中电考核方案终稿

季度评分结果不符合强制分布的，进行重新打分；年度评分结果不符合强制分布的，进行修正。
表3综合评定个人等级与得分系数对应表
综合评定个人等级
优秀
合格
基本合格
不合格
综合评定个人AIIE
90-100
80-89
60-79
59以下
限制人数（N）
20%
10%
薪酬系数PCE
（（综合评定个人得分-60）/25）×100%
三.年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《中国电工设备总公司薪酬设计方案》详细说明。
第十三条部门年度考核结果的用途：
部门考核结果直接决定部门奖金分配方案。具体参见《中国电工设备总公司薪酬设计方案》。
第五章
第十四条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格XX，考核结果只反馈到个人，不予公布。
六.考核评分
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：
表1评分等级分值表
等级
A
B
C
D
定义
超过目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
90-100
80-89
60-79
59以下
七.综合评定个人等级
通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。
第十一条申诉受理
一.人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
二.受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。
三.申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
公开性：员工有权知道自己的详细考核结果。
第六条考核中应注意的问题
一.考核程序的动态优化
二.对考核主体培训
三.下级和平级评分信息的XX
四.树立员工对考核公平性的信心
五.考核中上下级的交流互动
六.把考核的过程看作是绩效提升的过程
七.考核前的沟通和考核后的面谈
第七条考核周期
考核分为季度考核、半年度考核和年度考核。
第一部分总 则1
第一章 考核的目的和对象1
第二章 考核方法和程序7
第三章 考核的申诉程序10
第四章 考核结果的使用12
第五章 附则13
第二部分考核实施细则14
第一章 副总裁、总工程师、总会计师、总经济师考核14
第一节副总裁、总工程师、总会计师、总经济师考核14
第二节总裁助理、副总工程师考核17
第二章 管理部门考核18
第五节部门正职（副职）考核50
第六节业务人员考核54
第七节综合管理人员考核58
第三部分附件59
附件一 评价考核评分标准59
附件二 相关表格69
附件三 评分表流程及变量定义87
第一部分
第一章
第一条考核目的
为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，建立全员参与、一级对一级负责的管理模式；通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；通过考核规X作业流程，提高企业的整体管理水平；通过客观评价员工的工作绩效、能力和态度，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，提高管理部门的服务意识，加强业务部门全局观念；根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本制度。
管理部门：包括市场部、经营计划部、财务部、技术质量部、办公室、人力资源部、党群工作办公室。
设计部门：包括能源环保所、工艺建筑所、监理公司。
业务部门：包括通用电气部、发电环保部、水电工程部、国际贸易部。
考核指标体系
第二条考核指标
一.指标体系选择原则：
1.以提高员工绩效为导向
2.定量与定性指标相结合
3.考核指标的选择围绕考核目的进行
根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2。
表2综合评定个人等级定义表
等级
优秀
合格
基本合格
不合格
定义
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
态度：指被考核人员工作的积极性、协作性、责任心、纪律性。
第三条考核指标权重
一.权重设置目的
权重反映考核指标在指标体系中的相对重要程度，或者反映该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
二.权重设定原则
1.体现企业价值观
2.体现企业发展战略要求
3.体现人力资源策略要求
4.体现管理者管理侧重
5.体现与考核目的的相关性
4.考核指标全面系统
5.选择关键因素作为考核指标
6.考核指标相互区别
7.考核指标具体化
8.考核指标可测量
二.考核指标体系
1.
