经销商发展中的困惑及对策

国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法纲要：一、经营方向：做产品专家，依旧做渠道专家? 二、企业进展：以利取胜依旧以量取胜? 三、治理架构：家族型治理如何转变? 四、人员治理：如何建立有效的绩效考核机制?五、库存治理：如何应对厂家不合理的压货? 六、客户治理：如何建立起自己的分销渠道? 七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。

八、资源治理：如何争取厂方最大的费用支持? 九、资金治理：如何操纵应收账款? 十、利润分析：如何实现利益最大化?国内传统的经销商实质在只是流通商。

其要紧功能要紧定位上仓储和配送两个方面。

正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.对经销商功能的弱化，一方面是企业专门难选择到合适的经销商的无奈之举;另一方面是厂方加强对渠道的操纵力。

在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应性。

有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的治理之下。

经销商作为弱势群体，处于被动不可控状态。

这就给经销商带来两大课题。

一是经销商如何取得自己的平等地位，爱护自己的正当权益呢?二是国内经销商的以后之路如何走?立足于当前市场状况，现在的经销商生活也更加难过。

往常那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。

经销商在处于每天纷杂的工作中，遇到各种各样的经营治理中的难点。

归其类要紧以下十大方面：一、经营方向：做产品专家，依旧做渠道专家?那个咨询题涉及到一个定位的话题。

经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。

每一位经销商都在承担着市场的积压，同行的竞争。

在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。

在每一轮回的搏弈之中，都在拷咨询着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。

这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

经销商取得行业内的优势，差不多方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。

就如我们平常在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。

做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。

搞经销必须面对的八个难题面对基层治理难题小投资者中做经销商的很多，但现在做经销商也不好干了。

因为上游的生产厂家面临的市场困局越来越大，更多的压力转移给了经销商，以下难题成了经销商难以摆脱的宿命。

难题1 厂家插手终端，经销商难以为继近年来，随着厂家销售困局的加重，竞争日趋白热化，不少厂家市场重心向地、县市场下沉。

这是一个细化市场的过程，这种细化导致厂家直营的增多，开始直接插手终端市场销售。

这使得经销商们无不胆战心惊。

因为这意味着经销商的生存空间就越发狭窄了，客户的流失、盈利的降低，甚至关门。

难题2 政策返利玩猫腻，损害经销商经常有这样的情况，厂家答应经销商的广告，总是做得不到位；厂家答应的物资支持，数量也不够；该报的费用，厂家拖着不报……政策不兑现已司空见惯。

