全国高职高专教育“十一五”国家级规划教材
高等教育出版社高等教育电子音像出版社
学习目标
第一节先导案例
第二节生产与运作战略概述第三节生产与运作战略的制定第四节生产与运作战略的实施第五节生产与运作战略框架
理解战略、战略管理、生产与运作战略的涵义；
了解生产与运作战略的地位、内容；
掌握制造业生产战略框架和服务业运作战略框架；
了解生产与运作战略的环境分析及制定程序；
熟练掌握生产与运作战略实施的有关事项，包括实施的前期准备工作、实施的相关因素及实施过程中的领导。
第一节先导案例
康柏电脑公司的每一位员工要绝对保证向我们的用户提供毫无缺陷的产品和服务
计算机
（computer ）
紧凑
（compact ）
质量（quality ）
卡扬认为，康柏公司最大的优势在于外购零部件而不是自己生产零部件。
康柏电脑公司的生产与运作策略
1991年开发主要是科学家和工程师使用的高效桌面工作站系统；
始终贯彻正确的经营理念，确定企业的生产与运作战略。
大胆联合其它企业，通过构建战略联盟，借用其它公司先进的生产设备和开发能力，快速实现公司的战略目标。
微软数字设备公司
第一节先导案例
同微软、数字设备公司等约12家硬软件公司集结成一个联盟。
制定新的桌面系
统的高速运算技术
标准。
第二节生产与运作战略概述战略
战略管理
生产与运作
战略
战略是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案。
企业战略则是对企业重大问题的决策结果以及企业将采取的重要行动方案，是一种定位，是一种观念，是企业在竞争的环境中获得优势的韬略。
战略管理是一个包括战略的分析、战略的形成、战略的
实施及战略的评价与反馈的动态系统过程。
企业战略管理首先必须解决企业使命的问题，企业使命是企业对自身发展目的的定位，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明了企业的宗旨、经营理念、原则等，为企业战略目标的确定提供依据。
生产与运作战略是企业战略的重要组成部分，是企业为了实现总体战略而对生产与运作系统的建立、运行以及如何通过生产与运作系统来实现组织整体目标而规定的行动纲领。
企业战略基于企业使命，企业生产与运作战略同样基于企业使命。
第二节生产与运作战略概述
B 部战略
C 部战略
A 部战略
企业总体战略
营销战略
人力资源战略
财务战略
研发战略
生产运作战略
职能层战略
二、生产与运作战略的地位
第二节
生产与运作战略概述
三、生产与运作战略的内容
产品战略
生产与运作管理的职能范围
生产能力战略
生产组织战略
质量战略
时间战略 计划战略
第三节生产与运作战略的制定一、生产与运作战略的环境分析
（一）
企业宏观环境
（二）
行业环境
（三）
市场环境
（四）
企业总体战略经营层战略和其它职能层战略
（五）生产能力
第三节生产与运作战略的制定
企业
一、生产与运作战略的环境分析
政治环境
体制、方针、政策、立法、国内外政局…
社会文化环境教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗…
经济环境
经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通胀…技术环境
技术总体水平、技术突破、产品生命周期、技术变化速度…
PEST 分析法
行业环境
开发新产品时要考虑行业环境
第三节生产与运作战略的制定
一、生产与运作战略的环境分析
行业是指由生产类似产品、满足同类用户需求的一组企业组成的企业群体。
行业中同类企业的竞争能力和生产能力将直接影响到本企业生存和发展。
市场环境
第三节生产与运作战略的制定
一、生产与运作战略的环境分析
市场
如果市场对本企业的产品需求量大，企业将决定增加生产能力，满足社会需要；
如果市场对本企业的产品
需求量是逐渐下降，那企业必须及时考虑转产或开发其它新产品，实现生产能力的转移。
企业总体战略、经营层战略和其它职能层战略第三节生产与运作战略的制定
一、生产与运作战略的环境分析
