公司激励机制
新兴高科技公司的人才管理与激励方略ROSEMARY 北大光华管理学院（2010-11-14）
内容提要：本文的目的是从相当一般的意义上讨论新设公司的激励机制问题。基本的结论是：1、高薪不是一种有效的激励措施。2、低薪是一种有效的信息甄别机制。3、年龄可以作为一种信息传递机制从而设计与年龄相关的薪酬方案。
现实生活往往与人们想象的很不相同。譬如说，对于企业中员工的激励问题，很多人认为解决问题的办法是提高他们的工资，只要工资提高了，问题就好办了。但是，问题并没有这么简单。很多时候，由于人的自私或者其他方面的原因，这些问题并不是你用高工资就能解决的。在这篇文章里，我想就企业中的激励问题谈谈应当注意的一些问题。
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首先必须明确的是，一个人拿多少和怎么拿是完全不同的两会事。你给一个人一百万甚至一千万，并不能保证他会努力给你工作，即使他出于良心确实会拼命给你干。问题的关键在于，必须使员工的收入和他的业绩挂起钩来。设想这样两种工资机制。一种是一年给员工固定工资100万，但没有任何奖金；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作表现来从企业的利润中提成，比如说努力可以提成1%。如果员工努力时企业的年利润是一个亿。那么我们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种工资机制下是完全一样的。但是，员工的工作态度有无任何差别呢？将心比心，我们从员工的角度来看看这个问题。
毫无疑问，努力是需要付出成本的，比如说努力会带来疲惫和减少与家人团聚的时间。（我们这里不考虑将努力工作视为人生必不可缺的组成部分的那些人，因为这些人更有可能去做企业家而不太可能做一个普通的员工）换句话说，努力会给员工带来负效用。因此，从员工的角度来说，他会更愿
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意选择到采用第一种工资机制的公司去工作。反过来看，企业就应当采用第二种工资机制，这样才可能起到激励员工努力工作的作用。因此，企业在设计激励机制时，一定要明白拿多少和怎么拿之间的区别。
其次，激励机制除了要能够起到激励员工努力工作的作用之外，本身还应当能起到一种筛选员工的作用。也就是说，公司在制订对员工的激励机制时应当考虑到公司目前以及将
来的需求和目标是什么。特别地，新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应当有所差别。
对于一个新设公司来说，招聘员工的目的应当是挑选具有一定开创进取能力和一定冒险精神且具有相当潜质的人。这一点是毋庸置疑的，否则，新设公司就很难得到发展。另一方面，由于公司处于初创阶段，人员相对较少，这种时候任何一个员工的流动都可能引起其他员工的思想波动。此时保持队伍的稳定性是相当必要的，它是保持整个队伍高昂士气的一个重要组成部分。因此，公司在招聘时应当考虑这样一个
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问题：选择怎样的员工才能更好的保持队伍的稳定性？特别地，对于新设公司来说，高薪是否是招揽人才和稳定人才的合理手段？
任何一个公司的任何制度都必须与自己的具体特征相结合
起来。首先我们注意到，新设公司在现金流方面一般都比较紧张，而且新设公司还没有积累起一定的信誉，较难从金融机构贷到资金，因此应当尽可能减少公司在现金方面的支出。从这一点看，高薪对新设公司是不利的。更为重要的是，高薪不能成为一种有效的信息甄别机制，从而不能将公司想要的那些人和冲高薪而来的人区别开来。
另外一个对新设公司比较重要的问题是如何将短期激励和
长期激励较好地结合起来。这一点与前面所说的稳定性是一致的。
再次，对于公司内部不同的员工，其激励方式也应当有所差别。对于公司自己认为应当培养成企业核心成员的人可以考
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虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般层面的员工，适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标。而且，对于不同年龄的员工来说，也应当采用不同的激励方式。一个50岁的人来新设公司应聘时，他不太可能是为了事业而来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。而且，对于这一年龄层次的员工来说，稳定性可能是比较重要的，因此在其工资构成中，固定工资应当占有较高的比例，而奖金则相对可以少一些。
而对于一个大学刚毕业的人来说，提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和潜力，以及在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效。对于这样的人来说，工资的构成中固定工资可以稍低一些，而奖金的比例应当高一些。
第四，前已述及，新设公司的人员一般都比较少，公司在设计激励机制以招揽外部人才时，同时要避免这种机制可能对公司原有职工可能带来的负面影响。特别要注意在保持对所
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有员工在相同能力下的报酬一致性原则，不能为了挽留某一个员工而牺牲公司的原则。
公司治理结构与人力资源状况（来自：互联网实验室）一直以来，法人治理结构都是上市公司最受资本市场关注和质疑的重要方面，对它的研究有助于了解IT上市公司的内部管理和高级管理层的基本情况，从而为判断一个IT上市公司的资质和未来业绩提供依据。除此之外，人力资源状况也是了解公司内部情况和资质的重要依据之一，对身处高科技领域、对人员要求较高的IT上市公司来说尤其如此，员工素质、员工职能结构能够从一个重要方面体现公司的核心竞争力。
由于资料所限，本章将仅对IT上市公司的治理结构、公司高级管理人员年龄、公司全体员工基本情况等情况进行基本描述。这些情况是IT上市公司基本面的重要组成部分，反映了公司的整体人员素质和管理决策能力，影响到公司未来发展的核心竞争力。
3.1 IT上市公司治理结构
我国IT上市公司现状显示，无论是在公司的所有权还是管理体制上
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都存在着相当大的问题，这与我国国内上市公司中普遍存在的治理结构不合理，治理力度不够的情况相类似。主要表现在两个方面：3.1.1 “一股独大”现象严重
第一大股东持股比例对公司治理结构乃至公司的经营业绩有重大影响。股东持股越集中，公司的经营管理越容易受控制和影响而丧失独立性，公司业绩和股东权益的不确定因素也就越大；反之，股东持股越分散，则公司的经营管理独立性越强，影响公司业绩的人为因素越小，小股东权益亦越容易得到保障。
美国对上市公司的经营独立性十分重视。据媒体报道，美国证监会评选2001年度最佳上市公司的时候，娱乐业巨头迪斯尼公司因为迪斯尼家族控制了公司的经营权，公司董事会缺乏独立董事的监督而遭到广泛的指责，被评为年度最差上市公司。