更有甚者，给经销商返利时，厂家用库存的非畅销产品抵给经销商，经销商消极抵抗，对厂家阳奉阴违，很可能直接低价甩货，直接扰乱了市场价格，给双方的合作埋下了阴影。

难题3 收费潜规则，零售商也欺负经销商经销商进了货，要通过零售商才能卖出去。

经常，零售商犹如“强盗”，你不留下“买路钱”，休想把货卖出去。

其中进场费、节庆费等二三十种费用名目加起来有12—15个点，结账时从你的货款里直接扣下来。

另外，60天到半年的账期，二话不说挪用经销商的资金。

如此种种，人所共知，经销商永远摆不脱这样的境遇。

难题4 厂家策略有问题，经销商受害因为厂家的营销策略有问题，导致经销商受害的案例不计其数。

举个最荒唐的例子：南昌某公司的瓜子，每16包里就有10包有奖。

买到有奖，就奖励一包，再有奖，再奖励。

有人花一包的钱，拿走了六七包。

最后厂家倒闭，经销商跟着关门。

跟了一个厂家，就成了与厂家拴在一条线上的蚂蚱，休戚相关。

如果运气差跟了个不懂市场的，也只能徒唤奈何。

难题5 销售任务上涨离谱，经销商吃不消厂家与经销商分歧的焦点往往在于销售指标。

经销商今年完成50万元，明年厂家就要求你完成100万元，后年就要求200万元，完全不顾市场实际。

经销商在经营管理中的十大难点随着市场竞争的加剧，经销商的管理越来越重要。

他们需要面对种种挑战，包括寻找合适的销售渠道、管理库存、维护与供应商和客户的关系等等。

本文将介绍经销商在经营管理过程中的十大难点，希望能够对经销商们提供一些帮助。

难点一：选择合适的产品经销商的成功与否，很大程度上取决于选择哪些产品进行销售。

一些经销商容易被“盲目追求利润”的想法影响，而选择不受市场欢迎的产品。

这样的做法将会导致存货积压和库存过量的问题。

为了避免这种情况，经销商需要认真分析市场需求，并通过调查研究、获取客户反馈等途径，了解消费者的需求和喜好，从而选择出市场上需求高、受欢迎的产品。

难点二：建立正确的销售渠道正确的销售渠道是经销商成功的关键。

一些经销商往往难以选择正确的销售渠道，从而导致销售量不如预期，甚至出现销售瓶颈。

要建立正确的销售渠道，经销商需要根据产品特点、市场特点以及消费者特点，选择适合的销售渠道，例如线上销售、线下经销商、大型超市等等。

库存管理是经销商最重要的任务之一，但同时也是经销商最棘手的问题之一。

一些经销商由于没有正确的库存管理系统，无法准确的掌握有效管理库存的方法，导致库存过多或过少的问题。

要解决这个问题，经销商需要建立起正确的库存管理系统，通过监测和改进物流系统，及时掌握每个产品的库存量和正确的库存时间，以避免库存积压和过期负担。

难点四：供应商管理与供应商的关系是经销商成功的关键之一。

没有稳定的供应商关系，经销商将无法获得所需的产品或者获得的产品也无法质量保证。

经销商需要建立良好的供应商关系，保持有效率的沟通，并及时解决与供应商之间的问题，确保顺畅的产品供应链。

难点五：客户管理客户管理是经销商重要的工作之一。

经销商需要了解消费者的喜好和需求，并提供相应的售后服务。

缺乏与客户的良好沟通可能会导致客户投诉和流失。

要解决这个问题，经销商需要建立良好的客户管理体系，及时响应客户需求和反馈，并为消费者提供高品质、完善的售后服务。

经销商的主要问题及对策
初次拜访对待经销商提出的各项要求要做到：不下结论不反对，倾听，不承诺。

对于经销商所提的问题一一的写下来，第二次拜访时再针对他提出的问题逐一解答。

经销商的问题主要有：
1、价格太高：“你们公司产品价格太高，不好卖，你们还是找别人吧？”
2 需要时给你电话：“你把产品介绍和价目表放到这里吧，需要时给你电话”。

3、独家代理权：“我要做你们公司产品的独家代理商”
4、市场不景气：“现在市场不景气，生意不好做，你们还是过一段时间再来谈吧？”
5、要铺底：“我的资金很难周转过来，你们应该支援我一下，铺点底给我”
6、要保证金：“我与你们公司没打过交道，不了解你们公司，你们应该给我点保证金”
7、缺乏资金：“我现在资金实力有限，不想再考虑其他公司了”
8、公司关系：“我与现情很好，暂时不考虑引进其他公司”
9、朋友关系：“我与现有公司XX是多年的交情，不好意思再引进其他公司”
10、生意小：“我们生意做得很小，不方便进你们厂的货，你们还是找别人吧”
11、运输：“这里离你们公司太远，运输不方便且运输费用高”
12、小公司：“你们公司是小公司，我们只经营大公司的产品”
13、公司约束：“我与现有公司订了合同，等合同到期了再说吧”
14、专项销售奖：“现有的公司给了我专销，我不能再经营其他公司的产品了”
15、决策权：“经理不在家，我不好做主，等经理回来后再说吧”
16、历史问题：“XX经营你们公司产品，反映不是很好呀”
17、市场冲突：“你们的产品XX在经营，他不是卖得很好吗？。

