集团总部与子公司管理关系表

集团对分公司的管理制度是指集团总部对其下属的分公司进行管理的一套规范化、制度化的管理体系。

这些管理制度主要包括以下几个方面：1. 组织管理：集团对分公司的组织架构、职责分工、权力权限等进行规定和管理，明确分公司的上下级关系和职责范围。

2. 目标管理：集团制定分公司的经营目标，包括市场份额、销售额、利润等，通过各种手段如年度计划、指标考核、奖励机制来实施目标管理。

3. 绩效管理：集团对分公司的绩效进行评估和考核，通过设定绩效指标和绩效评估体系，对分公司的经营业绩、管理水平等进行评估，以激励分公司员工的工作积极性和主动性。

4. 财务管理：集团对分公司的财务管理进行规范，包括财务制度、预算管理、成本控制、财务报告等，确保分公司的财务状况符合集团的要求。

5. 人力资源管理：集团对分公司的人力资源进行管理，包括人员的招聘、培训、晋升、薪酬福利等方面的管理，确保分公司具备足够的人力资源支持业务发展。

6. 营销管理：集团对分公司的营销活动进行管理，包括市场调研、产品开发、销售渠道、促销活动等方面的管理，确保分公司的营销策略与集团的整体战略相一致。

这些管理制度旨在确保分公司的各项工作能够有效、有序地进行，为集团整体的发展提供支持和保障，并最终实现集团与分公司的协同发展和共同目标。

集团对分公司的管理制度（二）第一章总则第一条目的和依据本管理制度的目的是为了加强集团对分公司的管理，确保分公司的各项经营活动符合集团的战略和政策，并遵守相关法律法规。

本管理制度依据《公司法》、《分公司管理办法》等法律法规制定。

第二条适用范围本管理制度适用于集团下属的所有分公司，包括新设分公司和已经设立的分公司。

第三条管理原则集团对分公司的管理应遵循如下原则：1. 统一性原则：分公司的经营活动必须与集团的整体发展战略相一致。

2. 独立性原则：分公司在经营活动中享有一定程度的独立性，但必须遵守集团的政策和规定。

3. 责任原则：分公司负有向集团汇报和接受监督的责任，同时也应当承担相应的权责。

天津市滨丽广厦装饰工程有限公司集团公司与子公司运行与经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范天津市滨丽建设开发投资有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现公司整体利益的最大化，特制定本管理规定。

第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司。

本规定适用对象为各子公司总经理、集团公司总经理、副总经理及分权部门经理。

第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，是集团公司与子公司集权与分权的基本文件，其具体的表现形式有三种：一、依据本制度而制定的《管理职能权限分配表》；二、集团公司制定的各种专项管理制度中（如《成本管理规定》、《预算管理规定》等专项制度）的权限分配；三、根据工作需要，由集团公司所属最高权限负责人的书面授权书确立的权限分配；第二章相互关系第四条集团公司与各子公司之间的相互关系表现在以下两个方面：一、集团公司的投资控股权利：集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1、集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益。

2、集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；子公司在获得集团公司的授权下，可行使授权范畴内的职责权限。

3、集团公司享有选择子公司经营管理者的权利。

4、集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权。

5、各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二平等的法律及经营关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。

集团公司与各子公司的运行机制和管理权限的经营关系为：集团公司为各子公司的“决策中心、财务中心、管理中心”。

各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。

集团总部与子公司事项分配一、集团总部职能定位根据战略与商业模式的规划，以及集团管控的定位，***集团总部的职能定位主要表现在以下三个方面：1、负责集团整体战略规划及重大投融资、经营决策，如集团与子公司发展方向及整体战略推进、子公司投融资与重大经营决策；2、对子公司的经营管理提供服务，包括经营协同、人才的选拔与推荐、公共关系、资金筹备及形象宣传与企业文化等；3、对子公司进行管理与控制，包括对子公司的核心人员的管理、经营目标考核、预算管理、项目监管等。

二、子公司职能定位子公司在集团总部的战略管控下，独立主动地开展项目和经营性业务，为集团创造价值。

1、各子公司均为独立的法人治理公司，应自主的开展项目管理和业务经营；2、贯彻执行集团总部的战略意图，执行集团总部下达的年度经营计划，完成年度经营目标；3、在集团的授权范围内，行使管理审批权限，对内部人事、财务、资产经营负责；4、子公司在经营管理过程中需接受集团总部的监督、检查、考核和评估。

