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于龙湖公司的战略导向及绩效导向的提高。 ?认可及激励优秀员工，鞭策后进员工，持续提高全员的绩效水平。 ?创造公平公正的用人氛围。 2. 适用范围 ?本办法适用于集团总部及各地区地产公司所有通过试用期的员工。 ?有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用此办法（如X级员工）。 3. 基本定义及原则 ?“绩效评估”主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际做出的努 力）。绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。 ?“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估。绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。?绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。提高个人、团队、公司的绩效水平才是绩效管理的目的。上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。 ?“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”。 4.绩效评估等级
员工当期的绩效结果在评估后分为4类（原来为5类，取消了A ＋）： ?优秀（即评估A）：贡献是同级可比人员的前～20％的人员。工作完成结果和过程表现超过期望，给组织带来的影 响和贡献是公认明显的。 ?满意（即评估B）：贡献是同级可比人员中的前20％后的～70％的人员。工作完成结果和过程表现达到期望，给组织 带来的影响/贡献是积极的。因为这70％的人员量很大， 为便于其它人力资源操作，可以将B具体分为B＋、B、B —三类： ?B+，不超过B中的前三分之一（可以理解为优良）； ?B-，不超过B中的后三分之一（可以理解为及格）。 ?B，除去B＋及B－的其余的人（可以理解为良好）。 ?注：根据地区公司发展阶段不同、绩效管理体系推行 的进度不同，在评估为B中是否分为B＋，B，B－由 各业务单元自行决定。但若决定划分时，就必须分为 三类（不能分为两类如B＋和B两类）。划分后的B ＋和B－的比例应各不超过总量的1/3，且B＋及B－ 所占比例应该大致对称（如不能B＋占了30％但B－只 占5％）。 ?待改进（即评估C）：贡献是同级可比人员的后～10％的人员。指工作完成结果和过程表现仅部分达到要求，给组 织带来的影响和贡献是有限的，在个别领域甚至是消极 的。 ?不胜任（即评估D）。不设比例，根据个案而定，一般不超过5％。 5. 操作指引 ?每个员工每年进行一次正式的绩效评估，一般为1、2月份设定目标，在6、7月份进行中期回顾评估，年底（12
绩效考核程序 一、考评责任 1、实行两级考评体制。 2、主管和员工共同承担考评责任。 ①员工的直接上级为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责； ②员工的间接上级为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证与一级 考评者之间考评结果的一致性。若二级考评者修改了一级考评者的考评结果，应与一级考评者反馈或责成一级考评重新评估考评结果。 ②人力资源部有支持和监督考评的责任。 二、绩效考核实施程序 1、在明确班组工作重点和工作目标的基础上，根据部门各岗位职责、业务流程建 立绩效考评指标体系，经过部门管理人员、人力资源部与员工的交流和沟通后确定各岗位的绩效考核指标。 2、月考评周期：上月21日—当月20日（与公司结算日相符）； 3、每月的考核评估自当月的21日开始启动，所有职级人员的考核数据由指定的数 据提交人按时效汇总至绩效专员处，班组内的绩效考核数据由行政人事主管负责建档，人力资源部将随机抽查。 4、绩效专员将审阅、编辑后的数据在共享区域“人力行政区”的“绩效管理”目 录下设“月考核数据资料”文件夹。 5、各职级员工的直接上级（一级考评者）参阅“月考核数据资料”进行直属下级 的绩效评价，班组次月18日前完成班组人员的上月绩效评价（用EXCEL范表，一人一份），经被考评人、一/二级考评者、行政人事主管签名后由专人交至绩效专员。 逐级考评：总经理助理→行政人事主管→行政专员 班长→组长→导师→高级客服、电话/论坛客服 6、考评以综合考评总分值为最终考评得分。 7、绩效评分说明： ①综合考评总分值90以上为优秀，可全额发放当月绩效奖金； ②综合考评总分值80～89分为良好，根据分值比例发放当月绩效奖金；
公司员工绩效考核办法 第一章总则 第一条为全面、客观、公正、合理地考核公司员工的业绩，加强对员工的指导、监督、激励与约束，确保公司年度科研、生产、经营管理目标的实现。根据上级有关文件精神和公司员工管理的有关要求，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条本办法所指的员工包括高管层领导、中层干部、基层领导、班组长和一般员工。 第三条公司的员工绩效考核归口人力资源部管理并组织实施，经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工作部、纪监审法部配合。 第二章组织机构及职责 第四条考核机构及职责。 一、成立员工绩效考核办公室 主任：主管人力资源工作的公司领导 副主任：人力资源部长 成员：经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工作部、纪监审法部的负责人及相关人员。 二、职责 .负责制定与修订员工绩效考核办法； .负责组织实施员工绩效考核工作；收集、汇总、初步审查各项考核资料及考核结果，提交领导小组审核； .负责仲裁员工对绩效考核的申诉； .根据考核结果，提出奖惩建议，提交厂务会审定。
