大连万达集团旗下支柱产业浅析
大连万达集团创立于1988年，目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。目前已在全国开业85座万达广场，运营51家五星级和超五星级酒店，拥有1247块电影屏幕、75家百货店、81家量贩KTV。
本文通过浅析大连万达集团旗下多元化支柱产业的特点、发展现状及发展前景，探讨园区未来引入大连万达集团旗下各个支柱产业的可能性。
一、万达集团四大核心产业概况
1、万达集团商业地产产业
万达集团是全球商业地产行业的龙头企业，已在全国开业85座万达广场，持有物业面积规模全球第二，计划2014年开业24座万达广场，持有物业面积2203万平方米，成为全球规模第一的不动产企业。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
万达广场已经发展了四代。2005年之前是一、二代产品，2005年之后是三代产品，最新的第四代万达广场是2013年开始建设的“万达城”。
第一代万达：
所谓第一代万达，通俗讲就是一个“商业大盒子”。单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万达影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。四楼的餐饮及娱乐也可有效带动目的性消费人群。万达借此开创了订单式商业地产的先河。其实这样的单体商业规划在全国各地各类城市都屡见不鲜，成功和失败的案例比比皆是。第一代万达商业规划简单，便于快速复制，代表区域为：长春、长沙、济南、南昌、南京等地最初的万达广场。但其缺点是仅凭一楼铺位散售，难以支撑万达快速开发的现金流。这也是第一代万达难以为继，最后不得已自我升级的原因。
第二代万达：
所谓第二代万达，从规划来看，仅仅是第一代万达的简单升级而已。从原来的“主力店驱动型的单体商业”进化为“主力店驱动型的多个单体商业”而已，代表产品为沈阳万达广场。第二代产品的规模更大，可销售面积更大，但仅仅停留在一代卖一楼，二代卖2个一楼这种简单相加。其实质和一代没有本质的区别。第二代万达仍然难以解决万达快速开发的现金流问题。二代万达规划硬伤和开发模式，直接导致了9个万达的转手。痛定思痛，促使万达转变思路，思考能够平衡现金流又支持快速复制的更佳产品，第三代万达孕育而生。
第三代万达：
万达集团吸取了前两代万达广场开发的教训，学习国外开发城市综合体的经验，推出第三代万达——万达城市综合体产品。通过住宅，公寓、写字楼、商业外街等可售物业的回笼资金，支持购物中心的开发与运营，有效解决了现金流的问题。凭借这一模式和万达强大的执行力，快速在国内复制并取得了阶段性的成功。代表区域为北京CBD、上海五角场等万达广场
建筑平面规划上，通过室内步行街和中庭，经过科学合理的动线设计将功能不同的主力店有机地联系起来，互相补充，人流共享。一条室内步行街，把万达百货、国美电器、大玩家、大歌星、万达影城等主力店及其他品牌店有机串联。可以说，这条室内步行街，是万达购物中心的灵魂。功能组合上，考虑各类别主力店经营的特点，营业时间的差别，经营产品的类别，以及目标消费群体的类别等特点进行科学组合，形成聚留效应共享共赢。节点空间上，将各个中庭、广场等特色节点空间有机地组合起来，布置特色餐饮、休闲咖啡茶座等，使主力店与步行街有多种多样的交流方式，丰富建筑空间的商业感觉。
第四代万达：
第四代万达称为“万达城”，比第三代规模更大，投资更大，增加了旅游文化等主题。2013年万达集团共正式签约了四处“万达城”项目，分别是：哈尔滨万达城、南昌万达城、合肥万达城及无锡万达城。
其中，最新签约的第四代万达产品是无锡万达城。无锡万达城位于无锡市滨湖区，项目占地140公顷，总建筑面积120万平方米，总投资超过300亿元，其中文化旅游投资210亿元人民币，预计年接待游客2000万人次左右。项目规划有文化、旅游、商业、酒店四大内容。
文化项目包括大型舞台秀、电影乐园和电影城。大型舞台秀是以无锡当地文化为背景创作的高科技舞台演艺节目，由全球顶级舞台艺术大师弗兰克·德贡策划导演，演出节目达到世界顶尖水平。电影乐园包括3D动感剧场、3D互动剧场等世界最新电影科技娱乐项目：3D动感剧场主题为“三打白骨精”，游客乘坐6自由度动感座驾，在3D立体世界中获得身临其境的刺激享受；3D互动剧场设计主题为“封神演义”，游客在虚拟的3D 立体世界中与鬼怪互相打斗，决一胜负。
旅游项目规划有室内儿童主题乐园、极限运动馆、室外大型主题公园。室内儿童主题乐园是世界唯一的室内大型儿童主题公园，将儿童了解最新科技知识与互动娱乐结合在一起，设有太空体验馆、职业体验馆、室内雨林馆等多个儿童互动游乐场馆。极限运动馆将世界最具冒险的项目引进室内、有F1赛车、鲨鱼潜水、冲浪、空中滑行等。室外大型主题公园占地70公顷，由世界知名公司担纲设计。主题公园设计及造景具有无锡传统文化特色，引进全球最新、科技含量最高的多台大型游乐设备，设有高度150米的最高过山车和时速200公里的最快过山车。
万达城商业中心建筑面积12万平方米，是整个文化旅游城的主轴线，将各个项目有机连接在一起，有200多个零售、娱乐、美食等商家。
酒店区占地40公顷。规划7个度假酒店，包括1个六星级酒店、1个五星级酒店、2个四星级酒店和3个主题酒店，共有3500间客房，5000个床位。滨湖酒吧街建筑面积2万平方米，引进20余家国内外著名酒吧、音乐吧品牌。
2、万达集团高级酒店产业
2.1 万达酒店管理公司介绍
万达酒店管理公司成立于2012年，是中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司，拥有五星级酒店品牌万达嘉华、超五星级酒店品牌万达文华和顶级酒店品牌万达瑞华。
2012年第一批万达自主酒店品牌面世，有长沙万达文华酒店(原威斯汀)、太原万达文华酒店(原威斯汀)、泉州万达文华酒店、漳州万达嘉华酒店、宁德万达嘉华酒店、淮安万达嘉华酒店6家。目前，万达自主管理的酒店共有15家，万达的官网上也对其酒店经营方向、任务等进行了更新，在建的酒店90%变成了万达酒店。万达酒店及度假村规划截至2014年，万达投资并管理的酒店数量将会达到38家。
2.2 万达为什么要成立酒店管理公司
一是外资管理没有明显优势。古人说，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。跨国公司订房系统推荐的客户，全国平均占
比不到5%，北京、上海也只有10%，地级城市以下几乎为零。
二是负责精神差。外资管理公司不管酒店赔赚，只管收钱。万达三亚的两个酒店，生意上不去，这么好的酒店，为什么不好好做做营销，可外方总经理总说奢华酒店要慢慢养、坐着等，就是不动。后来把外方派的总经理换掉，让万达的业主代表管理半年试试看，结果万达的业主代表做得很好，半年后业绩大幅提升。
三是为国争光。中国能造“两弹一星”，但到现在还没有一家奢华酒店管理公司，国家旅游局邵局长讲，中国搞奢华酒店管理公司，希望就在万达。万达要有为民族争光的雄心壮志，一定要创立自己的酒店品牌。对酒店管理公司就讲一句话，三年打基础，十年树品牌。以万达现在的酒店建设速度、品质，建设方和管理方的齐心协力。雄厚的实力和品牌优势，相信几年后，万达酒店管理一定会让业界刮目相看。