三、集团与子公司事项分配说明1、本文子公司为全资子公司范畴，如子公司股权结构变化，按照《公司法》及《公司章程》约定执行。

2、基本思路（1）解决集团总部与子公司的决策、执行问题，通过事项的分解，保证集团总部决策和执行的科学、高效。

（2）根据集团总部要求做实子公司的要求，在集团强化预算管理基础上，子公司的日常经营管理事项在预算内，由子公司自主决策。

日常经营管理事项是指不涉及战略规划、投融资及固定资产采购、处置等的决策事项，如行政办公、人员日常管理、经营业务运行管理事项等。

（3）事项的分配按照职能管理和工程项目管理主线来划分，并按照制定（提出）、执行、检查（控制）、评价、调整来进行分解。

四、集团总部与全资子公司事项划分表。

集团子公司管理制度第一章总则第一条为规范集团子公司经营管理，提高经营效益，加强对子公司的监督，保护集团公司的利益，特制定本管理制度。

第二条集团子公司是指由集团公司控股或参股的企业，依法独立经营的法人单位，包括子公司、附属公司、控股公司等。

第三条本管理制度适用于集团公司对其所控股或参股的子公司的管理。

第四条集团公司应当依法合规经营，遵守国家法律、法规和相关规定，加强内部管理，保护股东利益和社会公共利益，推动集团持续健康发展。

第二章子公司组织管理第五条子公司应当遵循公司法及有关法律法规的规定，建立健全法人治理结构，合理分工，明确职责。

第六条子公司应当建立健全组织架构，设立董事会、监事会、经理层等管理机构，并设立财务、人力资源、市场营销、技术研发等专门部门，配备专业化管理人员。

第七条子公司应当建立健全内部管理制度，包括财务管理制度、人力资源管理制度、销售管理制度、技术管理制度等，并定期对现行制度进行评估和修订。

第八条子公司应当建立健全决策管理机制，确保企业战略与董事会审批、高层决策、落实执行相一致，提高企业决策效率。

第九条子公司应当建立健全配套制度和流程，包括风险管理制度、合规管理制度、知识产权管理制度等，保障企业经营安全与稳定。

第十条子公司应当注重人才引进与培养，建立健全人才梯队，提高企业管理水平，增强企业内部员工的凝聚力。

第三章子公司经营管理第十一条子公司应当根据集团公司的发展战略，合理规划企业发展方向与规模，制定可行的发展计划。

第十二条子公司应当注重产品与服务的质量，提升市场竞争力，不断创新，引领市场潮流。

第十三条子公司应当加强成本管理，提高效益，降低生产成本，增加利润收入。

第十四条子公司应当加强市场开拓，拓展新的业务领域，增加市场份额，促进企业健康稳定发展。

第十五条子公司应当加强内外部沟通，及时了解市场变化，增强企业的应变能力。

第十六条子公司应当合理制定薪酬制度，激发员工积极性，提高员工士气，增加员工工作动力。

子母公司关系证明书
尊敬的相关部门：
经核实，我公司与以下列举的子公司的关系，特此出具子母公司关系证明书，证明我公司与子公司的法律关系及经济关系如下：
一、母公司信息
母公司名称：[母公司名称]
法定代表人：[法定代表人]
注册资本：[注册资本]
注册地址：[注册地址]
工商注册号：[工商注册号]
二、子公司信息
子公司名称：[子公司名称]
法定代表人：[法定代表人]
注册资本：[注册资本]
注册地址：[注册地址]
工商注册号：[工商注册号]
三、子母公司关系说明
1. 母公司与子公司之间存在控股关系，即母公司拥有足够的股份或表决权，能够对子公司的重大事项决策产生影响；
2. 母公司与子公司共享经营管理层，拥有相同或相近的经营理念和战略目标；
3. 母公司与子公司之间存在业务和资金往来，共同合作完成项目并互相提供支持；
4. 母公司与子公司在财务报表中会互相披露相关关系，包括资本构成、股权变动等。