第三章考核 第五条各级（类）员工的绩效考核包括月度考核、半年考核和年度考核，其中班组长及以下员工只包括月度考核和年度考核。 第六条员工月度考核的时间为次月日以前，基层领导以上人员的半年考核时间定为月中旬，员工的年度绩效考核时间定为次年的月中旬。 第七条高管层领导的月度绩效考核结果为所辖部门月度绩效考核的平均值，中层干部的月度绩效考核结果为本部门月度绩效考核结果，基层领导及以下员工的月度绩效考核由部门按照制定的部门员工绩效考核实施细则执行。 第八条高管层领导的半年和年度绩效考核 一、总经理、党委书记的绩效考核由上级公司按规定执行；总会计师的绩效考核上级公司占，公司考核占；其余高管层领导的绩效考核均按本办法执行。 二、半年考核结果占，年终考核结果占。 三、高管层领导半年或年度绩效考核的项目及权重。
附件一绩效管理流程图 绩效管理循环 绩效考核结果运用：竞聘上岗；薪酬分配；岗位工资和绩效工资档次调整；职务升降；岗位调动；员工培训；个人职业生涯规划绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导 绩效反馈面谈：活动：直接上级就评估的结果与员工讨论绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划 绩效考核： 活动：评估员工的绩效 组织目标分解：
附件二 考核流程图 附图2.1 一般员工月度绩效考核流程 流程图 流程说明 责任人 部门 员工 各部门员工提交个人绩效 考核表 流程开始 各部门领导审核员工 绩效考核表 每月2号前，提交个人上月《一般员工绩效考核表（月度）》及任务计划表 部门领导必须在5号前审 核员工考核成绩 各部门 领导 各部室领导将考核结果反馈给员工，并提交人力资 源部 提出申诉 受理申诉 处理结果 绩效考核小组审核绩效考核结果，提交绩效考核领导小组审批；绩效考核小 组汇总考核结果 部门领导在6号前统计出考核结果，反馈给员工并 提交人力资源部。 各部门 领导 被考核人对考核结果有异 议，首先向部门负责人提出异议。在8号前向考核小组提出申诉意见。 考核小组成员就申诉意见 进行调查、讨论 考核小组确定最终考核结果，由人力资源部公布最 终结果。 申诉人 考核 小组 考核 小组 部门领导在13号前必须将考核结果提交到人力资源 部 各部门 领导 部室员工填写上月《一般员工绩效考核表（月度）》及本月任务计划表 部门 员工 薪酬管理人员18号前将员工绩效工资，并提交至财 务。 人力资 源部 薪酬管理人员审核员工绩效工资，并提交到财务
1、员工的绩效评估方法包括哪几种？（1）比较法（2）特性法（3）行为法（4）组织行为修正法（5）评价中心法（6）结果法（7）质量法 2、比较法包括哪几种技术？如何使用？（1）排序法，根据被评估员工的绩效进行排序，主要包括简单排序法和交替排序法两种。（2）强制分配法，只不过对员工的排序是以群体形式进行，它按照事物“两头小，中间大”的分配规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规律和百分比确定各等级的人数的方法。（3）配对比较法，就是将每一个被考评对象按照考评要素（如工作质量、工作数量等）与其他被考评者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效考评法变得更加有效。 3、特性法包括哪几种技术？如何使用？（1）图评估尺度法，这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考评者针对每一个绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，最后再给出总的考评。这种方法关键在于考评等级说明。（2）混合标准尺度法，在设定混合标准量表时，首先必须对相关绩效维度进行界定，然后对每一个维度内代表好、中、差绩效的内容加以阐明。最后，再在实际考评表格的基础上上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起进行考评。 4、行为法包括哪几种技术？如何使用？（1）关键事件法，在应用这种方法时，考评者为每一位需要考评的员工设立一本“工作日记”或者“工作记录”，将每一位被考评者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后每隔一段时间，考评者和被考评者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效，特别好的或者特别差的工作表现可以把最好的和最差的员工从一般员工中区分出来。因此，这种方法强调的是代表最好或者最差表现的关键事例所代表的活动。（2）行为锚定等级评估法，建立在关键事件法基础之上，将考评量表与关键事件法相结合，其主要目的是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定。在设计行为锚定等级考评之前，首先必须收集大量代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件，然后将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会作为指导考评者的行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考查员工的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一个绩效维度中的哪些关键事例与员工情况相符。这种考评就成为员工在这个维度上的得分。