3、万达集团文化旅游产业
万达文化产业集团是中国最大的文化企业，注册资金50亿元，资产440亿元，2013年收入255亿元，已进入电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等多个行业。
电影院线
万达电影院线是亚洲排名第一的院线，截至2013年12月23日开业五星级影城142家，1247块银幕，其中IMAX屏幕
89块，占全国15%的票房份额。计划到2015年开业200家影城，拥有屏幕2000块。在收购全球最大的电影院线公司之一AMC之后，万达集团文化产业的规模和国际形象获得了极大提升，也有利于中国电影借助万达的品牌效应和其搭建的国际化平台顺利走出国门。
连锁娱乐
大歌星是中国最大的连锁量贩KTV娱乐企业，为群众提供文明健康的娱乐方式。截至2013年12月23日共开业81家店，计划到2015年开业130家店。
主题公园
万达集团正在西双版纳、南昌和哈尔滨等地投资建设世界一流的主题公园。
影视产业园
万达正在青岛建设世界一流的影视产业园，项目总投资超过500亿元人民币。
影视制作
万达影视传媒公司从2013年起，每年投资不少于8部影片和10部电视剧。
舞台演艺
万达与美国弗兰克公司成立演艺公司，投资100亿元在中国打造5台世界最高水准的演艺节目，创造具有全球影响力的中国文化品牌，其中武汉中央文化区汉秀项目将于2014年正式营业。
电影科技娱乐
万达投资35亿元在武汉建设全球唯一的电影乐园。
报刊传媒
万达投资经营了财经类周刊《华夏时报》，以及《大众电影》杂志。
字画收藏
万达专注收藏中国近现代一流名家字画，二十多年已收藏百位大师千幅馆藏级作品，市值超100亿元，多次代表国家参加对外交流活动。
万达文化旅游地产
从2010年起，大连万达牵头在长白山、大连、武汉、西双版纳、福州多地打造的5个文化旅游地产项目，投资规模初步估计近1700亿，加上最近宣布以百亿打造青岛、合肥、南昌、哈尔滨等地各具特色的万达城，3年内，万达集团在文化旅游地产上的投资保守估计超过2300亿。
其中，“武汉中央文化区”位于武汉市核心地段，武昌区东
湖和沙湖之间，地理位置相当于武汉市的几何中心。项目规划面积1.8平方公里，总建筑面积340万平方米，是万达集团投资500亿元人民币，倾力打造的以文化为核心，兼具旅游、商业、商务、居住功能的世界级文化旅游项目。项目总体规划滨河休闲、文化旅游、高尚居住及配套三大区域。分别包括：
汉秀剧场：万达集团与世界一流的弗兰克演艺公司合作，总投资25亿元。
万达影城：国内目前规模最大的电影城，总座位数达到4500 座。共设有22 个影厅，囊括IMAX 巨幕厅、3D 影院、4D 影院，飞行影院、体验影院等。
万达广场全国一号旗舰店：19 万平方米万达广场。拥有精品百货、超市、电玩、KTV、电影城、健身中心、数码广场等主力店，并汇聚众多国际国内一线品牌，是万达集团全国的一号旗舰店。
奢华酒店集群：投资30亿，共打造5 个酒店：六星级万达君悦酒店、六星级万达威斯汀酒店、五星级万达皇冠假日酒店、三星级假日快捷酒店和商务酒店。
智能写字楼群：9 栋国际一流甲级写字楼，地上总建面45 万平方米。
高尚御水豪宅：规划四个组团，地上总建面155 万平方米高档住区。
汉街：中央文化区的核心是一条1500 米中国最长国际水岸城市步行街汉街，总建筑面积约18万平方米。整个汉街至西向东分为3个主题定位：个性潮流、国际时尚、品味生活。引进了300多个国际国内外一流商家，其中不少都是首次进驻武汉，包括ZARA、H&M、GAP、MUJI、M&S、UNIQLO、C&A、MAP、UR、依恋等十大快时尚品牌全部到齐落户汉街国际时尚区。除了品牌吸引力，汉街最大的特色是独特的民国及西式风格建筑，并与东沙联通工程相结合（楚河），打造的一条亲水景观休闲街。
4、万达集团连锁百货产业
万达百货成立于2007年5月8日，是中国商业地产龙头企业大连万达集团下属四大支柱产业（商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货）之一。截止到2013年底万达百货已拥有门店76家，是中国规模最大的百货连锁企业之一。
2012年7月25日，万千百货正式更名万达百货。一字之差的背后是万达集团意图打造“大万达”体系的战略调整浮出水面。这也是万达集团整合品牌资源、发力百货板块的一个重要信号。从整合与发展定位的角度来看，这样的改变对万达百货下一步的发展具有重要意义。
与其他百货企业从做强一个店、一个区域，进而辐射全国的发展模式不同，万达百货从诞生之时便着眼辐射全国。万达百货目前在全国已经形成了覆盖一、二级乃至四级城市的庞大网络格局以及有效的终端。万达百货前期的重点是拓展开店，未来五年
的重点得是强化终端，提升经营品质。
此外，万达百货今后将逐步提高自营商品比例。相对西方百货，以联营为基本模式的中国本土百货企业在差异化及赢利能力上都有很大的差距。严重的同质化使国内的百货企业长期停留在低层次的价格竞争层面，根深蒂固的经营模式已经成为百货健康发展的桎梏。一旦渠道真正成为优势，万达会尝试不断增加自营商品的比例，这样，百货的差异化就会凸显出来，同时，赢利能力也将大幅提升，这将是万达百货未来的核心竞争力。
未来两年，万达百货将继续以每年超过15家以上的开店速度布局全国，到2015年，连锁店数量将达110家，经营面积达300万平方米，成为中国最大的百货连锁企业。
二、万达集团核心产业关系
万达集团董事长王健林说过，“万达的目标是成为在国际上有影响的中国跨国企业，不仅是不动产，影院、酒店、百货领域同样是向着世界第一的目标挺进，万达要做就做全产业链的世界第一。”王健林最初的想法是集中精力做不动产，把企业做大做强，但在不动产规模化开发以后，王健林发现国内的百货和院线品牌，没有一个能跟上万达速度走的，所以在2008年以前万达拓展的速度很慢，一年只有两、三个万达广场开业，就是受到了相关产业链的制约。于是，万达就自己做影院和百货了。王健林表示，万达全产业链的最终目标都是做全球行业第一，成为中国在国际上影响力可媲美沃尔玛、IBM、苹果的跨国企业，使集
团在完全市场化竞争环境中取得完胜。
万达的模式创新并不是什么高度商业机密，而是一种“做法”。用一句话来概括万达商业地产成功，就是对商业模式的流程再造。其实万达做的事情是传统产业，购物中心也有60多年的发展历史，万达在中国一下子把购物中心做得这么好，拓展的这么快，主要是万达在传统产业里面吸取了别人的做法，并因地制宜的把整个流程进行再造。
国外开发商业地产的是金融企业，一般是金融企业发信托基金牵头，再以比较明细的社会分工去打造项目，建造、招商、管理选用不同的专业公司。但国内目前还不具备这样的专业氛围，万达的做法是成立自己的规划设计院、开发公司和商业管理公司和自己的开发公司，把上中下游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链，完成对传统商业的做法的流程再造。这样做好处是开发或管理中发现的问题可以及时反馈给规划院，立刻改进，例如过去洗手间设置的不合理，现在都放在了楼梯附近，小小一点的细节能带来产品竞争力的提升。这是万达商业模式再造，是别人没有办法模仿的核心竞争能力，国内大部分做商业地产公司还无法做到全产业链，更没有自己强大的管理团队。