中国的证券市场发展时间不长，而且股市单纯为国有企业“圈钱”筹集资金的现象一直没有得到有效的扭转，上市公司的法人治理结构独立性很差。上市公司中90%是国有企业，第一大股东持有非流通国家股，且持股大多超过50%，造成“一股独大”局面，这些都是我国现有股市问题所在。作为中国上市公司重要一员的IT上市公司亦不能
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例外，其第一大股东的持股比例明显偏大，具体表现在：
上图显示：
（1）38家企业第一大股东持股比例超过50%，27家企业第一大股东持股比例在30%到50%之间，合计65家，占全部IT上市公司的60.2%以上。也就是说，60%以上的公司第一大股东处于绝对和相对控股地位。其中持股比例最高的是福日股份，第一大股东持股比例高达72.70%。“一股独大”现象十分明显；
（2）仅有9家公司第一大股东持股在20%以下，其中10%以下的仅有2家；
（3）第一大股东所持股票多数为非流通的国有法人股；
这种高度集中的股权结构直接导致小股东在公司中失去发言权，而大股东做决策时又往往只从自身利益考虑，侵害中小投资者权益的事件时有发生。由于通常情况下上市公司的大股东都是公司的发起人和经营者，与上市公司有着密切的人际关系和利害关系，他们往往把自己控股的上市公司当作“提款机”，无偿地侵占上市公司的资源。而一旦控股公司出现财务危机时，通常又将上市公司拖下水，从而将灾难
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转移到上市公司的小股东身上。
3.1.2 缺乏独立董事的董事会
按照中国证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》的规定，2002年6月30日是上市公司建立独立董事制度的最后期限。而在2001年底前，我国拥有独立董事的上市公司数量为326家，占总上市公司数量的30%不到。IT上市公司中拥有独立董事的公司为53家，占总体比例的36%，略高于整体上市公司水平，姑且不论其中还有相当一部分企业中没有一位独立董事，就此比例来说，依然偏低。
这样一来，独立董事在董事会中无法发挥其应有的作用，从而势必造成董事会被公司内部人员控制，使董事会成为形式主义的“一言堂”，无法对其进行监督和管理。
下表是各行业中拥有独立董事的公司数和所占比例。
图表3-2 各行业拥有独立董事的公司比例
行业名称拥有独立董事公司数公司总数比例
互联网类1 5 20%
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软件类7 9 77.8%
IT服务贸易类 3 10 30%
IT综合类 6 13 46.2%
通信网络设备制造类10 24 41.7%
电器制造类7 24 29.2%
IT配件制造类 4 12 33.3%
电子元器件 3 11 27.3%
IT概念股 12 40 30%
资料整理：互联网实验室
从上表我们可以看到软件类企业对公司治理比较重视，多数企业的董事会有独立董事的参与，表明这类企业虽然处于萌芽期，但其从一开始就注重企业管理，对今后健康发展有良好的帮助。而同属于新兴行业的互联网企业中只有一家设立了独立董事，说明这些企业从传统企业的转型还未完成，公司治理力度急需加强。
其他行业拥有独立董事的比例都在50%以下，说明我国IT上市公司的治理结构总体不合理，企业管理方式成问题，这些都将成为企业今后发展的严重障碍。
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从以上现象可以看出，现有IT上市公司的治理结构存在相当不合理的情况。而据统计，我国上市公司整体业绩恶化的主要成因是股权分布高度集中。一份来自海外的研究报告还显示，前3年新兴市场公司治理严格的前25名上市公司股价涨幅平均为267%,而公司治理排名后25名的上市公司股价下跌幅度则均超过50%。所以对IT上市公司来说无论是要改善经营业绩还是要在二级市场上树立良好的形象，都首先应该从公司的治理结构抓起。
3.2 IT行业高管人员平均年龄
高级管理人员是企业的灵魂，他们直接掌握着企业发展道路的方向盘，一个企业的发展前景很大程度上是由管理层的决策决定。
年龄因素是决定高管人员管理水平的重要因素之一。现在很多企业都在倡导管理层年轻化，也是为了适应当今信息技术高速发展的需要。我们使用IT上市公司高管人员平均年龄这个指标，希望可以从一个侧面反映各子行业的生命力与活力，及其发展的成熟度。
图表3－3 各行业高管人员平均年龄分布图
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资料整理：互联网实验室
图中可以看到，各行业高管人员平均年龄的差异比较明显，互联网行业高管平均年龄为41.7岁，而最传统的电子元器件制造类企业高管平均年龄47.8岁，其中差别达六岁。
对于近年新兴的互联网、软件、IT服务贸易等行业来说，与传统企业相比较，它们没有太大的规模，主要特点是技术密集程度高，更新快，并且由于这些行业在我国皆处于萌芽时期，公司成立时间较短，管理层处于摸着石头过河的阶段，所以更需要创造力强、能够迅速接受新观念、新思想并善于运用的年轻人领导，为企业开辟发展壮大的道路。
在传统的IT制造业中，许多公司都有长达七、八年的历史，公司规模也较大，与许多传统制造业相似，公司已经进入成熟运作期，所以需要一批管理经验阅历都比较丰富的人来引领企业的发展。当然，对于技术更新速度快、市场变动迅速的IT产业来说，高管人员年龄如果过大，可能会给企业的市场适应性和决策力造成一定的影响。
一个产业从萌芽到成熟可能要经历5—6年的时间，这可以从各子行业管理层的年龄差推测。也可以得出这样一个结论，随着产业的成熟，
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其管理层的年龄也逐渐增大，换句话说，就某一行业来说，管理层的平均年龄可以成为衡量此行业成熟度的指标之一。
3.3IT行业员工学历状况
IT企业技术是否密集很大程度上可以从员工学历水平反映，一般来说员工学历水平越高企业的技术力量也就越强，而对于IT企业来说技术就是生产力，就是持续发展的力量，所以员工学历水平的高低会直接影响到企业的生存与发展。
图表3－4 各行业员工学历结构分布图
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从图中的硕士员工比例来看，其中通信网络设备制造类企业的硕士以上员工的比例最高，达到6.77%，其次是IT服务贸易和软件，而传统的电器制造、IT配件制造及电子元器件制造类企业硕士的比例明显要低很多，最低的行业——IT配件类硕士的比例只有0.64%，这说明了我国的传统IT制造业依旧主要属劳动密集型的加工业，而通信网络设备及软件、IT服务贸易企业由于自身的行业特点，需要储备大量的高学历人才，从它们相对其他行业高得多的硕士生比例就可以
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印证这一点。
我国企业中的技术骨干力量大多学历水平集中在本科，这是由于我国教育体制所决定的，所以在我国信息技术业处于高速发展的今天，许多IT企业依然以本科学历的员工为中坚技术力量。这些人员从事着一些基础的开发研究技术工作，是企业发展的中流砥柱。