经销商面临的六大难题（精选五篇）第一篇：经销商面临的六大难题经销商面临的六大难题一、赊欠风险赊欠，不仅是我也是大家在市场上听到经销商、零售商抱怨最多的一个词。

特别是江西、湖南、湖北的经销商，赊欠比例太高，最多的达到70%以上了。

现在赊欠已经成为农资销售行业一个十分突出并且困扰大家的难题。

很多经销商、零售商年终时候还收不齐帐，甚至有很多坏账、死账。

一路上拜访的客户，一提到赊欠，大家都有说不完的委屈。

不管是哪个层级的，都有着这样或者那样的赊欠经历。

但是越来越多的时候，这种赊欠变味了，厂家没有现款不发货，零售商不赊欠不发货。

经销商夹在中间，两头不是人，有苦没处说。

要改变这种现状，首先要提高农资销售的门槛，前几年那种谁都可以卖的局面只会加剧这种现象发生。

目前国家政策的调整，农资销售进入难度逐步提高，对于这一现象有着根本的改善。

其次，逐步提升服务水平及品牌意识，让零售商及消费者在思想上进行改变。

二、推广乏力农资推广看似风风火火，全国各地一到销售旺季，电视广告、宣传车、站店推广搞得不亦乐乎。

但是，在这风光的背后，又有几个人看到了我们农资推广的乏力和无奈。

推广乏力主要表现在虚假宣传、夸大宣传，而忽视产品本身。

从会议宣传、海报宣传、广播宣传、电视广告宣传，农资行业已经慢慢走向了新时代，但是新形势下我们却发现越先进越乏力。

原来农民会因为专家的一句话而跑去专门买这个产品，或者会因为一张海报而选择其他的产品。

但是现在农民会农民不愿意去听，觉得是在卖狗皮膏药；广告不相信，觉得是在坑大家钱。

想想，为什么会这样，这些都是我们自己造成的，怨不得别人。

很多经销商不愿意厂家去做推广，为什么？就怕你们夸大宣传。

所以，一切都要在诚信的基础上进行。

其实我们的推广并不乏力，而是由于种种原因导致了推广繁荣假象背后的乏力。

只要我们做到实事求是，我相信，繁荣会再现。

三、库存积压首先，要做好销售预测，适量进货。

这需要厂家协同经销商一起来完成，这样，就不会导致厂家压货造成仓库转移。

公司存在的问题及建议前言：伴随着立白公司的发展，公司的发展脚步在一步一步加快，市场竞争也在不断的加剧。

为了跟上公司的步伐，在平顶山区域取得可持续性发展，让我们的公司像立白一样，做百年立白经销商。

提出以下几点建议，希望能在公司的改进有有所帮助：第一、沟通的问题。

老板与管理者的沟通，管理者与员工的沟通，老板与基层员工的沟通，员工与员工之间的沟通。

我们现在存在的问题是缺乏沟通，具体说是缺乏双向沟通。

仔细想来，我们日常的工作中，除了宣导公司的政策，制度对员工的要求外，还有什么？员工知道我们在说什么？而我们却不知道员工在想什么？沟通是双向的，这样的沟通其实就不叫沟通。

试想，根本就不知道员工在想什么？怎么去管理员工？如果每个人的想法都不同，我们的团队怎么协同好，共同打造市场。

解决方法：公司所有人员要学会换位思考，不论老板、管理者、员工之间哪两者进行讨论问题，都要换在对方的位置上去思考一下。

例如：作为老板来说，站到员工的位置上，公司付出了努力，在这件事上，由于政策的失误，或者客观的原因，公司盈利少，或者出现亏损，但员工的努力却是没少一点付出，不能为此问题，照顾不好我们的员工，经济上如果确实做不到了，至少也要从精神上照顾好。