万达集团扩张的产业不是孤零零的，都是围绕商业地产的核心产业伴生的。商业广场是一个消费、娱乐、交流的综合体，想达到这些功能，超市、百货、影院、游乐中心都是必须有的业态。”抱着“要什么就得有什么，没有就自己亲自来”的思路，万达力
求将打造城市综合体中的关键节点牢牢把握在自己手中：2004年开始投资电影院，2005年将经济型连锁酒店列入集团新支柱产业（后调整为五星级酒店产业），2006 年成立商业规划研究院，2007年组建万千百货。
在这些支柱产业中，高级酒店、文化产业、连锁百货均为围绕核心产业——商业地产的配套产业。对万达而言，延伸发展商业地产产业链，核心在于提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。在这种思维的直接驱使下，万达不停复制一个个商业项目，同时又在这些项目上开枝散叶出更多衍生的公司。
影院作为大型商业的“吸客”业态组合，万达最初选择的是时代华纳，伴随时代华纳退出内地市场，以及综合考虑影院投资额较小、星级影院利润相对较高、自持商业出租给影院的租金低等因素，万达影院成为万达集团首个自主经营的商业配套产业。
组建万千百货店出发点亦与此类似。万达每年开工、竣工七八个万达广场，但百货方面很少有哪家品牌公司能够以这样的速度开出分店。由于万达扩张心切，在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强，导致大宗商业面积的租金水平并不高。急速扩张其建筑综合体计划的王健林，不希望受制于国内几个著名百货品牌的发展步伐，它希望遵循并确保自己的开发节奏。进入百货连锁行业，将有效增加自己在其他租金谈判中的筹码和能力。由此，2007年，万千百货横空出世，并保持了与万达广场
同步的发展速度，截止到2011年年底，累计达40家店，营业面积120.9万平方米，2011实现年收入69亿元。
还有酒店项目，刚开始也是委托国际酒店品牌公司管理，由于成本较高（平均一个酒店外来管理团队成本在几百万到上千万），万达成立了自己的酒店管理公司，不仅管理成本大大降低，还获得了额外的利润。2011年，万达酒店公司实现年收入16.3亿元，业主利润达到2.8亿元。
而经营情况良好的万达影院和万千百货，长期发展定位更加明确。万达影院的税后利润率有10%左右（中国电影行业平均利率约5%），除了可以给万达商业管理公司提供比较高的租金外，如今的万达院线已经向产业上游进一步延伸。万达全资兴建的大连金石国际文化产业基地，规划占地面积3000亩，总建筑面积50万平方米，包括景观区、摄影区、后期制作工厂、服装道具工厂、交易中心和影视会议中心，建成之后堪称世界一流的影视制作基地。
目前称得上“模式”的商业地产路径大致有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，一种则是不断加长产业半径做加法。美国排名前几位的商业地产公司均是专业化运营的减法模式，如西蒙地产、波士顿地产等。但国内的商业地产环境并不成熟，产业链条关键环节缺失，在开发过程完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管，这也导致大多数的商业地产企业都承担着“开发商+运营商”的双重角色。
面对现实状况，万达也选择了延长产业半径的加法模式。但相比国内其他商业地产公司，万达的产业半径要更长，并处于不断地延伸过程中。在第一阶段，是利用沃尔玛作为商业号召力，与多家不同业态的主力店结为战略合作伙伴，投资建设购物中心；第二阶段，则在原有业态的基础上，增加了大型家居建材市场和其他若干次主力店，并自建影院；第三代产品涵盖范围更加广泛，从住宅、写字楼、商业购物中心、影院、豪华酒店到休闲娱乐等，形成了一整套的商业地产产品及配套设施。
三、园区引入大连万达集团旗下相关产业的招商机会
目前通常情况下，万达集团的经营结构均基本为进驻一个城市，开发建设一个万达广场，引入一个高档酒店，开设一家万千百货，同时会引入万达院线和大玩家超乐场或大歌星KTV。同时，在这些基本的消费群设立完成后，还会和一些知名的战略伙伴进行合作，如引入大型超市、家居卖场、家电卖场、知名餐饮机构等。这样，一个汇集购物、娱乐、住宿、餐饮、文化等多方面的综合体便应运而生。而且，这种综合体在城市化进程日益加速的当今，很受普通大众的欢迎，特别是作为主流消费群体的年轻人喜爱。同时，这样的综合体在目前国内很多城市还很匮乏，特别是一些二、三线城市。这些城市积累了众多的消费能力，但传统的百货或商场往往功能单一，没有将这种全面的消费场所汇集在一起，而万达这种城市综合体产品可以良好满足人们一站式消费的需求。
然而，园区目前的商业发展程度已经远超普通二、三线城市，类似万达广场的商业项目及城市综合体已有多个落户，如位于湖西的印象城、凯德Mall，位于湖东的时代广场、邻瑞广场、永旺梦乐城，以及大量的邻里中心等。如果万达集团只是以建造一座普通的万达广场形式进入园区，那么无论是从品牌影响力还是从品牌竞争力上，都没有鲜明的特色及优势。因此，以什么样的产品进入园区，是万达集团面临的最大的问题。
通过前文所浅析的万达集团商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业，可以看出其特色就是将其核心产业的有机整合，通过高级酒店、文化旅游和连锁百货的发展，有力推动其核心产业中的核心产业——商业地产的壮大，从而形成一个规模庞大的品牌战略。因此，结合园区商业发展的实际情况，建议可以通过以下两种方式引入万达集团的商业地产前来园区发展：一是参考无锡万达城的模式，直接引入第四代万达产品，在园区开发建设“苏州万达城”，项目可涵盖文化、旅游、商业、
酒店等内容。目前在园区，乃至苏州都还没有类似的商业项目，项目具有一定的唯一性和第一性。但是，由于第四代万达产品——万达城对于项目占地较大（总建筑面积超过100万平方米），因此不适合落户园区金鸡湖核心CBD区域，可选择落户园区阳澄湖区域或独墅湖区域；二是借鉴第四代万达产品——万达城的经验和模式，在园区金鸡湖核心CBD区域建设一个迷你版的万达城，我们可以称其为万达的三代半产品。即在有限的建筑体量内，尽量多的融合进万达城内的各种特色商业元素，从而有别于园区内现有的其它类似城市综合体，形成差异化竞争。