我们从图中可以看到，软件、IT服务贸易和通信网络设备制造类企业中的本科员工比例总体偏高，其中软件类企业本科学历员工比例最高，达56.44%。软件企业中一半以上的员工是本科学历，他们承担了软件企业主要的开发任务，这种两头大中间小的“橄榄型”人才结构与软件行业发展需求相符合。
图中最值得关注的是互联网企业的员工学历结构。按照常理，这类企业应该拥有大量的高学历人员，而事实正好相反，在互联网类上市公司中，本科以下的员工占总员工的比例为86%左右。究其原因，我们发现，这五家互联网企业中，除歌华有线外，其余四家无一例外的是买壳上市，在其资产置换的过程中，由于种种历史和人为的原因，旧资产无法彻底剥离，造成了现在这种低学历人员占绝大多数的局面，同时也说明这些互联网上市公司的转型尚未完成。若这个问题长期得
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不到改善的话，对企业今后的发展必然产生不利影响。
此外，电器制造、IT配件制造、电子元器件制造类的企业以劳动密集型的加工业为主，员工学历普遍比较低，其中以IT配件类最为严重，其本科以下人员比例近90%，这些企业向技术和服务转型、提高员工整体素质还有许多工作要做。
以上分析表明：
（1）通信类企业技术含量高因此员工学历较高，硕士员工比例最高（2）IT配件类技术含量低因此学历最低
（3）互联网类本科以上员工比例很低而低学历的员工比例较高。说明相当一部分互联网企业尚未摆脱国有企业、制造业的阴影而名不符实，人员负担较重，存在大量的低素质人员。这种状况反映了历史上两大IT发展高潮留下的隐患，未来可能对互联网企业的核心竞争力造成重大影响。
（4）软件类本科员工比例最高，与行业需要的“中间大，两头小”橄榄型软件人才结构特点相符
3.4 员工职能结构
员工职能结构指公司人员在生产、销售、研发等各个直接创造企业财
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富的一线环节和行政、财务等管理二线环节的人员数量分布状况。适度的一线和二线人员比例将对IT上市公司的经营产生良好的影响。而不合理的比例则会对公司经营产生不利的因素。
3.4.1一线人员与二线人员的比例结构
这里所指的一线员工是企业中从事生产、销售、及技术开发人员，这些员工直接处于企业生产的第一线，他们代表了企业的生产能力及生产规模。二线人员指的是企业中行政管理和财务人员，这些人从宏观上说都可以算作企业的管理人员，由于他们间接参与生产，我们称其为二线人员。
图表3－5 各行业员工职能比较分布图
资料整理：互联网实验室
从图中我们可以看到，一线员工比例占据前三位的是电子元器件、电器制造和IT综合类，分别达到95.13%、88.49%、87.38%；相应的二线人员比例较低，电子元器件类公司的二线人员比例最低，仅为4.87%，说明这些企业经营模式比较简单，对企业整体经营管理的要求不高。同时对于这类企业来说，过小的管理层也可能对企业的发展
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产生不利影响。
一线人员比例最低的是通信网络设备制造类企业，仅为68.11%，也就是说这个行业中近三分之一的人员从事财务、行政等管理和后勤工作，显然与其他行业相比，它的管理层过于庞大了。说明这类企业在人员职能结构上存在一定问题，管理人员过多，真正从事生产开发的人员较少，企业管理层人浮于事，长此以往会对企业的发展造成负担。从IT上市公司的整体来看，除通信网络设备和IT服务贸易类企业二线人员较多外，其余六个子行业二线人员比例都低于平均17.19%的水平。因此总的来说，我国现有IT上市公司人员职能比例还比较合理，这对IT产业以后的发展会产生积极的作用。
3.4.2 技术人员比例
对于IT上市公司来说，技术就是生产力，技术人员在整个企业中占有重要地位。一定程度上，技术人员占总员工的比例可以代表这个企业产品中的技术含量。
图表3－6 各行业技术人员比例分布图
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图中我们可以看到，软件类企业较其他行业的技术人员比例要高得多，达到54.34%，比处于第二位的IT服务贸易类企业整整高出了近20个百分点，这也说明了软件类企业虽然规模小，但属于典型的技术密集型企业，其中一半以上的人员从事技术开发工作，这对于企业今后的发展很有帮助。
电器制造和IT配件类企业技术人员的比例很低，分别只占总员工的11.55%和9.19%，这同样也证明我国IT制造业处于劳动密集型的低级阶段，尚未迈入高端技术领域。要面对日后的国际竞争，迫切需要将提高企业的技术力量放在首要位置。
以上是对高管人员年龄、员工学历情况、一线和二线员工比例和技术人员比例等IT上市公司的人力资源状况的描述。
整体上，成立历史较短的新兴增值服务类IT上市公司管理层比较年轻，而成立时间较长的IT制造类公司管理层年龄较大。
从员工学历的分布状况来看，基本上也是新兴的增值服务类人员学历较高。不过，互联网类上市公司由于历史上转型不彻底、旧资产剥离不完全的因素，造成一定的人员负担，本科以下学历的员工比例较高。从员工职能结构来看，电器制造、电子元器件类和IT综合类经营模
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式比较单一，管理人员较少而一线人员比例较高；相比之下，通信制造类存在一定程度的机构臃肿现象。
从技术人员比例来看，IT制造行业的人员普遍技术含量较低，仍处于劳动密集型生产阶段。
3.5 小结
本章描述了IT上市公司的治理结构和人力资源状况。试图通过简单的描述对比，发现IT上市公司的一些问题和亮点。归纳起来主要有：（1）IT上市公司治理结构普遍存在问题，主要表现在“一股独大”和独立董事人选不充分上；
（2）高管人员年龄基本符合行业发展趋势，即发展历史越长、越成熟的行业，其高管人员年龄越大；而发展历史越短、越新兴的行业，其高管人员年龄越小；
（3）互联网企业存在大量低学历人员，长此以往会对企业发展造成不利影响；
（4）技术人员严重不足，除软件类企业外，其余行业技术人员比例偏低，无法满足企业向高端领域进军的需要；
（5）软件、IT服务贸易和通信网络设备制造类企业的员工学历较
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高，对行业今后的发展具有积极的推动作用。
中国IT上市公司基本状况研究报告（前言）
互联网实验室
2004-8-10 13:48:22
互联网实验室
随着中国证券市场的日益规范和规模的日益扩大，上市公司越来越多。到2001年底，沪、深两市总市值超过30000亿，占当年国内生产总值的30%以上，已经成为经济发展的一支重要力量。同年，国内IT上市公司的市值超过4300亿，约占总市值的15%，而IT上市公司数亦占全国上市公司数的10%左右，这从一个角度表明IT产业已经成为国民经济的主要组成部分之一。同时，IT上市公司也是上市公司中受注意较多、变化较大、交易比较活跃、对大盘影响较大的群体，近年来高科技板块对全球股市和中国股市的变动作用十分明显。