换过来，作为员工，站到公司的角度上去思考问题。

公司投入了大量的资金，还有大量的人力，却没有盈利，我们怎么会得到利益上的满足。

“大河不满，小河一定会干的”的道理相信大家一懂得。

第二、员工“关心”的问题。

这就是我们现在经常提到的企业归属感，这一点的建设是我们伴随企业长远发展的必要，我们要了解员工的心声，思员所思，想员工所想，真正地发现员工中存在的心理问题，个人困难，并为其解决。

当我们员工正直的没有后顾之忧了，他们才能全身心的投入到工作中去。

当我们把组织建设成为一个大家庭地，我们的员工互助互爱，这时我们的成本才是最低的，效益却是最高的。

解决方法：仔细观察员工的兴趣爱好，相互沟通了解员工的特长技能，并且极力把他们的特长爱好推荐出来，使之成为众人的焦点，并且鼓励员工向他学习，这样既培养了员工的荣誉感和向心力，又活跃了团队的气氛。

经销商们遇到的问题和解决方法有没有发现一个现象：大街上越来越多的服装店面关门了，或者贴上了“转租”的告示，而且往年这个时候，正是各大服装品牌开经销商大会的时候，热闹非凡。

而今年的经销商大会异常平静。

事实上，今年开始中国的快消品企业就面对一股“暗流”的侵袭，这股暗流究竟是什么？能持续多久？中国的快消品行业该如何转型？经销商遇到的问题1、同质化经营模式，创新能力差。

经销商盈利模式实际上是重复的，也就是说大家都去做的事情80%以上是重复的，重复的做法最终把大家逼到一个个墙角。

2、靠单店单品支撑，一旦市场受堵便陷入亏损境地。

随着分销商的逐渐成长和厂家的通路扁平化，变得困难重重、陷阱叠叠，靠单点单产品单业务越来越难以赚钱了，盈利结构发生变化了，盈利规律也改变了。

3、渠道的扁平化。

未来随着渠道扁平化的深入发展，有钱大家赚的局面不复存在，而是每个人都有自己的渠道，那么能赚钱的人赚钱的机会会越来越多，而不能赚钱的人会感到越来越难做。

4、店面成本越来越高。

经销商都是租用商场的商铺，随着商铺租金的水涨船高，店面成本也越来越大，此外还得加上人员工资，广告费，送货费，推广费，人情费等5、赢利空间越来越小。

现在已经到了“不促不销”的境地，无形中把经销商的利润空间给摊薄了。

天天卖特价，有利润的卖不动，价格越卖越低，货量是起来了，只见辛苦不见钱。

那么在面对如此强大的阻碍之时，我们的V5SHOP微信分销系统微分销专家点评传统的商业布局方式已经不再适应这个时代了！尤其是“渠道变革”时代到来了！传统的渠道布局是请明星代言，用钱砸广告、然后广招商。

但是现在的人更相信朋友圈里的分享，更喜欢消费之后给予评价，而且他们很愿意分享对产品的体会！移动互联网时代，一定要真诚的跟消费者去沟通！而传统的品牌沟通方式要么是假大空、高大上的广告，要么是虚情假意的公关，现在的人早就不买这一套了！移动互联网是当下最具革新的力量！它最值得期待的地方就在于打破了原来的商业结构，然后开始重组。

经销商问题的分析和对策第一篇：经销商问题的分析和对策经销商问题的分析和对策（一）当客户异议公司产品价格太高1、原因分析。

客户提出公司产品价格太高的异议，可能是公司产品价格确实要高于其他公司或品牌的价格，客户一则担心用户没有办法接受，产品卖不出去；也可能是担心产品价格太高，他的利润下降，没有钱赚；还有可能是公司产品价格比其他公司或者品牌价格差不多，客户是想通过心理战，要求公司产品在价格方面作出让步；2、策略与方法（1）当调查获知，公司产品比其他公司或者品牌差不多，甚至还低时：A、“你认为我们产品价格太高，你是与哪个公司、哪个品牌的哪种规格的产品相比较呢？”B、“你能不能告诉我，XX公司XX规格的XX品种是什么价格吗？”C、“据我了解，我们的价格与XX品种的价格差不多……(公司产品相对XX品种的优势及我们的运作方法)，你还担心什么呢?”注解：通过反问客户的策略，打消客户以为业务人员不了解市场而刻意压价的想法，同时将话题从价格问题转移到公司如何做市场、如何帮助客户推广产品上来。

