04组织沟通

一、什么是组织
组织是指有众多的个体、群体以有层次 的，富有成效的方式组合起来以达到非 个体所能胜任和完成的工作目标。 组织的主要成分包括人（组织成员）、 组织结构、组织技术、组织任务和组织 所在的环境。 组织的系统观点：组织内各个次系统互 相依赖，组织与其所在的社会环境之间 互相作用
二、组织沟通的功能
别人听懂的40%
别人行动的20%
冲突与绩效
单位绩效
A
B
冲突水准
朋党之争？
八、上行沟通的策略（对上级）
建立信任 走动管理,鼓励非正式的上行沟通
共同进餐
深入现场
娱乐活动 Βιβλιοθήκη 管理体制围绕信任进行工作沟通
工作努力 工作绩效
结果的评价
工作结果期望
取信于民
商鞅变法时，曾 于城南门外立一 木棍，赏500金 给将木棍移至北 门的人，可无人 尝试。 为什么？
案例３---辨析
你认为在案例中该组织存在哪些沟 通问题？ 你准备怎样解决这些问题？
１．为实现组织目标创造良好环境； ２．为组织传递有效的发展信息； ３．塑造并维护组织形象； ４．为顾客提供服务。
二、组织外部沟通的对象
外部沟通P76-81
经销商 社区
媒体
政府
组织
供应商
客户
讨论：怎样与你的上司沟通

怎样获得上司的信任，建立良好的工作关系？ 怎样了解上司的同时让上司了解你？ 如何影响你的上司？ 如何劝说你的上司？ 如何处理与上司的矛盾？
管理沟通实务
第四章
主要学习目标：
组织沟通
１．学习组织沟通的基本知识； ２．学习和掌握组织沟通策略和技能； ３．学习和提高与上司、下属沟通的技 巧，运用沟通完成组织目标和工作任务。
第四章 组织沟通
第一节 有效的组织沟通 第二节 组织内部沟通 第三节 组织外部沟通
第一节

换位思考
横向沟通的建议
主动+谦让+体谅 例如：临时插单，体谅对方的难处和需要 自己先提供协作+再要求对方配合 提前做好投资 分析利弊+双赢结果 例如：对你有帮助 对我很重要
十一、正视并处理小道消息
1．小道消息产生的原因
焦虑 为了搞清楚支离破碎的 消息 作为联合群体的一种手 段 作为拥有权力地位的一 种象征
九、下行沟通的策略（对上级）
制定沟通计划 “精兵简政”,减少沟通环节 “去繁从简”,减轻沟通任务 授权的加盟 言简意赅,提倡沟通内容简洁明了 启用反馈（但不要使用集体反馈） 多介质组合（办房产）
下行沟通的建议（对沟通个人）
瓶颈+反思 提方案+好交代（每一阶段的结果状态） （但不指导具体怎么做） 沟通要求获得方法，领导要提供解决方 法 接受意见+共谋对策+给尝试机会 实践出真知
华为毛氏沟通策略 （自我批评+神秘礼物）
十、横向沟通
横向沟通的作用：
保证组织目标的实现 弥补纵向沟通的不足
为了配合
横向沟通的障碍
部门本位主义+短视 对组织结构的偏见 个性冲突
横向沟通的策略
内部顾客 倾听而不是叙述
换位思考
选择正确的沟通形式
设立沟通官员,制造直线权力压力
电话会议
七、纵向沟通障碍
1、信息泛滥 2、时间压力 3、组织氛围
4、信息过滤
信息理解漏斗图
高级管理者的原始信息100% 副总经理理解的信息66% 生产经理理解的信息56% 工段长理解的信息40% 班组长理解的信息30%
员工理解的信息20%
沟通漏斗
你心里想的100% 你嘴上说的80%
别人听到的60%
总之：为了参与
上行沟通工具
主要形式：
意见反馈系统
员工座谈
（非正式+主持人+引导） 巡视员
六、下行沟通