种种迹象表明，IT产业正在成为中国国民经济发展的重要推动力。因此，研究IT上市公司对投资界、IT企业界和社会投资者都具有一定的意义。
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激励机制现状及问题分析 摘要 人力资源管理对企业内部发展起重要作用，员工激励作为人力资源管理的一部分日渐成为企业关心的重点。良好的员工激励机制促进企业内部发展，能够进一步促使员工发挥实力，企业与员工共同成长。但目前中小企业人力资源发展面临困境，员工流动大，企业团队不稳定，激励机制不够完善。企业管理者应对员工激励机制现状等问题进行分析，并做出相应的对策。鉴于东莞中小企业员工激励问题存在的现状，本文以东莞市世纪蓝天实业有限公司为例，在借鉴现有资料的基础上，对东莞中小企业员工激励机制影响的因素，激励机制现存问题及原因，激励机制对策分析做出系统研究。 关键词：中小企业机制激励人力资源对策分析 一、引言 人力资源管理对企业内部发展起重要作用。员工激励作为人力资源管理的重要组成部分，良好的激励机制能够更好促进企业发展。在东莞，中小企业占据的比重较大，许多中小企业在人力资源发展上处于这些困境：员工流动大，企业团队不稳定，激励机制不够完善。如何摆脱困境，企业管理者应根据企业发展的现状，了解员工的差异和需求，考虑员工动机，加强企业文化环境建设，建立实施一套适合企业自身发展的激励机制，更好调动员工的积极性，激发员工的潜力，增强员工对企业的忠诚度和归属感。 本文以东莞市世纪蓝天实业有限公司为例，通过分析影响中小企业激励机制的因素，分析员工激励机制现状以及员工激励存在问题的原因，了解世纪蓝天实业有限公司激励现状来更好的完善企业激励机制。 二、东莞中小企业员工激励机制现状及问题分析 （一）中小企业的界定及特点
1、中小企业的界定 中小企业是为了满足社会需要，提供求职者更多的就业机会，在中华人民共和 国境内依法设立的满足、符合国家产业政策下，生产经营规模属于中小型的各 种所有制和各种形式的企业。 2、中小企业的特点 人员规模，资产规模，经营规模小，人、财、物等资源有限，资金薄弱，融资 能力差。但中小企业面对市场变化适应性强，措施实施上更灵活高效。经营范 围广泛，涉及行业齐全，但产品生产成本较高，受经济环境影响大，抵御企业 风险能力差。用人方面，企业内的专业技术人员和优秀人才较少，员工知识水 平层面不高。管理层方面，中小企业企业管理者的管理素质和文化知识水平不高。 （二）影响中小企业激励机制的因素分析 企业激励员工为了能够更好的调动和保持员工的工作积极性，促使员工能力的 进一步提升和对自身不同阶段的目标规划，对企业有更强的认同感和归属感。 激励机制是通过一套理性化的制度来反应员工与企业的相互作用。企业如何能 更好的激励员工发挥激励机制的助长作用，首先要对影响激励机制的因素分析。 1、内因分析 ①个体差异 个体之间存在差异，差异表现在身份，文化背景，思考方式等方面，这些差异 在不同程度上会影响激励的效果。 例如在员工身份方面，中小企业员工年龄差距大。员工所处年龄层不同，思考 层面、寻求的目标也不同。年轻员工更希望能在企业得到一个可以磨练自己的 机会，工作积极性相对较高。他们更希望能在工作的企业中积累经验和获得丰 富的阅历。对于高龄员工，年龄成为最大阻碍因素，或因家庭状况等原因影响。相对于年轻员工高龄员工更加稳定，他们比起年轻员工寻求突破磨练能力，更 倾向于选择立足于一家企业稳定工作，对薪酬等方面更加敏感。 例如在员工文化背景方面，企业内员工学历不同，高学历员工更注重自我价值 的提升和实现，低学历员工更注重满足基本需求，个人价值提升需求不大。企
精心整理 企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 物质 ” 励。 (一) —— 激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 （二）能力激励 在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提
高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。 (三)环境激励 ”、“决策人 (四) 是一 社会交往、 以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。 其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。 三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题 （一）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发
南京大学继续教育学院 题目______________ 华为公司员工激励机制_______ 专业_________________ 工商管理______________ 姓名彭鹏学号___________________________ 指导教师___________________________ 陈曦 ________________ 2014 年8 月
目录 摘要 (2) 第一章．激励机制 1.1 激励 (3) 1.2 激励机制 (3) 1.3 几种重要的激励理论： (4) 第二章. 华为的激励方式 2.1物质激励 (5) 2.2精神激励 (5) 2.3文化激励 (5) 第三章，华为公司激励机制中存在的问题 3.1 工作中的强迫性 (6) 3.2 员工利益受到威胁 (6) 3.3 对员工需求分析不够 (6) 第四章，华为公司未来的出路 4.1 树立以人为本思想 (7) 4.2 明确激励的具体思路 (7) 总结 参考文献 (9) 华为员工激励机制 摘要华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988 年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007 年，华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。
企业的激励机制与研究
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
目录 中文摘要 英文摘要 引言.................................. IV 一、企业激励机制的研究目的和意义.................................. IV 二、研究激励机制的现实意义.................................. V （一）管理实践的需求.................................. V （二）理论发展的需要.................................. VI 1 （三）组织环境变化的挑战.................................. VI 三、激励理论概述及分析.................................. VIII （一）激励理论概述.................................. VIII （二）激励理论的整合..................................X 四．激励机制设计.................................. XII （一）激励机制设计的含义及其模型.................................. XII （三）激励机制设计模型中的三条通路.................................. XIV 结论..................................XVI 参考文献.................................. XVII 致谢.................................. XVIII