四、子母公司关系法律性质
根据国家相关法律法规以及公司章程，我公司与上述子公司之间的法律关系具有母子公司关系。

母公司对子公司享有股东的权益和权力，能够直接或间接对子公司进行控制和监督。

五、子母公司关系的经济影响
母公司与子公司之间的合作互利共赢，为子公司提供了资金、技术、市场和管理等资源优势，为母公司扩大公司规模、实现战略布局提供了平台。

请相关部门对上述子母公司关系的证明予以审核。

特此证明！
[公司名称]
日期：[日期]。

格力的组织架构分析格力作为中国家电行业的知名企业，其组织架构对于企业的运营和发展具有重要的支撑作用。

本文将从组织结构类型、管理层级、部门设置、职位设计、流程优化、激励机制、组织文化以及外部环境适应性等方面对格力的组织架构进行分析。

1. 组织结构类型格力集团的组织结构类型包括集团-事业部-分公司-子公司的层级结构。

其中，集团总部负责战略规划和管理，事业部负责某一特定业务领域的运营和管理，分公司则负责区域市场的开发和销售，而子公司则专注于产品的研发和生产。

这种层级结构有利于格力实现高度专业化分工和高效管理，从而提升企业的竞争力。

2. 管理层级格力集团的管理层级包括董事长、执行董事、经理和副经理等职位。

董事长作为集团的最高领导人，负责制定集团的战略规划，并监督战略的实施。

执行董事则是集团的重要决策者和领导者，对集团的运营和发展起到关键作用。

经理和副经理则负责具体业务的执行和管理工作。

这些管理层级各自有着明确的职责和权力，有利于实现高效的管理和决策。

3. 部门设置格力的部门设置包括市场销售部门、技术部门、财务部门、人力资源部门等。

市场销售部门负责市场调研、销售策略制定和客户关系管理等工作，以促进产品销售和品牌推广。

技术部门则负责产品研发、技术创新和工艺改进等工作，以提高企业的核心竞争力。

财务部门负责财务管理、资金管理和投资管理等工作，以确保企业财务的稳健发展。

人力资源部门则负责招聘与培训、绩效管理和员工关系管理等工作，以支持企业的人才发展。

4. 职位设计格力不同职位有着明确的职责和要求。

例如，市场销售职位负责市场调研、销售策略制定和客户关系管理等工作，需要具备出色的沟通能力和销售技巧。

技术职位则负责产品研发、技术创新和工艺改进等工作，要求具备专业的技术知识和创新思维。

财务职位负责财务管理、资金管理和投资管理等工作，需要掌握会计、财务等专业知识。

人力资源职位则负责招聘与培训、绩效管理和员工关系管理等工作，需要具备良好的人际交往能力和卓越的管理技能。

H a i e r组织体系架构树状图及说明海尔组织架构图说明：1．组织架构图中的三种线条的含义：A. “B. “立成总部的督导部门和下设的兼具运营目的和为公司总部所辖项目服务的对口子公司两部分；也可以直接转型成后者。

如市场营销部分立成总部市场营销部和销售管理公司，物业管理部变成总部物业管理部和下设的物业管理公司（2005-4-19日后仅剩万海物业公司，物业管理部撤销，其职能由万海物业公司代行）。

C. “ 2．组织架构图中的三种线条的含义：A. “ ” 单向实线箭头，表示连接的部门之间为领导关系，指向部门主导被指向部门主管的绩效考核。

B. “ ” 单向长划线箭头，表示连接的部门为可能是业务服务关系；也可能涉及两个组织中对口业务的督导关系（除非事前划分过权限的事宜不再过问），如此则指向部门主管和被指向部门主管共同参与对被指向部门相应人员的绩效考核。

（具体权重分配由共同上级决定）C. “ ” 单向粗实线箭头，表示连接的部门为决策和执行关系，但决策部门委托本组织中的某一成员指挥和督导执行部门的工作，该成员负责被指向部门主管的绩效考核。