（2）当调查获知，你的产品确实比其他公司或者品牌高时：A、“我们的价格确实高了点，你是担心我们的价格高，用户不接受而卖不出还是你认为经销我们的产品没有多少钱赚呢？”B、客户回答产品价格高，用户不接受不好卖“你了解过我们的公司吗？我们的公司有一条理念：帮助客户共同销售。

我们有一整套产品推广计划和方法……(列举一些帮助客户推广产品的方法与案例)。

客户销不销公司的产品是客户的问题，产品卖不卖得出去，是我们公司的问题。

你还有什么顾虑吗？”C、客户回答产品价格高，经营利润不高——“你认为经营我们的产品最起码需要什么样的利润？你估计经销我们后能产生多大的销量?你经营我们产品总体利润期望目标是多少?，等等。

根据我们对市场的了解及经验，你经营我们的产品的总体利润目标可以实现，等等。

(分析我们全方位的推广支持后预估能达成的销量及促销政策支持等，计算出总体利润)，你还有什么担心的吗？”，等等。

基于电子商务发展的国内快消品经销商面临困难及对策建议摘要：电子商务在中国的快速发展给传统的经销商带来了极大的冲击。

在这样的背景下，国内快消品经销商面临着诸多的问题与困难。

本文将分析快消品经销商在电子商务时代面临的困难，并提出一些对策建议，以帮助经销商克服电子商务时代所面临的各种挑战。

关键词：电子商务，快消品经销商，困难，对策建议正文：一、快消品经销商面临的困难1.价格竞争压力随着电子商务的崛起，网上商店的销售价格相对较低，因此在价格上打击实体店意味着快速的市场份额的取得。

当竞争对手价格较低时，企业必须采取措施来保持自己的利润率。

2.货运成本增加如果经销商需要在物流上采取过多的措施，以确保产品的快速交付，则会导致其货运成本的增加。

在保持成本竞争力的同时，经销商需提高其物流效率，使其物流成本尽可能的降低。

3.在线销售平台体量巨大随着在线平台，如天猫和京东的崛起，消费者可以很容易地从中获取产品。

然而，由于这些平台所售卖的快消品数量已经庞大到难以对不在线销售平台的实体店进行匹配。

实体店必须做出反应，否则他们在市场竞争中将难以生存。

4.线下销售竞争激烈尽管消费者越来越喜欢在线购物，但实体店仍然继续被视为消费渠道的地标。

由于在线销售的竞争激烈，必须寻求其他渠道来实现更好的销售。

二、对策建议1.提高快消品的附加值相对于其他竞争对手，快消品经销商应更关注增加附加值，在产品的质量保证的前提下，为消费者提供更满意的服务，就算价格相对较高，消费者也会愿意选择它们。

2.增强品牌价值的提升建立品牌价值是快消品销售的关键，因此快消品经销商应该努力通过品牌形象与品牌文化来提高其品牌价值。

即使在激烈的在线销售市场上，这样的品牌也能够在消费者中巩固自己的定位。

3.锻炼团队的营销技能经销商应当加强员工的培训，来提高他们在销售方面的能力。

当员工能够更好地应对消费者的需求时，他们将能够更好地在市场中立足。

同时，通过更有效地销售和促销来吸引消费者的注意力，满足其需求，这将加强团队的销售能力。

浅谈困绕快消品经销商的几个经营问题“市场小,竞争大,人难招,零售店要求高,利润越来越低,资金压力越来越大……,总之生意越来越难做”是目前很多经销商朋友叫苦最多,也是一直困绕着他们经营过程中的系列问题。