为了下达
告知员工企业重大活动 考察员工所享受的各种福利待遇 了解影响 了解企业对社会或公益事业所做出的贡献 新加入的员工了解企业发展的生动足迹 让员工了解不同部门发生的各种活动 鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的 论坛
三、组织沟通的特性
在正式的组织沟通中，沟通网络必须明 确地予以规定，每一组织成员都要有明 确的沟通路线 根据制度建立起来的沟通路线，必须是 直接的。而沟通的信息也必须是可靠的 和准确的 正式的沟通路线要经常不断地使用，以 保证其畅通和传达信息的可靠性
五、上行沟通的作用
参与管理的机会 减少误失 营造开放式氛围 提高企业创新能力 缓解工作压力
1．控制；（组织运行遵循权利等级与 规章制度） ２．激励；（良好激励能鼓舞士气提 升工作绩效） ３．情绪表达； ４．信息表达
案例２
案 例２ 某服装公司决定加快工艺流程改造，并进行工艺重 组。但以前在进行工艺重组时，工人的反应非常强烈，对 工艺的改动持敌对态度。为了实施计划的改革，公司管理 层采用了三种不同的策略： 策略一，与第一组工人采取沟通的方式，向他们解释 将要实行的新标准、工艺改革的目的及这么做的必要性和 必然性，然后，给他们一个反馈的期限； 策略二，告诉第二组工人有关现在工艺流程中存在的 问题，然后进行讨论，得出解决的办法，最后派出代表来 制定新的标准和流程；
讨论：怎样与你的下属沟通
怎样树立威信，提高可信度？ 怎样鼓励下属积极参与，减少阻力？ 怎样说服和激励下属？ 怎样对下属授权？ 怎样协调下属之间的矛盾？ 怎样处理与下属的矛盾？
案例３：集体跳槽的背后
A公司是一家日资企业，成立于1998年。自2002年起， 公司进行战略调整，总部派人先后设立销售、设计、企 业策划等部门；产品销售区域从国外转向以大陆为主。 随着组织机构的膨胀，人员考核中的矛盾开始暴露出来。 公司高层管理人员和近一半的中层主管全部是日本人， 大都是总经理当年从日本带过来的。由于日方管理人员 一味强调销售额，并且在管理上强调下属对主管的绝对 服从，因而与中方的基层干部和员工一直就有矛盾。 2003年4月，公司月度考核之后，公司设在上海的 销售公司的全体中方员工40多人集体跳槽，只留下一个 日籍销售总监和3个销售主管。于是，公司派人赴上海调 查，以下是与已跳槽员工的访谈内容。
课堂游戏：背摔（信任队友）
程序：学生依次站在1.6米高的 背摔台上,背对队友平直倒下. 队友们在台下伸平双臂将其 接住。 规则: 1. 背摔的人要将双手交叉反腕 放在胸前，以免向后摔时两 手本能打开伤及他人。 2. 在上背摔台前,团队成员要全 部将手放在将进行背摔的队 员身上,大声喊出激励的话语。 3. 进行背摔的队员要在后倒前 大声喊:“准备好了吗?”,所 有队员喊:“准备好了!”,这样 才可进行背摔。
中方销售主管小唐反映：每月都是销售总监直接 与中方员工进行绩效面谈，但每次面谈时销售总 监只谈分摊到每人的具体销售定额，并以此打分 来确定奖金多少。员工小朱抱怨：自己对面谈没 有充分的时间进行准备，原因是交当月考证表的 前一天他才接到销售总监的电话，要求他马上过 去进行绩效面谈。员工小田反映：销售总监平时 与他没有任何沟通，但在面谈中却列举了每周客 户投诉他的一些小事件，他认为这是销售总监给 自己穿小鞋，何况自己已经完成了当月的销售定 额。员工小夏认为：销售总监不尊重中方员工， 每个月的绩效面谈大都是批评之辞，而且还不允 许下属提反对意见，面谈中若稍微辩解了两句， 销售总监就咆哮起来。事实上，从中方主管到普 通员工，每个月大家都想方设法完成销售总监制 定的销售定额……

策略三，对第三组工人，要求每个人都讨论 并参与建立、实施新标准和新流程，每个成员全 部参与，如同一个团队一样。 结果令人惊奇。虽然第一组工人的任务最为 简单，但结果他们的生产率没有任何提高，而且 对管理层的敌意越来越大，在40天内有17％的工 人离职；第二组工人在14天里恢复到原来的生产 水平，并在以后有一定程度的提高，对公司的忠 诚度也很高，没有人离职；第三组工人在第二天 就达到原来的生产水平，并在一个月里提高了17 ％。对公司的忠诚度也很高，没有工人离职。 启示？
有效的组织沟通
什么是组织 组织架构与沟通网络 管理沟通的作用 管理沟通的特征和原则 管理沟通障碍分析
案例１
假设：你刚刚被提拔为某部 门的经理，你很快与你的下 属和同事建立了良好的人际 关系。但是，在你的部门有 两位下属张三和李四总是把 应该经过你的事情直接报告 给你的上司。这两位职工在 公司的时间至少比你长10年， 而且非常了解你的上司。你 是否要与他们谈论此事？你 是否要与你的上司谈此事？ 为什么？如果要谈，你准备 怎样谈？
第二节 组织内部沟通
纵向沟通和横向沟通 正式沟通和非正式沟通 书面沟通和口头沟通
一、组织沟通的流向
纵向 横向 斜向 外向
GM
HRM
MktM
FM
PM
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
组织沟通流向
上行
下行
横向
二、组织沟通的途径和媒介
发布指示（文件、通知、指令等） 员工手册、年度报告、规章制度 请示、报告、备忘录、信件等 会议、交谈、座谈会、接待日、意见箱 企业杂志、报纸、板报、简报等 电视、广播等 沟通技术：电话、电传、电子网络等
三、组织沟通的特点
１．沟通频率高，方式灵活； ２．沟通深入平等； ３．有完善的沟通制度和系统； ４．有沟通物质条件，信息共享．
四、影响组织沟通的因素
１．社会环境； ２．组织结构形式； ３．企业文化； ４．组织角色
五、提高组织沟通效率的对策
１．创造良好的组织沟通氛围； ２．高层管理人员重视与员工沟通； ３．建立正常的沟通渠道； ４．听取群众的意见与建议； ５．正确对待与处理坏消息； ６．把沟通视为一个持续的过程．