万达集团战略管理分析 一．公司介绍 万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。已在全国开业85座万达广场、51家五星级酒店、1247块电影银幕、75家百货店、81家量贩KTV。 2012年5月21日万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。 万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%。 2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。 2015年万达集团资产达到6340亿元，年收入2901.6亿元。 二．企业愿景 汇聚科技精华、缔造百年万达 三．企业使命 产业报国，奉献社会 四．企业目标 以质求存、诚信共赢、创新发展、品牌致胜 五．外部环境分析 1.宏观环境分析（PEST分析） (1)政治和法律环境 1)商业地产相关 限购、房产税、公积金、保障房、土地制度的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展，特别是“新国五条”的出台，对商业地产而言是一针强心剂，将进一步促进商业地产投资需求。 城镇化作为2012年的热门词汇，更是直接推动商业地产在三四线城市的繁荣。 十八大报告提出了新四化，要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展，推进经济结构战略性调整。 我国经济发展重点转向消费和需上，这位商业地产的发展带来了机会。 城镇化推动了城市综合体、旅游商业、文化产业的开放，促进了各商家在三四线城市布阵。 2)酒店、文化旅游相关 《国务院关于加快发展旅游业的意见》（国发[2009]41号）对旅游业提出了全新的定位，指出把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业的宏伟目标。 《“十二五”时期文化改革发展规划纲要》（2012年）指出，要“积极发展文化旅游，促进非物质文化遗产保护传承与旅游相结合，提升旅游的文化涵，发挥旅游对文化消费的促进作用。确定重点发展的文化产业门类，推动数字电影制作基地建设、国产动漫振兴工程、“中华字库”工程等一批具有战略性、引导性和带动性的重大文化产业项目。
大连万达集团管控案例 随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。 井然有序的信息系统 万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。 有了路，有了车，还有交通法规。万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。 万达集团管理信息系统： ◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。 ◆项目过程管理系统：包含了房地产管理的几大核心业务，主要功能包括目标成本控制体系，资金计划体系和工程进度计划体系以及合同管理体系的管理。 ◆营销管理系统：系统将项目的策划、推广、销售、房源、客户及入伙后的物业管理等功能进行有机的整合。包括销售费用管理与报表分析、客户关系管理等。 ◆运营管理系统：是根据万达商业地产运作模式定制开发的商业运营管理系统，以客户和合同为中心，实现各部门之间的信息共享，支持多部门多岗位的协
大连万达集团有限公司发展历程及战略 一、万达简介 （一）集团简介 万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。 万达商业）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。
万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。 万达金融集团旗下拥 有网络金融、投资、保险等 公司，为商家和消费者提供 一站式创新金融服务，2015 年收入209亿元。 （二）董事长简介 王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。
大连万达集团公司发展 历程及战略 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
大连万达集团有限公司发展历程及战略 一、万达简介 （一）集团简介 万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。 万达商业(03699.HK）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。 万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。
万达金融集团旗下拥有网络金融、投 资、保险等公司，为商家和消费者提供一站式 创新金融服务，2015年收入209亿元。 （二）董事长简介 王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。 二、发展历程 综合万达集团二十余年的发展历程，可将其总结为以下四个发展阶段。
浅谈万达并购AMC 摘要：企业并购现如今已成为十分常见的经济现象。并购是企业进行资源整合和实现迅速扩张的重要途径之一，它有利于产业结构调整，能够有效的降低企业交易费用，产生规模经济和协同效应，从而增强企业核心竞争力。企业并购是一项极其复杂的资本经营活动，存在极大风险。而此次的万达收购AMC可以说是近年来较为成功的一个并购案例，也是万达发展过程中必经的一环。 关键词: 现状并购形式未来发展意义 一、万达院线现状 公开资料显示，万达院线是亚洲排名第一的院线，在全国有86家影院，拥有730块银幕，其中IMAX银幕47块，占有全国15%的票房。公司计划到2015年开业200家影院，拥有银幕2000块。照此速度，今年可能还将新建34家影城、370块银幕，将是2011年的两倍以上。实际上，国内院线建设在近几年也是突飞猛进。据统计，2011年，全国新建影院803家，新增银幕3030块，平均每天增加8.3块银幕，截至年终统计，全国城市影院数量突破2800家，银幕总数达到9200多块，银幕增长率超过45%。同时，数字显示，2011年国内票房收入较2010年同比增长28%，高达130亿元，但该增长速度却远远低于影院数量增长速度。单个影院票房收入的下降，意味着新建影院的市场培育期、投资回报期都将拉长。通过上述数据统计我们不难发现，在国内电影市场日益火爆的今天，由于影院的不断增加导致影院的竞争日益激烈，利润也并不可观，这意味着一旦一家企业坐以待毙，那么很可能就将会被市场所淘汰。而万达影院依托万达广场的天然优势，近年来的发展势头非常迅猛，但是在这背后也隐藏着各种危机，这也是万达执意收购一家国外大型院线企业的原因之一。万达集团董事长王健林表示，万达集团还将对欧美等大型院线进行并购，目标是到2020年，占据全球电影市场约20%的市场份额。万达集团海外发展将采取并购和直接投资两条腿走路。1 二、并购形式 企业并购包括控股合并、吸收合并、新设合并三种形式。大连万达拿出26亿美元用于AMC影院公司100%股权，这种以控股合并的并购方式和AMC的发展壮大之路颇为相似。最初，AMC影院公司相当一部分属于租赁性质的，租赁期限由AMC影院公司和影院方通过合同确立，但随着公司规模扩大，AMC影院公司开始直接对一些影院进行收购，实现其所有权和控股权。大连万达集团取得对AMC 1大连万达董事长王健林