通过10来年的市场操作经验及与经销商朋友的接触,下面分析几点具有代表性的困绕经销商朋友的问题来和大家交流。

一、系统的经营意识不够,缺乏整体市场把控意识面对目前市场的精耕细作和渠道的扁平化,许多经销商的操作思路出现了前所未有的挑战,一个业务员、一个司机、一台车,哪里要货哪里卖,销量多的时候一天有个万元以上,销量少的时候就一千多块,除掉开支等于还要亏钱。

天天出车,厂家月月压货,年终一算销量没涨多少,利润却少了不少,库存还有一大堆。

麻雀虽小,“五脏俱全”。

虽然不能像实体企业或大型的贸易公司一样有实体的人力资源部,销售部,市场部,财务部,物流部等,但我们在整个市场操作过程中一定要有以上各个部门的职能意识,市场操作是个系统工程,只有系统的规划和有意识的经营才能有长远的发展。

这样在市场操作过程中有掉链子的环节也是很容易发现和总结出来并加以改进。

我有个经营了20多年的快消品经销商朋友钟老板,一直在经营纸品及卫品。

因为生意做得比较早,资金实力雄厚,市场面也广。

2008年的销售额达到了4000多万,但是2011年下滑到2400多万。

团队人数基本没变,但是流动性很大。

所经营的品牌从9个增加到20多个,几乎每年都有新品牌进来,老品牌出去。

并且外面的应收账款达200来万。

从以上可以看出,几乎每个环节都有改良的必要。

人员流动性强,导致人员管理成本提高。

品牌的频繁更替导致下游客户对其品牌的忠诚度不高,并且对新品的推广肯定存在影响,否则没必要经常更换经营的品牌。

虽然资金雄厚但是应收货款的不及时回收导致账目的恶性循环。

市场操作上很被动(要知道现在欠钱的是爷啊)。

一个表面风光的大老板,其实天天苦恼的很。

二、如何在小市场占有大份额现在市场上普遍是以行政单位为单元划分经销区域,基本上每个经销商都有属于自己的一亩三分地。

经销商亟需解决的问题一、思路问题1、每天都很忙碌、卖车、修车、收货、送货、收款等等〔势必躬亲型〕2、老倪辛苦啦,下午约好啦、店就交给你啦〔甩手掌柜型〕真正能做大的经销商一定是企业型的经销商二、管理问题1、消费者为什么进你的店〔宣传、口碑、吸引力〕2、进来以后,怎么能让消费者接受你的介绍〔环境的舒适度、客户体验的舒适度和心情的放松〕3、怎么促进最大成交〔推销技巧、成交率、成交金额〕4、怎么做好客户满意〔问题的解决、售后服务、额外惊喜〕5、怎么吸引转介绍〔口碑、利益、导向〕从客户的整个购买环节来提升自身的管理三、学习能力的问题1、能否跟上时代的发展和厂家的发展的需要2、如何借鉴厂家和其他经销商成功的经验3、如何壮大自己的公司四、盈利能力的问题1、盈利能力不单指销售产品的盈利能力,更指售后服务的能力,销售越多、售后的市场总额就越大,只有真正把售后服务做好了,才能有一个可持续扩大的盈利能力,成功的售后服务会树立口碑,反过来能带动专卖店的销售,可以说谁重视售后,谁就能赢得未来五、市场如何布局和掌控的问题1、布局不光指自身专卖店和售后的布局,还包括分销网点的布局2、掌控能力不仅仅包括分销网点的掌控,还包括市场消费主流导向、价格、活动的掌控与潜在客户的开发3、很多客户在当地量很大,但不会引导消费者,反而被其他经销商所引导,自然市场份额下降六、品牌化经营的问题1、一个品牌在一些人手里能够做好品牌化经营,赚取高额利润,有的只能做好产品经营,获取的利润甚至比市场一般利润还低,销售经营非常被动2、如何定价、如何推广、如何抵制竞品的竞争、如何打造品牌、都是一个代理商需要考虑的问题3、怎么借助产品品牌的优势来打造自身店子的品牌在当地的强势化,最大化的占有市场。