南京大学继续教育学院题目华为公司员工激励机制 专业工商管理 姓名彭鹏学号 指导教师陈曦 2014年8月
目录 摘要 (2) 第一章．激励机制 1.1 激励 (3) 1.2 激励机制 (3) 1.3几种重要的激励理论： (4) 第二章.华为的激励方式 2.1物质激励 (5) 2.2精神激励 (5) 2.3文化激励 (5) 第三章，华为公司激励机制中存在的问题 3.1工作中的强迫性 (6) 3.2员工利益受到威胁 (6) 3.3对员工需求分析不够 (6) 第四章，华为公司未来的出路 4.1树立以人为本思想 (7) 4.2明确激励的具体思路 (7) 总结 (8) 参考文献 (9) 华为员工激励机制 摘要 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007年，
华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。 人力资源是华为公司的战略性资源，也是华为发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，因此，华为公司实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。人力资源作为华为的一种战略性资源，已经成为华为发展的最关键因素。有效的激励机制可以留住人才，使华为在激烈的市场竞争中立于不败之地。 [关键词] 华为公司人力资源管理激励机制 第一章．激励机制 1.1 激励 1.1.1 激励的涵义 激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 什么是激励美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。 1.2 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。它包含以下几个方面： 1.2.2. 各种奖酬资源是激励制度诱导因素。 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 1.2.3.激励机制的规定是行为导向制度。 行为导向制度是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。 1.2.4.激励机制的幅度即行为幅度制度。
目录 1 引言 (1) 2 文献综述 (2) 2.1 激励的类型 (2) 2.2 相关理论回顾 (2) 2.2.1 马斯洛的需求层次理论 (3) 2.2.2 赫茨伯格的双因素理论 (3) 2.2.3 弗鲁姆的期望理论 (3) 2.2.3 其他相关理论 (3) 3 长兴华隆丝绸有限公司员工激励现状 (4) 3.1公司简介 (4) 3.2 长兴华隆丝绸有限公司激励机制调查 (4) 3.2.1 问卷设计 (4) 3.2.2 问卷调查结果 (4) 3.2.3 访谈调查 (5) 4 长兴华隆丝绸有限公司在员工激励机制上存在的问题 (5) 4.1 激励方式单一，缺乏精神激励 (5) 4.2 没有建立科学的薪酬激励体系 (6) 4.3 缺乏完善的培训体系 (6) 4.4 没有完善的绩效考核和晋升制度 (7) 4.5 管理人员自身素质和管理意识不够 (8) 4.6 缺乏一个明确的、科学的激励机制 (8) 5 解决问题的对策 (9) 5.1 实行差异化激励，重视精神激励 (9) 5.1.1 “对症下药”，实行差异化激励 (9) 5.1.2 重视精神激励，物质激励与精神激励并用 (9) 5.2 建立科学的薪酬机制 (9) 5.3 加强培训力度，完善培训体系 (10) 5.4 建立科学完善的绩效考评系统 (11) 5.5 管理者要提高自身素质，提高管理意识 (11) 5.6 构建一个科学有效的员工激励机制 (11) 总结 (12)
浙江农林大学天目学院本科生毕业论文 长兴华隆丝绸有限公司企业员工激励机制研究 摘要：激励机制在企业人力资源管理中具有重要的战略地位。建立健全有效的激励机制是促进企业发展的重要措施，能够正确引导员工，保持其积极性和创造性，提高工作效率，直接决定了企业在未来的市场地位。本文通过对长兴华隆丝绸有限公司的激励机制的研究，找出该公司在员工激励方面所存在的问题，并针对这些问题，提出相应的措施。 关键词：激励机制；问题；措施 The study of staff motivation in ChangXing HuaLong Silk Company Abstract:The staff motivation has an important strategic position in the human resource management in the corporate.Establish an effective incentive mechanism is an important measure to promote enterprise development.It can correctly guide the staff to maintain their enthusiasm and creativity,improve their work efficency,and it directly determines the market position of enterprises in the future.The text through the The study of staff motivation in ChangXing HuaLong Silk Company to identify the company’s employee incentive issue,and prose appropriate measures to these problem. Key Words:Staff Motivation;The Problem;The Measures 1 引言 随着人才的竞争的日益激烈，员工激励机制在企业经营管理工作中所起的重要作用也日益突现，并逐渐被人们所认同和接受。现代人力资源管理与开发理论认为，人力资源发展的终极目的是通过各种途径和方法，使得人与人以及人与其他生产要素之间的相互关系达到一个最佳状态， 1
中国人寿保险公司激励机制的现状及对策 目录 引言 (1) 一、企业管理中的激励机制 (1) （一）激励机制的概念 (1) （二）现代企业管理中激励机制的现状 (2) 二、中国人寿保险公司激励机制的运行状况 (2) （一）中国人寿保险公司现行的激励机制 (2) 1、中国人寿实施股权激励营销员 (3) 2、建立了实绩主义招聘制 (3) 3、物质激励占主导 (4)
