绩效考核结果的运用(附带案例精讲)

绩效考核案例（精选5篇）第一篇：绩效考核案例某中型制造企业绩效考核制度(KPI关健绩效目标考核)示例1、目的为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。

2、范围本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。

3、职责3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。

3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报。

3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。

4、内容本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。

4、1现场5S考核4、1、1考核内容：见附表14、1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。

4、2目标达成考核4、2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；4、2、1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。

第五章 绩效考核结果运用第一节 季度绩效考核结果运用 5．1员工业绩工资的发放第一条 员工季度考核等级与员工业绩工资挂钩♦ 高管人员季度考核等级与业绩工资挂钩：本季度考核等级影响下一季度每月的业绩工资发放额♦ 责任中心负责人与普通员工的季度考核等级与业绩工资挂钩方式：本季度考核等级影响下一季度每月的业绩工资发放额第二条 员工季度考核结果运用的特殊情况♦ 新转正的员工在第一个考核期内业绩工资发放规则：按照季度绩效系数为100％发放。

比如，某员工在7月10日转正，则该员工7月份业绩工资＝7月10日后实际工作天数/21×该员工业绩工资基数×100%该员工8月与9月业绩工资＝该员工业绩工资基数×100%业绩工资发放额＝×业绩工资基数季度绩效系数业绩工资发放额＝×业绩工资基数季度绩效系数第二节 年度绩效考核结果运用 5．2员工年度效益奖金的发放第三条 高管人员年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩某高管年度效益奖金＝该高管年薪×该高管年度奖金系数×高管年度奖金基点值×N/12注：N 指该高管本年度在该岗位转正后的工作月数第四条 责任中心负责人年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩某责任中心负责人年度效益奖金＝高管年度奖金基点值＝高管年度奖金总额∑（高管年薪×高管年度奖金系数×）所有高管N 12责任中心负责人年度奖金基点值＝该责任中心负责人岗位工资×该责任中心负责人年度奖金系数×责任中心负责人年度奖金基点值×N/12注：N 指该责任中心负责人本年度在该岗位转正后的工作月数第五条 普通员工年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩某员工年度效益奖金＝该员工岗位工资×该员工年度奖金系数×员工年度奖金基点值×N/125．3员工薪酬级别的调整第六条 责任中心负责人和普通员工的年度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂S 晋升一级A 本年不变，若第二年考核为A 或B ，晋升一级B本年不变，若第二年考核为A 或连续三年为B ，晋升一级C 本年不变，若第二年考核仍为C ，下降一级D下降一级员工年度奖金基点值＝员工年度奖金总额∑（员工岗位工资×员工年度奖金系数×）所有员工N 12注：N 指该员工本年度在该岗位转正后的工作月数上式中“所有员工”指除高管和责任中心负责人外的所有参加考核的员工钩5．4员工职位变动第七条员工晋升♦年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的重要依据，对考核成绩优秀（考核等级为S，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工, 人力资源部通过与该员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报考核委员会♦年度考核后的第一个司务会，公司领导根据公司发展需要和岗位空缺情况，讨论员工晋升提案，最终决定员工晋升名单，及员工晋升岗位♦人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者第八条工作调动♦如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求♦人力资源部通过对该员工的工作业绩、工作能力和工作态度的年度考核情况作综合评估♦如果人力资源部认为该员工符合目标岗位的要求，则将情况通报考核委员会，同时通知该员工所在部门的经理和目标部门的经理，让其三者协商♦经所在部门经理和目标部门经理同意后，考核委员会批准后予以实施第九条辞退♦根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为D的，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同♦人力资源部在每年年度考核结束之后，年度考核连续两年为D的员工名单提交考核委员会决定♦考核委员会对每个连续两年考核为D的员工的是否辞退作最终裁决5．5员工培训第十条制定培训计划♦年度考核完成15个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析，制定针对贝发员工的年度培训计划，并向总裁汇报♦总裁批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案第十一条针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划♦对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善的员工，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的培训方案兰亭序永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。