大连万达商业地产股份有限公司 一、公司概况 本公司成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，注册资本36亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台。公司的主营业务为商业地产投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。截至2009年底，本公司已经在全国21个省、自治区和直辖市的32个重点城市投资建设了37个万达广场，其中已开业13个万达广场，正在运营7家五星级或超五星级酒店。本公司计划在2010年新开业15个万达广场，新运营7家五星级或超五星级酒店。作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商，公司在中国商业地产行业内居于绝对领先地位，是中国商业地产的领军企业。 二、万达的主营项目 （一）万达广场 本公司核心产品是以“万达广场”命名的城市综合体。万达城市综合体是本公司在万达集团多年经营商业地产的基础上，持续发展并逐步完善的核心产品，主要指汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。万达城市综合体通过将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。在规划设计中，本公司通过建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动。其中，以全新理念打造的商业室内步行街使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带。 （二）万达酒店 本公司拥有中国唯一的专业酒店投资建设团队——万达酒店建设有限公司，能够独立完成五星级酒店的投资、设计和建设，并与凯悦、希尔顿、雅高、喜达屋、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。目前，本公司已开业运营7家五星级酒店，计划到2010年运营的五星级或超五星级酒店达到14家，成为中国领先的高级酒店开发与运营企业。预计到2012年，本公司力争拥有45家已开业的五星级或超五星级酒店，成为全球领先的高级酒店开发与运营企业。 三、万达的“订单商业地产”模式 22年来，万达集团在领跑全国商业地产，造就城市繁荣的同时，也向世人展现了代表
大连高新万达广场 --八大软文-- 一、集团篇 国际万达中国商业地产旗帜企业 ——23年50余城100座万达广场辉耀华夏 一、23年50余城辉煌万达蜚声国际 至今，人们似乎还残留着一丝对万达最初的记忆：1988年介入房地产开发，1992年万达集团成立，1998年后进入跨区域发展，万达开始进军全国房地产市场。到2002年便征战了近20座城市，万达全国征战的记录上除了住宅地产的名字外，商业地产的版图开始在六座城市中大放异彩：济南、南京、南昌、成都、昆明和长春。随后人们的印象开始模糊乃至成为空白。实际上，正是人们的这段记忆留白，恰恰书是万达发生惊天的巨变10年，一个商业帝国，在这一段岁月的年轮里腾空而起。 10年后，再看万达。我们惊愕的发现，和2002年我们认识的那个红透中国半边天的万达企业相比，斯时的万达，也许更多的是因为万达足球而名动江湖，但如今的万达集团，当他把全部经历放于万达四大产业的发展当中后，万达10年，几乎成了改变中国商业地产格局的10年，几乎写就了好多企业50年的发展历程：万达集团形成了以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支
柱产业产业的企业集团，资产达300亿元，年销售额200亿元，年纳税额超过10亿元。这在中国，几乎是难以想像的事情。他已经用他的伟大实践证明：中国，缺少不了万达。 万达董事长王健林曾说：“伟大的企业不是产生于长大之后，而是产生于诞生之时，一个企业如果有志向，有追求，有韧性，一定能茁壮成长。”王健林之语可以让我们描摹出万达集团23年来的发展“内劲儿”。有志向，有追求，有韧劲，将万达集团推向了一个商业帝国的发展之路。时至今日，当万达的四大支柱产业在中国的城市里纵横捭阖之时，万达的霸相里已经明显的浮出“国际级”三个字，至于万达所追求的百年企业，剩下的或许只是时间问题。 二、万达广场中国商业地产第一品牌 商业地产作为万达集团的第一支柱产业，以其首创的“订单商业地产模式”啸傲中国。短短10年，万达商业地产已经开始让它所在的每一个城市沸腾。而在万达的商业地产经历的一代单店、二代组合店、三代城市综合体的连续升级之后，万达集团目前已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV。计划到2012年，企业资产2000亿元，年销售额1200亿元，年纳税200亿元，成为世界级的企业。 三、商业地产领袖纵横华夏
浅谈大连万达并购AMC 摘要：企业并购活动始于19世纪末，到如今已成为十分常见的经济现象。并购是企业进行资源整合和实现迅速扩张的重要途径之一，它有利于产业结构调整，能够有效的降低企业交易费用。同时产生规模经济和协同效应，从而增强企业核心竞争力。然而，企业并购是一项极其复杂的资本经营活动，在给企业带来巨大收益的同时，也存在极大风险，其中一条主要原因是企业不能充分了解整个并购活动中可能发生的成本费用，导致企业对于并购成本失控，最终导致失败。 关键词：并购市场并购形式并购动因目标公司后期整合 背景：2012年5月21日，经过将近2年的谈判，大连万达集团耗资26亿美元并购AMC影院公司，经此一役，万达或将成为全球规模最大的电影院线运营商。这是中国民营企业在美国最大一起企业并购，也是中国文化产业最大的海外并购。 并购是企业实现资本扩张的主要方式，美国经济学家乔治斯蒂格利茨曾说过，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的”。对于AMC公司未来安排，该负责人表示，由于国内外消费者群体和投资者群体差异较大，以及境内外经济、文化发展程度和境内外企业的经营理念、管理水平的不同，万达集团目前暂无整合两地院线公司的计划。万达集团正在认真评估、研究万达院线
和AMC公司未来发展战略，并不排除待万达院线上市后，在万达院线具备资金实力及相应管理水平、符合国内相关政策和法律法规要求的前提下，择机将AMC公司股权资产注入万达院线；当然，也不排除双方继续保持既有经营区域和管理体系不变，各自独立经营。 据悉，此次并购总交易金额26亿美元，包括购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。万达同时承诺，并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达集团总共为此次交易支付31亿美元。 企业发展的历史：创立于1988年的万达集团，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。截至2011年，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元，已经成为中国民营企业的龙头企业。万达从2005年开始大规模投资文化产业，已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。万达文化产业投资已超过100亿元，成为中国文化产业投资额最大的企业。企业成立之初，万达启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，在全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。 1993年：成为全国首家跨区域发展的房地产企业万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。 1998年：万达到成都、长春等多个城市开发，迈出大规模跨区