（二）中国人寿保险公司激励机制所存在的问题 (4) 1、中国人寿保险公司的有效人力资源较少 (4) 2、管理层制定激励机制过程中思想认识的误区 (5) 3、物质激励所占比重过高 (6) 4、缺乏沟通，反馈不及时 (6) 三、中国人寿保险公司激励机制构建的对策 (6) （一）创造激励因素 (7) （二）管理者应正确认识自己并了解员工需求 (8) (三) 物质激励机制与非物质激励机制相结合 (9) （四）建立以人为本，确定富有人性化的激励机制 (12) 结论………………………………………………………………………………… 15
致谢语……………………………………………………………………………… 16 参考文献 (17) 毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：日期： -
我国中小企业员工激励机制发展现状及问题分析 摘要：建立合理的工作人员激励机制，挽留和使用人才，是中小企业生存和发展的根本。本文对我国中小企业员工激励机制现状进行分析，得出激励机制中存在的问题及原因，并提出几点对策。 关键词：员工激励机制；薪酬激励；绩效考核； 1.中小企业员工激励机制发展现状及特点 企业激励机制, 是指企业通过物质和精神的手段来创造、激发、满足并维持员工工作积极性、主动性、创造性的基本条件, 从而保证企业实现预期目标的功能[1]。经济学诺贝尔奖得主莫里斯说，“中国经济面临着许多特殊的问题需要特殊的分析才能解决。激励问题是所有经济面临的一个核心问题，中国经济改革要解决的似乎也是个激励问题。”我国的大部分中小企业出现于改革开放之出，特殊的经济转型期造就了企业的粗放型成长模式。企业经营者持续关注企业的发展壮大，忽略了很多跟成长速度不协调的因素，出现了管理的上的缺陷，特别是在员工激励方面，毫无作为。如今，改革开放三十年，随着我国社会体制的日益健全和市场经济的逐渐丰富和步入正轨，大多数中小民营企业家都有了进行员工激励的意识，并能通过各种方式来实现激励，从而提高员工的工作满意度和工作效率，达到为企业创造更大效益的目标。 总体看来，目前我国中小企业员工的激励模式多种多样，激励的内容也丰富多彩，除了传统的奖金、带薪休假等福利外，还增加了申请职位晋升、委托培训、授予荣誉等内容。各个企业间的状况发展不平衡，激励机制还有许多不完善的地方，但也有很多企业开始重视企业激励机制的综合设计。 薪酬激励仍然是企业赖以激励员工的主要手段，各个企业己形成了种类繁多的薪酬模式，薪酬的制定更加灵活多样。中小民营企业较之大型企业和外企、国企，经营管理灵活，可以随时对员工进行薪酬及职务的提升，不需要繁琐陈旧的层级手续，这是中小民企的优势，能够及时有效地激励员工，起到激励的及时性和有效性。 2.中小企业员工激励机制存在的问题及原因 尽管目前我国的激励机制拥有了更加灵活的激励形式，在一定程度上促进了员工积极性的提高，但从整体上看力度不够，激励机制还很不完善，存在一些薄弱环节，激励效果不理想，企业的人力资源和物质资源没有得到有效运用，影响到了企业的正常发展。大体存在以下几个方面的问题。 2.1 激励形式缺乏多样性。企业通过薪酬机制来激励员工的责任心和积极性是最常用的方法，而很少考虑员工的工作满意度、工作内容的丰富性和挑战性、职业生涯规划等方面的内容，重物质激励，轻精神激励。从需求层次理论来讲，
封面 作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途
员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度） 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励
摘要 通过员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今我国企业的必要选择。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。本文在总结现有关于激励机制理论的基础上，针对企业员工的需求状况和特点，进行了激励问题的研究。在激励理论的指导下，根据对调查结果的分析，总结并提出了一些改进措施来优化现有的制度，使其成为一套较为完善的激励机制，使公司在激烈的竞争中处于优势地位。 【关键词】：企业管理激励机制员工激励研究 Abstract Improving the core competitiveness of enterprises through the employee incentive mechanism has become a necessary choice for China's enterprises. Any enterprise which wants to develop a long term must establish its own effective incentive mechanism, which is not only the central link in the face of market competition and economic system reform, but also one of the tasks of daily work. The use of incentive mechanism is a key factor to determine the rise and fall of an enterprise to a certain extent. How to use the good incentive mechanism has become a very important problem for the enterprises. On the basis of summarizing the existing theories about the incentive mechanism, the paper studies the incentive problems of the enterprise employees. Under the guidance of the incentive theory, according to the analysis of the survey results, summarized and put forward some improvement measures to optimize the existing system, make it become a set of more perfect incentive mechanism, so that the company in the fierce competition in the dominant position. 【Key words】: Staff motivation; incentive mechanism; enterprise management 1