国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决方法（5篇）第一篇：国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决方法国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法国内传统的经销商实质在只是流通商。

其主要功能主要定位上仓储和配送两个方面。

正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.对经销商功能的弱化，一方面是企业很难选择到合适的经销商的无奈之举;另一方面是厂方加强对渠道的控制力。

在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应性。

有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的管理之下。

经销商作为弱势群体，处于被动不可控状态。

这就给经销商带来两大课题。

一是经销商如何取得自己的平等地位，维护自己的正当权利呢?二是国内经销商的未来之路如何走? 国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。

但可惜这类经销商并未真正实现。

其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。

因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。

即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。

二是经销商不愿意将自己如此定位。

替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。

所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品;就是往下游发展，自己开超市。

立足于当下的少之又少。

目前情况之下，国内很难出现类似于“宝隆洋行”式的经销商。

立足于当前市场状况，现在的经销商日子也越发难过。

以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。

经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。

归其类主要以下十大方面：一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家? 这个问题涉及到一个定位的话题。

经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。

每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。

在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。

在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。

批发零售行业经营情况主要困难和建议在当今竞争激烈的市场环境中，批发零售行业一直面临着诸多困难和挑战。

对于许多批发商和零售商来说，如何在激烈的竞争中生存和发展，是一个亟待解决的问题。

本文将从深度和广度的角度，全面评述批发零售行业的经营情况，探究其主要困难，并提出一些建议，帮助行业从业者更好地应对挑战。

让我们了解一下批发零售行业的经营情况。

批发零售行业是市场流通环节的最后一环，直接面向最终消费者。

该行业的主要经营形式包括批发和零售两种。

批发商主要向零售商销售商品，而零售商则直接面向消费者销售商品。

这个行业的经营情况受到外部环境、市场供求、政策法规等多方面因素的影响。

在深入探讨批发零售行业的主要困难之前，我们需要对其所面临的挑战有一个清晰的认识。

竞争激烈是批发零售行业的一大挑战。

随着市场经济的不断发展，各行各业都面临着日益激烈的竞争，批发零售行业也不例外。

除了同行业内的竞争，还要面对来自其他行业甚至国际市场的竞争。

另外，市场需求的不确定性也是批发零售行业的一大挑战。

消费者的需求受到多种因素的影响，如经济形势、政策法规、环境变化等，导致市场需求难以准确预测，这给批发商和零售商带来了较大的经营压力。

另外，成本控制和供应链管理也是批发零售行业的主要困难之一。

随着生产成本的不断上涨，批发商和零售商需要通过有效的成本控制来保持盈利能力。

供应链管理的复杂性也给经营者带来了不小的挑战。

如何确保货物的及时供应、保持良好的供应商关系以及控制库存成本，都是需要认真思考的问题。

对于这些困难和挑战，我们可以提出一些建议，帮助批发零售行业的从业者更好地应对挑战。

建议采取合理的定价策略，通过市场定价和差异化定价等方式来提高竞争力。

加强信息化建设，提高供应链管理的效率和透明度，从而降低成本并提高运作效率。

加强品牌建设和产品创新，根据市场需求调整产品结构，以满足消费者的多样化需求，提升品牌竞争力。

结语：批发零售行业的经营情况面临着诸多的困难和挑战，需要行业从业者不断地寻求突破和创新。

新竞争环境下经销商的困境与困惑新竞争环境下经销商的困境与困惑经销商历来是渠道管理的重点，中国特殊的市场状况曾经给经销商巨大的生存空间。

在制造商发展的初期，商品就是通过众多经销商的分销网络输送到各地，经销商在自身发展的同时更有力地支持了制造商的迅速崛起。

但现在，经销商面临来自制造商和超级零售终端的双重压力，曾经的辉煌一去不返，摆在经销商面前的是困境和困惑。

2003年，随着国际分销资本涌入中国，国内生产厂商自建营销网络转型与渠道扁平化趋势加速，超级终端的高度整合与联盟，使整个渠道的竞争格局与态势变得更为动荡而不确定，经销商的地位与存在的价值受到了前所未有的挑战。