大连万达集团个人年度工作总结 2019年3月 不知不觉间，来到大连万达集团公司已经有三年时间了，在项目开发的工作中，经历了很多酸甜苦辣，认识了很多良师益友，获得了很多经验教训，感谢领导给了我成长的空间、勇气和信心。在这半年的时间里，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。回顾过去的一年，现将工作总结如下： 一、工作总结 在从来到公司到现在的时间里，先后参与了XXXXX系统、XXXXXX信息管理系统和现在正在参与的储备项目：XXXXXXXX。 二、在工作中主要存在的问题有： 1、由于对业务不是很熟悉，所以在开发的过程中多次出现因为业务的原因，而返工的 情况，但是通过这半年多的了解和学习，对相关的流程有了越来越深的认识。 2、在开发中，用到很多新的技术，由于开发时间紧促，发现的问题不能马上解决，但 是开发的过程，同时也是学习的过程，通过不断的学习和总结，遇到的问题都得到 了很好的解决。 3、在工作初期，对工作认识不够，缺乏全局观念，对烟草行业缺少了解和分析，对工 作定位认识不足。从而对工作的最优流程认识不够，逻辑能力欠缺，结构性思维缺 乏。不过我相信，在以后的工作中，我会不断的学习和思考，从而加强对工作的认 知能力从而做出工作的最优流程。 三、工作心得 1、在这半年的工作实践中，我参与了许多集体完成的工作，和同事的相处非常紧密和睦，在这个过程中我强化了最珍贵也是最重要的团队意识。在信任自己和他人的基础上，思想统一，行动一致，这样的团队一定会攻无不克、战无不胜。 上半年工作中，很多工作是一起完成的，在这个工程中，大家互相提醒和补充，大大提高了工作效率，所有的工作中沟通是最重要的，一定要把信息处理的及时、有效和清晰。 2、工作的每一步都要精准细致，力求精细化，在这种心态的指导下，我在平时工作中取得了令自己满意的成绩。能够积极自信的行动起来是这半年我在心态方面最大的进步。 现在的我经常冷静的分析自己，认清自己的位置，问问自己付出了多少；时刻记得工作内容要精细化精确化，个人得失要模糊计算；遇到风险要及时规避，出了问题要勇于担当。 3、在半年的工作中，经过实际的教训，深刻理解了工程上每次变更、每次时间的滞延都是对公司很大的伤害，这就需要我们在具体开发之前，一定要对业务流程很了解，在开发之前，多辛苦一下，减少因为自己对业务的不熟悉或者甲方对工作的流程不能很好的表达的原因，而重新返工的痛苦。 在半年的工作中，我学到了很多技术上和业务上的知识，也强化了工程的质量、成本、进度意识；与身边同事的合作更加的默契，都是我的师傅，从他们身上学到了很多知识技能和做人的道理，也非常庆幸在刚上路的时候能有他们在身边。我一定会和他们凝聚成一个优秀的团队，做出更好的成绩。 四、工作教训 经过半年年的工作学习，我也发现了自己离一个职业化的人才还有差距，主要体现在工作技能、工作习惯和工作思维的不成熟，也是我以后要在工作中不断磨练和提高自己的地方。
【大连万达集团董事长王健林】： 我就讲一个问题，我讲一下运营管理是商业地产的核心竞争力，可能大家也觉得万达广场从2008年开始进入提速，我们投资建设很快，今年我们开业十七个广场、十二个酒店，整个的万达广场开出来以后，出现一个现象，不像一般的商业物业都有两年以上甚至2-3年的市场培育期才可以活起来，一般万达广场一开起来就比较活，大家觉得这是什么原因？很多人都在探讨万达广场为什么没有市场培育期？一开业就火，我觉得这个行业一开始做到现在，我自己有体会，我觉得这里面核心的一个方面是我们的运营管理比较好，就是我们的商业管理公司，这实际上已经成了万达核心竞争的一部分。因为不管是政府还是百姓，投资一个商业物业当然欢迎，但是投资以后好几年都惨淡经营，形不成税收，也形不成商气，可能大家就另眼相看，评价就不一样。为什么我们这么火？可能有这么几个原因，第一个就是合理的规划招商的业态，说穿了赚钱是赚快钱还是慢钱，万达广场有一个特点，就是次主力店和主力店的比重比较大，一般都占50%以上，百货、电影城、超市、卡拉OK、电子游戏等等，餐饮类的比重也比较大。现在还逐渐增加了很多500平米-2000平米的次主力店也越来越多，而且我们在这些主力店当中，万达广场的招商方面也特别注重一个问题，就是非零售比重，我们任何一个广场都强调非零售比重要50%以上，这就是业态的合理搭配，电影、唱歌、餐厅，尤其是餐饮业给付的租金比较低，文化、体育、健身，像游泳等这些都是租金比较低的，要不要放呢？所以有些购物中心的招商部门、商业运营部门就不懂这个道理，大量的业态同质化都是服装类、珠宝类，这些同质化很高，但是他们到你们的商场去不能体会一站式服务特点，虽然一开始给的租金高，但是可能2-3年才能火，即使招商进来以后，成长性比较低。我们也是在多年的调整当中发现了这个秘密，所以我们现在一般的一开始规划招商的时候，总是放的比较多的非零售比重，特别是现在强调文化、娱乐、餐饮，我看有一些分析师在报纸上写文章，万达广场虽然干的比较火，但是每平米的租金比较低，这里面其实有一个错误，我们统计的时候，一般的停车场也就是4-5万平米，如果把停车场面积减掉，我觉得我们的租金和其他广场的租金是一样的，为什么我们招低租金的进来？因为可以提供丰富的业态选择，可以在开业的初期积聚人气，这些业态只要一旦稳定以后，租金提升的空间、租金成长性的空间还是比较大。最近两年以来，次主力店都是5-8年，小一点的店铺是3年的租金，经过开业这一段时间，从去年开始、前年开始尤其是今后 1-2年，租赁到期进行调整，调整的时候就发现，因为广场多种业态并存，调整租金的时候，一次性调整租金都在25%以上，我们上海的店甚至达到了3年租金到期，调整业态一下调整45%，调整的成功不成功，就是这一轮调整，商家一个没出去，全都留下来了，当然这个也有合理性的问题，说明调整没有到位，如果调整出去一半商家，重新换商家，说明这个租金就有点过头了，调整一次，出去少量的3-5家，也是比较正常的。所以招商的时候，要科学的判断，一开始好像表面上给你签的租金是每平米达到100块钱，你招一些零售给的租金是70块钱，可能你损失的三成，但是三年之后你租金上去了，效果还是一样的。还有就是购物中心，这个培育期比较长，欠租率也比较高，所以我觉得我们在商业运营的时候，特别强调合理的规划商业业态，一般情况下，我们都要求零售比重要小于50%，其他的比重当中，我们比较多的注重餐饮，看万达广场特别火，我曾经在7-8年以前发表一次演讲，专门讲商业中心的餐饮比重和规划业态，我当时用了一个题目就是《购物中心是吃出来的》，为什么呢？中国人特别爱吃，而且中国的饮食文化每个省、南方北方、东方西方差距非常大，而餐饮类很难有一种产品打遍全国都受欢迎的，我们在招商过程当中，我们也是哪个商家干的不错，连锁也愿意跟着我们走，我们就说跟着走吧，后来一了解，他在一些地区经营也就是一般情况，所以我们后来在餐饮招商的时候，我们就强调每一个广场要做餐饮专门的试调分析报告，要列出当地餐饮的前20名，然后我们要求最少招50%