某企业激励机制现状分析及对策研究 摘要：企业的成败与企业的激励机制往往密不可分。企业的激励机制则是最大限度地激发企业员工的工作动机和工作积极性。企业应根据自身的特点，采取有效措施推进并建立灵活的分配激励机制和科学地考核激励机制与人才培养的激励机制。本文结合某公司的实际激励机制情况，选取主要的各项指标进行分析，并针对具体员工的个性激励，运用面向对象法最终构建企业的激励机制。 关键词：企业激励机制；个性激励；共性激励；面向对象法 Abstract：The success of enterprises and enterprise incentive mechanisms are often inseparable. Enterprise incentive mechanism is to stimulate enterprises to maximize the work of staff motivation and enthusiasm of the work. Enuld be in accordance with its own characteristics, and to take effective measures to promote the establishment of a flexible distribution and incentive mechanism and encourage scientific evaluation mechanism for personnel training and incentive mechanism. In this paper, a company with the actual incentive mechanism, select the main indicators for analysis and specific charactterprises shoer of staff motivation, the use of the final build object-oriented enterprise incentive mechanism Key Words：Enterprise incentive mechanism; Personalized incentive; Common incentive; Object-oriented
员工积分激励方案 一、目的 为提高员工工作的主动性和积极性；提高对优秀员工高质量服务工作的认同度；促进员工思想及业务素质的提高；增强员工的自觉服务意识；以利于开展良性竞争；提升部门整体服务质量。根据厂规以及员工日常服务行为规范，特制定本公司员工积分激励方案。 二、范围 适用于广州市北泽阀门有限公司全体员工 三、职责 部门各岗位进行相应的加减分操作，行政部实行监督修正权。 四、实施细则 采用积分制，面向各部门岗位，针对岗位的工作职责和工作规范、操作难易程度、环境因素、物料机器因素等进行积分考评制度。考核办法则依据公司所制定的《厂规厂纪》和各类《管理制度》为准绳，对没有违返以上条例的员工保留其分值进行每月累计，对违返上述条例的员工则扣除相应的分值后再进行累计。 1、每月每人设100分积分，按照积分组成得分项月底进行评分。 2、每三个月为一个计分周期，在一个计分周期内的平均积分低于210分员工将不会得到公 司员工大会抽奖奖励名额，连续四个计分周期位于全公司积分最高员工将会得到公司的年终奖励。 3、积分总分计算方式：员工积分根据其工作的状况长期有效，员工的积分与以下几个方面 挂钩： ①月度奖项：“优秀员工”和“业务能手”奖。 ●优秀员工（3名，现金奖200元）：每月积最高积分的员工，如超3名，由企管人 员进行评选。 ●业务能手（3名，现金奖100元）：每月积分个人“能”“绩”两项得满分者，如超 3名，由部门主管进行评选。 ②季度奖项：“先进团队”和“先进个人”奖。 ●先进团队（1名，现金奖500元）：一个计分周期最高积分的团队（取团队中员工 的最高分和最低分总和），如超1名，由企管人员进行评选。
华为人力资源激励机制案例分析1 华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非
4、企业文化 民族文化、政治文化企业化 双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统
企业员工激励机制的研究 开题报告 The document was prepared on January 2, 2021
开题报告 某企业员工激励机制的研究 一、论文选题的背景、意义 （一）选题的意义 随着现代人事理论的发展和现代管理理念系统的形成,人作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首,人具有主观能动性,具有利用别的资源的能力,是可以创造财富的资源，是企业文化的核心。现代企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力,就应当通过一个切实可行的激励机制正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。建立适合企业自身的激励机制将对企业产生深远的影响,有效的激励,能够激发和调动员工的积极性,促使企业员工为实现企业目标不懈努力及保证企业始终充满生机与活力。 2008年又爆发了全球性的金融危机，对于企业来讲更是寒冷的冬天，企业想要在危机的浪潮中立于不败之地，很重要一点就是能否充分发挥人力资源优势，而发挥人力资源的关键则在于企业是否能有效的激励员工，产生高绩效。而对于个人来说，要想继续留在企业，就必须努力为企业创造高绩效，这也迫切需要借助外力激发自身的工作热情。基于此，我们应该认真分析当前形势,结合企业实际,在工作中不断了解员工的需求,及时将员工新的需求反映在政策中。根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。（二）、文献综述 1、激励概述 激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。既包括外部激励，又有内部激励。这里主要指的是内部激励机制。在一定条件下, 制定有效的激励机制, 可以使人们在心理上和精神上得到满足。人们得到满足后, 又会受到刺激而去努力工作产生新的绩效。现代企业中, 人力资源作
关于企业员工激励机制的调查报告随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在民营企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今企业的必要选择。通过研究分析企业员工激励及激励机制，可以了解民营企业的激励机制如何随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励理论分析民营企业现行激励机制存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。 基于以上目的，我在对当前民营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对民营企业员工激励机制现状进行分析，从而对民营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映民营企业激励机制存在的问题。基于此，从激励理论的角度出发，设计了员工工作满意度调查问卷，对汾阳市部分民营企业进行员工工作满意度问卷调查与访谈调查，并对问卷调查结果进行了实证分析，找出员工激励机制问题所在；最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强民营企业的综合竞争力。 通过对民营企业员工激励机制的分析，可以看出在经济高速发展的形势下，民营企业通过制定并执行有效的员工激励机制，才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于必败之地。 调查的基本结论