（3）行为观察评估法，在使用这种方法时，首先需确定绩效指标和管理要项等衡量绩效的维度，再将每个维度细分成若干个具体的标准，用员工行为描述进行表示，并设立一个观察考评量表，量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为。在开发观察量表时，需要收集关键事件并对其按绩效维度分类，通常利用李克特五分制标度或者七分制标度，在使用时，考评者将员工在工作中的行为表现与考评标准进行对照，通过观察员工各种行为发生的频率来对其绩效进行考评，员工在每一行为项目 上得分高则表示员工经常表现出合乎希望的行为，每个衡量角度的所有具体行为项目的得分构成员工在这个维度的得分，将员工所有维度的得分进行加总，就得到员工的考评总分。5、结果法包括哪几种技术？如何使用？（1）目标管理法，它将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，相应地，分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查、激励四个阶段。这种基于目标管理的绩效评价法强调过程评价，促进员工为实现企业目标而努力，同时促进个人能力的成长。主要包括：绩效目标计划，绩效指导，绩效检查，激励四个阶段（2）生产率衡量与评价系统法，生产率衡量与评价系统法的主要目标是激励员工向着更高的生产率水平前进。它是一种对生产率进行衡量以及向全体员工提供反馈信息的手段。生产率衡量与评价系统法主要包括四个步骤：第一，企业中的人共同确定企业希望达到什么样的产出以及执行或达成何种系列活动或目标。第二，大家一起来界定代表产出的指标有哪些。第三，大家共同来确定所有绩效指标的总量联系的各种总体绩效水平。第四，建立一套反馈系统，来向员工和工作群体提供关于他们在每一个指标上所得到
绩效考核工作程序 一、绩效考核应逐级进行，第一考核者应当是被考核者的直接上司，第二级考核者应当是被考核者的直接上司的上司或授权考核部门。 二、绩效考核工作程序分为封闭式考核和开放式考核。 1、封闭式考核不将考核情况告知被考核者，不进行考核面谈，考核过程封闭进行。 2、开放式考核通过被考核者填写“自我考核”部分，考核者与被考核者进行绩效面谈，交换意见，以达成观点的一致，考核过程开放进行。 3、采取封闭式考核还是开放式考核,应根据企业管理水平进行选择。 绩效考核的一般程序如下： 1)人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表。 2)员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分。 3)直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。 4)业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工。 5)由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果。 6)季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。 7)员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。 二、对主管来说: 1、帮助下属建立职业工作关系 2、借以阐述主管对下属的期望 3、了解下属对其职责与目标任务的看法 4、取得下属对主管、对公司的看法和建议 5、提供主管向下属解释薪资处理等人事决策的机会 6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 三、对于员工来说:
员工个人绩效评估报告 The document was finally revised on 2021
员工绩效评估报告 ?小企业有小企业的特点，比如管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等等，所以小企业的绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计。 ?一般而言，小企业的绩效考评不必做的太复杂。另外，应适当侧重于主观考评，这主要是因为以下三点原因： 1.管理者与员工相互之间较为了解，管理者的主观考评比较准确； 2.由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准的客观考评题 目； 3.小企业一般没有人力资源部，没有很大的精力来开展绩效考评工作。?小企业绩效考评的内容： 1.工作总结：由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让 管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业 管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考 评。 2.员工自我评价：员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实 的想法，并且为考评沟通做了准备。 3.分类考评：可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进 行考评。 4.考评沟通：不论上面三项内容如何进行，考评沟通都是必须进行的。 :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 月份工作考评表
? PERFORMANCE APPRAISAL REPORT 工作表现评估报告 （I）PERSONAL DETAILS / 个人简历 Name / 姓名Date Joined Company / 加入公司日期 Company / 公司名称 Year/Month in Current Position / 现职时间（年度/月份）