第1篇一、案件背景某公司成立于2005年，是一家从事软件开发、技术咨询、技术服务等业务的高新技术企业。

公司自成立以来，一直实行绩效考核制度，以激励员工提高工作效率，提升企业整体竞争力。

然而，在2019年，公司发生了一起员工绩效考核争议案，引起了广泛关注。

二、案件经过2019年3月，某公司员工小李（化名）因不满公司对其绩效考核结果，向劳动仲裁委员会提起仲裁申请。

小李认为，公司在绩效考核过程中存在不公平、不合理之处，导致其绩效考核得分低于其他同事，进而影响了其工资待遇。

具体争议如下：1. 公司在绩效考核过程中，未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。

2. 公司在考核过程中，对小李的个人工作成果评价过低，而对其同事的评价过高，存在主观臆断。

3. 公司在绩效考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致小李无法及时了解考核结果，无法申诉。

三、案件审理劳动仲裁委员会受理了小李的仲裁申请，并依法组成仲裁庭进行审理。

在审理过程中，仲裁庭调查了以下事实：1. 公司制定的《员工绩效考核管理办法》中，确实存在考核指标不明确、考核标准不统一等问题。

2. 在绩效考核过程中，公司确实存在对小李个人工作成果评价过低，而对其同事评价过高的情况。

3. 公司在考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致其无法及时了解考核结果。

根据以上事实，仲裁庭认为，公司存在以下违法行为：1. 未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。

2. 在考核过程中，存在主观臆断，对员工评价不公平。

3. 未及时告知员工考核结果，侵犯员工知情权。

四、案件判决根据《中华人民共和国劳动法》及相关法律法规，仲裁庭判决如下：1. 公司应按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，确保考核结果真实、公正。

2. 公司应纠正考核过程中存在的主观臆断，对员工评价公平合理。

3. 公司应完善考核结果公示制度，及时告知员工考核结果，保障员工知情权。

绩效考核的实际案例（合集五篇）第一篇：绩效考核的实际案例实际案例--绩效考核一、问题引出地点：总经理会议室参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间：某月某日下午2点总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。

第一次考核周期从11月1日到1月31日。

目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。

虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。

经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。

但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。

我下面把已经提供的数据通报一下。

商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部“服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。

质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。

总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。

你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。

总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。

现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。

他们能找出100个理由来反驳我。

你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。

对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。

赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。

柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。

绩效考核结果运用方案一、在月度绩效考核工资中的运用（一）生产一线人员的绩效考核结果运用1、生产一线人员全额与产量挂钩；2、奖惩根据相关制度执行。

（二）非生产一线人员的绩效考核结果绩效工资分类：按是否有经营业绩，将绩效工资分为两项，即经营业绩对应的经营业绩绩效工资和其他业绩对应的管理绩效工资。

管理人员和普通员工管理绩效成绩对应绩效工资比例标准一致。

注：经营业绩：指管理者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展中可量化的成果和贡献，具体指标不限于利润、销售量、回款、产量等；集团及区域公司涉及经营业绩指标考核的单位/人员明细，详见附件。

注：月度绩效考核最终得分按四舍五入，精确到个位。

2、实得绩效工资二、其他运用（一）员工职位晋升、降级、薪酬变动等的前提和依据及否定项；（二）员工评优、参加个人培训等额外奖励的前提和必要条件；（三）连续三个月绩效考核得分低于70分的员工，企业将保留对其进行降职、降薪、调整岗位、调整工作地点的权利。

三、最终得分之外的额外考核否定项（一）重大工作失误、失职（二）重大投诉（三）严重违规、违纪行为（四）考核时提供虚假考核资料或信息四、关于绩效考核结果SA（优秀）、A（良好）级的条件（一）SA级（优秀）的条件1、优秀员工比例不超过职能中心或公司员工总数的20%；优秀管理者人数不得超过公司中高层人数的20%；（注：公司分为集团总部（含四川公司），青海公司，新疆公司）2、优秀员工需提交《优秀员工绩效业绩报告》，总部职能中心优秀员工《优秀员工绩效业绩报告》需职能中心负责人签字确认，区域公司优秀员工《优秀员工绩效业绩报告》需区域公司总经理签字确认。