工作质、工作量、创造性指标
关键事件绩效指标
计划任务分解
团队管理与控制
沟通
员工培养与业务指导
员工绩效管理
维护组织利益与形象
积极协作
乐于承担额外工作任务
重视工作结果，追求更出色结果
绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果。
任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。
管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥程度。
周边绩效：体现对达成任务起关键作用的其他间接因素的发挥程度。
能力：指被考核人在完成本岗位各项专业性活动所体现的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为管理能力、知识能力和其他能力。
四.详细流程见《申诉流程图》。
第四章
第十二条个人年度考核结果的用途：
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《中国电工设备总公司薪酬设计方案》。
依据考核结果的不同，公司对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类：（具体数据为推荐值，须总裁办公会讨论决定）
考核的首要目标是改善企业管理和提高员工绩效。考核是对管理过程的一种控制，通过了解、检查和评估员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈及改进措施的制定与实施，实现员工绩效的提升和企业管理的改善。
其次考核结果可作为企业人力资源分配调整及员工激励的依据。考核的结果可以用于确定员工岗位调整、晋升、奖惩、培训和各种利益的分配。
6.体现对不同岗位考核的侧重
三.指标权重分配
本表内容由人力资源部拟定，由总裁办公会审定（表内数值为推荐值）。
指标
管理职系
服务职系
设计职系
业务职系
高管
中层
员工
员工
中层
员工
中层
员工
（一）绩效
1.任务绩效
60%
40%
70%
80%
50%
70%
60%
60%
70%
80%
60%
40%
70%
80%
70%
60%
2.周边绩效
一.职务升降。年度考核为“优”的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核“不合格”的员工给予行政降级处理。干部两年一个聘期，连续两年考核不合格给予降职处理。
二.工资升降。年度考核为“优”者，工资等级在本系列本档内晋升一级。年度考核为“不合格”者，或连续两年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效单项评分连续两次为“不合格”的管理者，或能力年度单项评分两次为“不合格”者的工资等级下调一级；对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理（待岗）。连续三年以上考核“不合格”的员工，公司予以辞退。
8.对考核制度提出修改建议。
三.各部门负责人的职责
1.负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2.负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3.负责对本部门考核工作中不规X行为进行纠正和处罚；
4.负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；
5.指导属下员工收集整理考核信息；
6.负责所属员工的考核评分；
7.负责本部门员工考核等级的综合评定；
8.负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。
四.考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核；不同考核对象对应不同的考核权重和考核维度，任务绩效主要由直接上级考评。
五.考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量
2.
团队管理能力
沟通、协调能力
开拓、创新能力
评价、决策能力
知识水平
知识应用能力
学习知识能力
计划、执行能力
人际交往能力
观察判断能力
自我激励能力
适应能力
时间管理能力
3.
责任心
积极主动性
协作性
纪律性
三.考核指标体系说明
考核指标体系分为绩效、能力、态度三个维度，每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、考核期间采用不同的考核维度和测评指标。
第八条考核组织机构及职责划分
一.考核管理委员会职责
由公司总裁、党委书记、副总裁、总工程师、总会计师、总经济师、总工程师、总会计师、总经济师及各部门经理组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：
1.最终考核结果的审批；
2.中层管理人员考核等级的综合评定；
3.员工考核申诉的最终处理。
二.考核工作负责部门职责
20%
10%
20%
20%
——
（三）态度
10%
10%
40%
10%
10%10%10%—— Nhomakorabea——
——
第四条指标体系的完善修正程序
一. 指标体系调整流程
二.任务绩效考核目标的设立与调整
期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面有不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误
比例限制：在综合评定等级时，对于“优秀”等级比例限制在20%以下，不合格的比例控制在10%以上。“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。
工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
第二章
第五条考核原则
一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性；
客观性：考核要客观的反映员工的实际情况；
公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；
（（综合评定个人得分-60）/25）×100%
（（综合评定个人得分-60）/25）×100%
0%
第三章
第九条提交申诉
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人XX、部门、申诉事项、申诉理由。（见附件二表一）
第十条申诉受理机构
考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。
第十五条本方案由人力资源部制定、修改并负责解释。
第十六条本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。
方案中的管理部门、业务部门的部门季度及年度考核结果，各部门的个人季度及年度考核结果，业务部门、设计部门项目考核结果，业务部门、设计部门的个人项目考核结果，均作为考核结论应用于薪酬方案中，其他考核结果作为过程考核结果用于绩效改善或作为其他激励方法的应用依据。
考核对象
考核对象包括部门正、副职及部门其他在编人员。
人力资源部和经营计划部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
1.对考核各项工作进行培训与指导；
2.对考核过程进行监督与检查；
3.汇总统计考核评分结果；
4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5.对各部门季度、半年度、年度考核工作情况进行通报；
6.对考核过程中不规X行为进行纠正、指导；
7.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；
第一节管理部门考核18
第二节管理部门正职（副职）考核20
第三节管理职系员工考核24
第四节服务职系员工考核28
第三章 设计部门考核31
第一节设计部门项目（任务）阶段性考核31
第二节所长（副所长）考核33
第三节设计人员考核37
第四节综合管理人员考核41
第四章 业务部门考核45
第三节业务部门考核45
第四节项目考核48
20%
20%
30%
20%
20%
20%
20%
20%
3.管理绩效
40%
——
——
20%
——
40%
——
20%
（二）能力
1.管理能力
30%
80%
20%
——
10%
——
30%
20%
20%
10%
30%
60%
20%
50%
30%
100%
2.专业知识能力
10%
80%
40%
60%
80%
20%
30%
——
3.其他
10%
20%
60%