从员工问卷调查结果可以看出，员工满意度较低的是工作回报与工作条件这两项。当然员工还对其他项中的某些因素不满意。那么，在前面的调查中员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得到满意。而经过满意度调查后，在这几方面的满意度是最低的。由此反差可以诊断出民营企业潜在的员工激励机制问题主要集中在工作有挑战性、公司薪酬制度（长期效应）、晋升、成就需要、福利待遇、工作环境、上级支持、同事间竞争（公平感）、参与企业决策、有机会提出意见和建议、沟通，其中沟通主要指部门之间以及员工与上司之间的沟通，从根本上说这也属于激励方面的问题。在本文前面对激励理论的评述中曾指出：不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反应是不同的。上述员工满意度水平较低的因素中属于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作环境等。属于激励因素的有工作有挑战性、晋升、成就需要、参与企业决策等。实践证明，保健因素中的工作报酬这一因素是跨越二者之间的，即一部分是基本的生存条件，另一部分起到激励作用，推动人们更好的工作。对有些员工来说，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会产生巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因素（保健因素）则可能会产生有效的激励作用。 通过对民营企业员工的访谈调查的情况来看，民营企业现有激励机制是比较差的，体现在重点不突出、对象不明确（如对不同层次员工的激励）、没有一定的力度，是一套单一化的激励机制。民营企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，员工基本没
员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度） 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励
华为公司激励机制分析 摘要:分析已有得激励机制，建立更加完善得激励机制已经成为当今对于组织研究得重点问题。已有得激励知识体系对于建立华为公司得激励体制是到了重要作用。但就是，由于理论知识得局限性，仅仅运用现有得理论知识还不足以建立一个完昙得激励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司得激励机制，才能更好地建立一个更加完基得激励机制，进而建立一个更加完美得公司。 关键词：华为激励机制有效性 1.引言 对人得激励就是从人得需要与动机开始得。只有先了解人有哪些需要，人得动机有哪些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中有非常重要得作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。 华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商得优良成绩。华为能够取得今天得不凡成绩，在很大程度上，得益于它得激励机制。 目前得激励理论基砂，对不断发展、改革得华为经营者激励机制提供了坚实得基础。但就是这些基础理论有着一定得局限性，不能提供一个普遍、有效得激励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前得激励机制，联系未来得前进目标，运用目前我们所掌握得方法，对目前得激励机制进行改进，建立更加完善得激励机制。 2、公司概况 华为就是一家生产销傳电信设备得员工持股得民营科技公司，就是电信网络解决方案供应商。主要营业范囤就是交换、传输、无线与数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地得客户提供网络设备、服务与解决方案。 华为公司在26年得持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小得大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层纽织得组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理.加强纽织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标得一致性与全体员工对战略得有效理解与支撑落实。
开题报告 某企业员工激励机制的研究 一、论文选题的背景、意义 （一）选题的意义 随着现代人事理论的发展和现代管理理念系统的形成,人作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首,人具有主观能动性,具有利用别的资源的能力,是可以创造财富的资源，是企业文化的核心。现代企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力,就应当通过一个切实可行的激励机制正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。建立适合企业自身的激励机制将对企业产生深远的影响,有效的激励,能够激发和调动员工的积极性,促使企业员工为实现企业目标不懈努力及保证企业始终充满生机与活力。 2008年又爆发了全球性的金融危机，对于企业来讲更是寒冷的冬天，企业想要在危机的浪潮中立于不败之地，很重要一点就是能否充分发挥人力资源优势，而发挥人力资源的关键则在于企业是否能有效的激励员工，产生高绩效。而对于个人来说，要想继续留在企业，就必须努力为企业创造高绩效，这也迫切需要借助外力激发自身的工作热情。基于此，我们应该认真分析当前形势,结合企业实际,在工作中不断了解员工的需求,及时将员工新的需求反映在政策中。根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。 （二）、文献综述 1、激励概述 激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。既包括外部激励，又有内部激励。这里主要指的是内部激励机制。在一定条件下, 制定有效的激励机制, 可以使人们在心理上和精神上得到满足。人们得到满足后, 又会受到刺激而去努力工作产生新的绩效。现代企业中, 人力资源作为一种战略