注：《优秀员工绩效业绩报告》内容包括但不限于对本月绩效工作亮点（列举具体事例），下月重点工作计划（含措施/预期效果）等。

（二）A（良好）的否定条件（具备其中之一，便不能评为A）1、无故缺席团队活动和培训的情况；2、培训考试有不合格记录；3、出勤率<80%（不含年假、调休等正常休假）；4、有任何违规违纪行为和通报批评、处罚等记录。

绩效评估结果运用（精选五篇）第一篇：绩效评估结果运用第1篇4.2.5绩效评估结果应用绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。

有效的绩效评估只有与有效的激励约束机制相结合才能刺激员工、团队的高绩效成长。

如何根据员工的绩效评估结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效评估激励作用的主要手段和核心问题。

通常绩效结果会应用于如下方面：工资晋升、绩效奖金的确定、职业生涯发展以及其他奖励。

4.2.5.2关注员工的职业生涯发展绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。

美国长寿公司对此深有体会，“每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力”。

企业根据绩效评估结果，发掘出优秀的管理人员和员工，通过轮岗、晋升、外派以及培训等方式，从素质和能力上进行全面培养。

对那些绩效不能达到要求，能力改进不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。

公司应该将自己的长远目标、近期目标以各种方式进行宣传，让所有员工看到工作的巨大意义和光明前途，激发大家强烈的事业心和使命感。

同时企业可考虑员工工作岗位的双向选择，员工可以根据需要和自身的能力选择自己满意的工作；企业根据员工的兴趣和企业的岗位要求为其调整岗位。

4.2.5.3建立员工激励计划绩效管理与所对应的分配要作到公平、公正、公开，使每一位员工心中有数。

有效引导和约束个人行为，与公司的发展方向协调一致，并与个人收入直接挂钩，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标导向的“拉力”来引导个人行为。

实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段，但是不可否认其本身也存在一些局限性。

因此以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方式，加大激励力度。

（1）设置其他奖励除绩效奖金之外，还可以设立以下奖励：业绩突出的员工，设立年度优秀员工奖、优秀销售员奖、优秀经理奖；为了鼓励员工积极参与管理，设立合理化建议奖；对于工作努力的员工，设立敬业精神奖等来自高层的认可和表扬。

学习导航通过学习本课程，你将能够：●掌握考核结果合理运用的十大技巧；●熟练应对和处理好员工的职业发展问题；●有效分析员工绩效不佳的原因并采取相应的措施。

绩效考核结果的运用（new)一、引导员工行为趋向组织目标通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目标。

1.组织的具体要求绩效考核是一项功利性极强的管理工具。

它直接关系到员工的收益，包括金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提升。

只有考核把员工导引到正确方向，就能对企业的目标和战略的达成产生较强的功利性。

为成果而工作有效的管理者从事某项工作，其目的并不单纯是为了薪酬，而是与薪酬相联系的目标和成果。

体现自我价值身处企业组织中的员工，都需要清楚在组织中，如何体现自己的价值，以及在组织当中拥有地位。

从某种意义上来说，绩效考核的结果评价出了个人这方面的能力，能解答这个问题。

进行自我反省在实际工作中，员工可以进行自我反省，经常问自己“我能贡献什么”，主要涉及的内容有：在企业内部，我能够比他人贡献更多的是什么；与别人相比，我有什么长处和短处等，通过询问就形成了一个自我反省的过程。

2.组织成员对组织目标的了解组织成员时必须要了解组织的目标，以及为实现这个目标个人所必须达到的标准，也就是组织成员需要明确定位自身。

3.衡量员工好坏的标准企业希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递，最有效的传递方法就是将内容与普通员工的工作和日常行为相结合。

在结合的过程中，绩效考核是落实公司价值观和战略的有效工具。

从这个角度来说，衡量一个员工的好坏，应该主要看其为组织目标所作贡献的大小，在衡量员工的同时，也会使员工自身得到成长。

二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系与传统考核中单向的考核行为不同，现代考核是双向的，需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。

现代企业管理从传统的单打独斗逐步走向团队运作，进而引申为岗位与岗位的竞争。

在这个过程中，更主要的体现出了团队与团队之间的竞争。