大连万达集团战略管理分析 一．公司介绍 大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。已在全国开业85座万达广场、51家五星级酒店、1247块电影银幕、75家百货店、81家量贩KTV。 2012年5月21日大连万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。 万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%。 2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。 2015年万达集团资产达到6340亿元，年收入2901.6亿元。 二．企业愿景 汇聚科技精华、缔造百年万达 三．企业使命 产业报国，奉献社会 四．企业目标 以质求存、诚信共赢、创新发展、品牌致胜 五．外部环境分析 1.宏观环境分析（PEST分析） (1)政治和法律环境 1)商业地产相关 限购、房产税、公积金、保障房、土地制度的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展，特别是“新国五条”的出台，对商业地产而言是一针强心剂，将进一步促进商业地产投资需求。 城镇化作为2012年的热门词汇，更是直接推动商业地产在三四线城市的繁荣。 十八大报告提出了新四化，要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展，推进经济结构战略性调整。 我国经济发展重点转向消费和内需上，这位商业地产的发展带来了机会。 城镇化推动了城市综合体、旅游商业、文化产业的开放，促进了各商家在三四线城市布阵。 2)酒店、文化旅游相关 《国务院关于加快发展旅游业的意见》（国发[2009]41号）对旅游业提出了全新的定位，指出把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业的宏伟目标。 《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》（2012年）指出，要“积极发展文化旅游，促进非物质文化遗产保护传承与旅游相结合，提升旅游的文化内涵，发挥旅游对文化消费的促进作用。确定重点发展的文化产业门类，推动国家数字电影制作基地建设、国产动漫振兴工程、“中华字库”工程等一批具有战略性、引导性和带动性的重大文化产业项目。
万达集团 大连万达集团创始于1988年，已发展成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。现有员工近20000人。万达集团在全国五十余个城市投资项目，资产1000亿元，年销售额600亿元，年纳税50亿元，已在全国开业27个万达广场，8家五星级酒店，400块电影银幕，持有的收租物业面积约700万平方米。万达集团的目标是到2012年，年销售收入超过1000亿元，净利润超过60亿元，商业地产开业80个万达广场、五星、六星级酒店超过45家、文化产业拥有1000块银幕、连锁百货超过65家，持有的收租物业面积超过1200万平方米，成为中国一流的企业集团。 大连万达集团的历史，是中国民营企业改革发展进程的缩影，是各阶段创业者艰辛奋斗、开拓进取的见证。 万达集团在实践中形成了“共创财富、公益社会”的企业使命和“人的价值高于物的价值，企业价值高于个人价值，社会价值高于企业价值”的企业核心价值观，历年来慈善捐助累计超过15亿元。万达集团视人为核心资本，倡导和谐简单的人际关系，关爱员工是万达集团企业文化的重要组成部分。 商业地产是万达集团第一支柱产业。集团在全国首创了订单商业地产的全新商业模式，经过多年发展，万达商业地产已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到目前的第三代城市综合体，成为中国商业地产行业绝对领先的龙头企业。 石家庄万达广场项目正式启动 发布时间：2008-12-30 9:34:00 人气：31 摘录：我要加盟网 29日下午，万达集团在石家庄地产交易市场摘得位于裕华区建华大街及民心河两侧净面积约40公顷的[2008]031号地块。此举标志着尖岭村城中村改造暨“石家庄万达广场”项目正式启动。 万达集团是国内著名的商业和地产运营商。石家庄是该集团进驻的全国第29个大城市，“石家庄万达广场”是该集团开发的第35个城市商业广场。作为省会“三年大变样”重点招商项目，“石家庄万达广场”总规划建筑面积163万平方米，总投资约70亿元，将建成集大型百货、连锁超市、购物区街、高级写字楼、五星级酒店、影城和公寓住宅为一体的城市商业广场。 据介绍，万达集团将运用“订单式”商业地产模式，在开发建设的同时“以商招商”，以“量身订做”的方式，吸引沃尔玛、家乐福、国美电器等知名企业集团入驻经营，确保项目“建成即用，快速收益”。项目建成后，将成为省会新的地标性建筑，也将对现代服务业的崛起发挥支撑作用。 石家庄万达城市广场开工 美讯在线网https://www.doczj.com/doc/bc17166507.html, 2009年07月20日10:23 人气指数：来源：石家庄日报 高度93米的万达五星级洲际酒店将成为省会新的地标性建筑7月19日，万达五星级洲际酒店在裕华区破土动工，标志着石家庄市下半年“三年大变样”十大工程之一——石家庄万达城市广场进入建设阶段。
大连万达集团旗下支柱产业浅析 大连万达集团创立于1988年，目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。目前已在全国开业85座万达广场，运营51家五星级和超五星级酒店，拥有1247块电影屏幕、75家百货店、81家量贩KTV。 本文通过浅析大连万达集团旗下多元化支柱产业的特点、发展现状及发展前景，探讨园区未来引入大连万达集团旗下各个支柱产业的可能性。 一、万达集团四大核心产业概况 1、万达集团商业地产产业 万达集团是全球商业地产行业的龙头企业，已在全国开业85座万达广场，持有物业面积规模全球第二，计划2014年开业24座万达广场，持有物业面积2203万平方米，成为全球规模第一的不动产企业。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。 万达广场已经发展了四代。2005年之前是一、二代产品，2005年之后是三代产品，最新的第四代万达广场是2013年开始建设的“万达城”。 第一代万达：