未来经销商如何在产业价值链中准确定位、分销模式如何转型、经销商如何为产业价值链的参与各方提供不可替代的附加价值、经销商如何培育开发自己的核心专长与技能、如何学会在新的竞争环境下与厂商和终端客户共生共赢，而不被淘汰出局。

所有的这些都是经销商感到困惑、急待寻求答案的问题。

经销商在产业价值链中的作用相当于人的腰，起着承上启下的作用。

经销商在产业价值链中角色的准确定位与能力的提升，将有助于促进整个渠道的运作效率。

渠道的各个环节需要均衡，这样才不会在某一结点出现堵塞。

而当前经销商在产业价值链中处于弱势地位，在哑铃型的渠道结构中受到来自上下游两方面的挤压。

来自制造商的压力厂商自建营销网络体系剥夺了经销商的生存空间虽然直销、直营与分销这三种主要的渠道流通模式各具特点与优势，但仍有越来越多的生产厂商青睐自建营销网络体系，因为一方面渠道扁平化是一种必然趋势，另一方面自建营销网络体系可以使生产厂商贴近终端、贴近消费者。

在这一过程之中，经销商不可避免地受到挤压，甚至威胁到了他们的生存。

行业利润下降，价格无序，经销商生存资源匮乏以前，经销商赖以生存的基础是利用自己销售网络优势赚取差价，但随着行业利润率的平均化，经销商的进销价差越来越小，同时渠道的不稳定导致价格体系失衡，价格的管控难度加大，经销商固有的生存基础受到冲击。

中国经销商面对的困境中国经销商面对的困境1.没有经营管理能力、无力开拓市场市.2.没有利润观念,经销商销量很大，但利润锐减。

只走量不赚钱3.大部份资金都压在库存上.4.没有第二代接班人, 经销商的子女大部份都受很高的教育,没有意愿从事经销商工作.5.现代终端快速兴起,中国通路变革，制造商、供应商改变通路结构, 通路扁平化,使经销商的重要性降低6.超级终端（如大卖场）的发展降低了经销商的地位和谈判力,因不懂大卖场游戏规则害怕进大卖场.7.很多经销商没有自己配送队伍,现代物流和供应链的兴起,对经销商构成长远的替代威胁8.不愿去维护市场价格,希望可以从公司得到利益.以下是个人粗浅的想法，请各位指教。

经销商也好，代理商也好，分销商也好。

大概可以统称为中间商。

从供应商开始，生产商（现在有很多OEM，ODM商家的角色在厂家与品牌之间，这里暂且不去管它，就先把它定位成生产商），中间商、到终端，应该是形成一个整体的有机链接，不应该在中间出现所谓的断层。

这个链接我们把它大至看成是，物流链接，信息链接，政策链接（也就是所谓的执行度）我们先从上向下看，总体的规划从生产商开始，我们看看，产品定位，市场划分，广告投放，营销策略，渠道政策，服务体系，这些都有了，跟着下来就是怎么跟下面的接轨。

不管是找代理也好，经销也好，进商场也好，或者直营专卖店（扁平），这些前面都要有一个叫市场环境。

其实这些可以叫做一个渠道的细分，并没有一个特定的标准。

也就是说，渠道比较稳定的，找个代理操作咯。

变化比较大的，弄个经销先试试。

商场卖得很好，就进商场。

企业与品牌很成熟的，就搞扁平。

不同的产品线，相对于不同的市场环境，就有不同的变数，还要看行业周边的情况，就是我们的竞争对手。

所有的选择都是围绕一个核心，就是怎么才能在这市场环境里生存下去。

至于用哪种战术可以更好地切入咯？找谁卖才卖得更多咯？怎么样才能打击竞争对手咯等等策略与战术，都不要忘了一个核心，就是大家的利益。