应从整体效益角度进行考虑来
制订生产与运作战略。
不但要考虑
自身目标，也要考虑企业总体目标
及相关职能部门目标。
强调生产与运作战略为企业总体
战略服务的同时，也要求在制定企业
总体战略时充分考虑生产与运作领域
的优势与劣势、潜力与风险，以及各
职能战略之间的相互制约。
企业生产能力，将影响到企业生产与运作战略目标的制定。
如生产计划的制定必须以生产能力为基础。
第三节生产与运作战略的制定
一、生产与运作战略的环境分析
生产能力
二、生产与运作战略的制定程序
第三节生产与运作战略的制定
编制制定战略任务说明书
外部环境分析
内部环境分析
制定战略目标
评价战略目标
不可行
提出备选战略方案
可行
选择战略方案
无满意者实施战略方案
第四节生产与运作战略的实施
一、生产与运作战略实施的前期工作
制定战略实施的政策与
程序
建立战略实施领导体系
建立健全完成战略的相关组织
有重点地配置相关资源
清楚认识应具备的条件
第四节生产与运作战略的实施
二、生产与运作战略实施的相关影响因素
麦肯锡7－S 模型
共同
价值观
结构
战略技能
制度
作风
人员
战略：企业为取得竞争优势而确立的长远发展筹划。
结构：组织结构图及其内容。
制度：规定的制度和例行程序，如
会议方式、业务流程、资金预算系
统等。
作风：主要领导人为实现组织目标所采用的方法、技巧以及企业的传统作风。
人员：企业内部重要人事分类的详细内容。
技能：主要人员或整个企业的独特能力。
共同价值观：企业长期形成的宗旨、经营哲学等。
三、生产与运作战略实施过程中的领导
（一）领导者对战略实施的重要意义
第四节生产与运作战略的实施生产与运作战略的实施
建立协调
控制机制制定详细
的工作计划
分派任务领导者的素质⏹远见卓识⏹勇于创新⏹知识渊博⏹思维能力强⏹有想象力⏹应变力强
第四节生产与运作战略的实施三、生产与运作战略实施过程中的领导
（二）战略实施领导者应具备的素质
远见卓识来源于领导者渊博的知识和丰富的经
验，来自于领导者的决策能力和应变能力，来自于
领导者的组织能力和协调能力。
三、生产与运作战略实施过程中的领导
第四节生产与运作战略的实施（三）领导者的战略实施艺术
企业生产与运作战略实施得好坏，直接取决于领导者的实施艺术。
增长型文化型
合作型
指
令
型
转化型
第五节生产与运作战略框架
一、制造业生产战略框架
生产策略并不能凭空想象，必须
纵向与顾客相联系，横向与企业联系。
企业高层管理者的战略眼光决定
了生产战略框架的结构。
一般来说，
这种战略眼光包括对宏观环境的分析，
对目标市场的确认，对本企业的产品
线以及核心竞争力的构建。
（1）将顾客所要求的重点（特别是营
销中获知的需求重点）转变为生产作业
中的特定职责；
（2）制定必要的计划以确保企业的生
产能力可以充分完成这些职责。
第五节生产与运作战略框架二、服务业运作战略框架
服务性企业竞争的四个阶段
重要服务方面
阶段特性服务质量新技术劳动力一线管理
1．坐等服务·顾客光顾企业是因为迫不
得已
·生产运作仅仅是一种反应
·与成本相比，服务处
于次要地位
·相当不同
只有在危
及企业生
存时才采
用
消极
约束
监督控制
员工
2．上门服务·顾客无法追求也无法回避
·企业的功能是一般化的满足顾客需要，在一到
两项关键方面保持一致
只有当可
以减少成
本时才采
用
·有效资源约
束
·按工艺流程
做事
控制工序
3．获得竞争优
势·顾客声誉来选择服务企业
·服务要求企业不断优化人
力资源管理和跟踪顾客要求
的生产作业系统
·超过顾客要求
·在多方面保持一致
当承诺提
高服务质
量时采用
允许员工在可
选择的过程中
进行选择
倾听顾客
意见，方
便员工工
作
4．世界级服务
公司·公司的声誉与服务优越性
一致
·服务不仅满足顾客要求，
而且超过竞争对手
·企业是学习者和创新者，
它使服务的每个方面无懈可
击，并且保证提供竞争对手
能力之外的服务
·提高顾客期望值
·寻求挑战
·持续改进
是竞争对
手缺乏的
，是创造
性、革新
性的源泉
激发出员工的
创新潜能
员工意见
是管理者
新思想的
源泉，引
导员工改
进工作。