所谓第一代万达，通俗讲就是一个“商业大盒子”。单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万达影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。四楼的餐饮及娱乐也可有效带动目的性消费人群。万达借此开创了订单式商业地产的先河。其实这样的单体商业规划在全国各地各类城市都屡见不鲜，成功和失败的案例比比皆是。第一代万达商业规划简单，便于快速复制，代表区域为：长春、长沙、济南、南昌、南京等地最初的万达广场。但其缺点是仅凭一楼铺位散售，难以支撑万达快速开发的现金流。这也是第一代万达难以为继，最后不得已自我升级的原因。 第二代万达： 所谓第二代万达，从规划来看，仅仅是第一代万达的简单升级而已。从原来的“主力店驱动型的单体商业”进化为“主力店驱动型的多个单体商业”而已，代表产品为沈阳万达广场。第二代产品的规模更大，可销售面积更大，但仅仅停留在一代卖一楼，二代卖2个一楼这种简单相加。其实质和一代没有本质的区别。第二代万达仍然难以解决万达快速开发的现金流问题。二代万达规划硬伤和开发模式，直接导致了9个万达的转手。痛定思痛，促使万达转变思路，思考能够平衡现金流又支持快速复制的更佳产品，第三代万达孕育而生。
本题库是万达集团面试-内部真实评分标准，总计有100 个题库。物超所值 -内部真实面试案例，总计有100个题库。物超所值，学会本文面试通过率提高90% 万达集团面试经验总结: 万达集团是4轮 一面组长，会问到一些这样的问题，为什么会离职，为什么来万达集团，婚姻状况，与此同时有没有想问面试官的问题。 二面经理，偏向于部门业务服务。有业务上的试卷需要考试。 三面经理，这一轮会谈到一些业务目标和工作中可能出现的一些问题。大概聊一下工作的想 法，部门的价值和目标，对这个岗位的期望等等以及万达集团和行业的情况。聊天的内容与面试者个人有关，可多可少。(二三是交叉面试防止作弊)， 四面职业通道委员会，这一轮的面试非常专业，为技术专家面，目的是定级。确定你面试者的水平大概在什么位置。直接影响后面的收入。各个击中要害。不要想着有简单跳过的部分。在介绍工作内容的过程中，要先介绍自己在组织团队所处的位置，发挥的作用，工作绩效等，条例要清楚。这一轮的面试专业性最强。最后是HR谈薪资的部分，因为行业都有规则，所以时间不会太长。 5面背景调查，主要是面试者在填写简历时提供的名字和联系方式，其中包含领导。HR最后offer。 步骤四、五、六每个一个星期，比如三面完后得到职业通道委员会的面试的通知约一周，四面完后，得到通过与否的消息是一个星期。如果某一步一个星期多没消息，那就是没戏了。
面试的重点分享： 面试的气氛需要注意的： 1面试不能一脸严肃，显得很紧张，要适当微笑。给面试官的印象好。 2面试官提问的问题，不能对抗反驳提问。即使面试官的问题比较苛刻。 细节决定成败，面试如同相亲，面试官会注意到每个细节，身上有没有烟味，头发是不是整齐，说话条例要清晰，一定要集中精神，面试等待的时候也不能看手机。自我介绍的时候要强调身体健康可以加班。可以在最后自己介绍的时候，表示出强烈的来工作，一展抱负的意思。让面试官感受你的积极一面。 面试最重要的3点 1要高度认同面试公司的工作文化和理念。 2要强调自己不断学习。不断成长，能承受压力。 3千万不能说因为自己考试，希望的工作是轻松的，清闲的。 最重要的2点要高度认同面试公司的工作文化和理念。面试前要上公司网站查看下这个公司的文化理念，如果在面试过程把这个点说出来，是要加分非常多的。 收尾阶段 面试官一般会问：“你还有什么问题想问我们?”这个时候千万别不问，有啥没啥的都一定要问两个问题，一个问题可以涉及技术层面，另一个可以涉及应聘职位的发展问题. 前公司的离职原因是必问的问题，不能说前公司太多的不好，可以说因为其他原因， 离职原因：优秀回答： A：原来公司亏损，减员，所以申请离职。 B：原来的公司，更换股东，战略有调整，人员调整。 C 原来的公司，因为搬家，搬家到很远的地方，过去不方便。 D 原来的公司，调整作息时间，周二放假，周日上班。 E 自己想要成长，希望可以更换岗位，挑战新的岗位，新的工作。 学会本文的100个问题，绝对可以让你在面试的赢在起跑线上，本文都是真实的成功案例分享。 自我介绍： 是被面试者在纸面之外最能够呈现能力的一个地方。一般情况下，也是被面试者在整个面试过程中惟一一次主动展示自我的机会 第一，考察自我介绍内容和递交简历内容是否相冲突？如果简历是真实的，口述自我介绍就不会有明显出入。如果简历有假，自我介绍阶段一般就会漏马脚。如被面试者反问：“我的经历在简历里都写了”，面试官会认为这人得瑟，印象分一下子降为负数。
江西省高等教育自学考试 会计专业本科毕业论文 大连万达集团财务风险研究 论文作者： 准考证号： 作者单位： 指导教师： 主考学校： 完成时间：
目录 一、企业财务风险概述 (1) （一）企业财务风险的表现 (1) （二）企业财务风险的特征 (2) （三）企业财务风险的研究意义 (3) 二、万达集团财务风险的成因 (3) （一）外部环境不佳 (3) （二）资本结构不合理 (3) （三）财务管理人员风险意识淡薄 (4) （四）财务决策缺乏科学性 (4) （五）监管机制不健全 (5) 三、万达集团财务风险防范的对策 (5) （一）加强对财务管理外部环境的监控 (5) （二）优化资本结构 (6) （三）提高财务管理人员的风险意识 (6) （四）采用科学的财务决策方法 (6) （五）建立财务风险预警系统 (7) 四、总结 (7) 参考文献 (8)
大连万达集团财务风险研究 【摘要】财务风险是企业面临的一种风险，而财务风险的控制就是企业在识别、评估和分析的基础上，充分预见、有效控制财务风险，通过对财务风险的风险研究，找出风险成因，从而采取相应的预防策略或建立预警体系，用最经济的方法把财务风险可能导致的不利后果减少到最低限度的管理方法。 本文针对加强企业财务风险管理进行论述，在系统分析财务风险的本质及我国企业财务风险成因的基础上，建立我国企业的财务预警指标，进行适当的财务风险决策，以期为财务风险管理及防范提供参考。 【关键词】风险分析风险防范财务风险 在市场经济条件下，企业的生存和发展不可能没有投资和融资、赊购和赊销；在市场主体和客体充满变数的情况下，企业财务都潜伏着不同程度的风险。企业发生财务风险，轻则影响融资，重则导致破产。因此，监测与防范财务风险对所有企业尤其是中小企业，具有紧迫性和现实意义。 一、企业财务风险概述 （一）企业财务风险的表现 具体说来，表现为以下几个方面： 1、资金量少 尤其是现金数量少，是小企业财务风险的最普遍表现。小企业的特性决定着其经营管理的局限性。由于资金量少，小企业一般不太注重长期投资，而主要把焦点关注于日常的短线经营活动。也正是由于把短线投资看得太重，因此会随时把多余的现金投人经营活动，使得现金的持有量很少；另外，如果销售不畅或虽然销售状况良好但货款回收不力，依然会导致企业现金流的不畅。 2、资产的变现能力差 资产的变现能力差是小企业财务风险的另一表现形式。资产的变现能力，取决于企业该项资产的公允价值和受客户的青睐程度。一般来说，某项资产的公允价值越大，可变现的能力就大；受客户的青睐程度越高，该资产的变现能力也越大。在日常生产经营过程中，如果不注意资产的本身特性，使得资产变现能力不强，也会导致或加大企业财务风险。