3．总部的模式：A. 总部可以采取有限责任公司和股份有限公司两种形式，可以达到法定条件时申请核准使用“集团”名称形成集团企业，可以筹划上市。

考虑“海尔”品牌的保护和推广因素，总部应当由海尔集团控股。

B.对地区总部可以采取绝对控股和相对控股两种方式，总部影响力弱或者希望吸收当地投资合作伙伴加入的地区可以采取相对控股（控股比例在1/2以上）；反之可以采取绝对控股（控股比例在2/3以上）。

但原则都是不能冲淡“海尔”的品牌。

控股可以是海尔单独持有的股份比例达到控股比例，也可以是单独持有的股份比例和海尔获得特别授权代为行使表决权的其他股东的股份比例累加后达到控股比例。

C.总部的各级各类管理技术人员组成作为一个资深幕僚群，不仅为总部和坐落于总部中心区的项目组织服务，而且对地区总部的对应职能部门或者岗位进行业务督导并收集经营管理活动中的案例加以整理，形成工作成果历史资料库。

总公司和分公司的关系是什么(2)对设立分公司规定的好处1.分公司一般便于经营，财务会计制度的要求也比较简单;2.分公司承担成本费用可能要比子公司节省;3.分公司不是独立法人，就流转税在所在地缴纳，利润由总公司合并纳税。

在经营初期，分公司往往出现亏损，但其亏损可以冲抵总公司的利润，减轻税收负担;4.分公司交付给总公司的利润通常不必缴纳预提税;5.分公司与总公司之间的资本转移，因不涉及所有权变动，不必负担税收。

上述可见，子公司和分公司的税收利益存在着较大差异，公司企业在选择组织形式时应细心比较、统筹考虑、正确筹划。

但总体上看两种组织形式最重要的区别在于：子公司是独立的法人实体，在设立国被视为居民纳税人，通常要承担与该国其它公司一样的全面纳税义务。

分公司不是独立的法人实体，在设立分公司的所在国被视为非居民纳税人，只承担有限的纳税义务。

分公司发生的利润与亏损要与总公司合并计算，即“合并报表”。

我国税法也规定，公司的下属分支机构缴纳所得都有两种形式：一是独立申报纳税;一是合并到总公司汇总纳税。

而采用哪种形式缴税则取决于公司下属分支机构的性质--是否为企业所得税独立的纳税义务人。

这里必须指出，境外分公司与总公司利润合并计算，所影响的是居住国的税收负担，至于作为分公司所在的东道国，往往照样要对归属于分公司本身的收入课税，这就是实行所谓收入来源税收管辖权。

而设立在境内分公司则不存在这个问题，对这一点企业在税筹划时应加以关注。

公司企业在设立下属分支机构时，应采取哪一种最有利的经营组织形式，可以获得较多的税收利益呢?开办初期，下属企业可能发生亏损，设立分公司，因与总公司“合并报表”冲减总公司的利润后，可以减少应税所得，少缴所得税。

而设立子公司就得不到这一项好处。

但如果下属企业在开设的不长时间内就可能盈利，或能很快扭亏为盈，那么设立子公司就比较适宜，可以得到作为独立法人经营便利之处，还可以享受未分配利润递延纳税的好处。

母公司如何管理子公司母公司如何有效管控子公司1、管理纽带问题。

管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。

一般来说，最简洁的是以分公司和子公司的形式进行划分。

在子公司方面，又可以分为全资、肯定控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。

这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。

许多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清楚等缘由，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。

2、管控模式问题。

一般来讲，最简洁的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。

其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。

企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有许多的企业存在管控模式不清楚的问题。

3、总部定位问题。

在总部对于下属单位进行管理过程中，许多企业也存在着总部定位不清的问题。

总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为将来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。

4、治理结构问题。

以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。

在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。

而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。

5、权责划分问题。

总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。

因为，现在总部和下属机构之间的抵触，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。

在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，假如没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。

6、集团整体企业文化问题。

集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。

集团公司与分支机构的组织关系及管理模式本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式～及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。

集团公司是指以资本为主要联结纽带～以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。

企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的。

从管理的一般逻辑来说～集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式～而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。

因此～在探讨集团公司的薪酬管理模式前～首先需要了解集团公司的组织管控模式。

一、集团公司的组织模式集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式。

,一,根据法律地位的不同～集团公司一般表现以下法律形态1.总公司，分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念。

许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家～直接从事这些业务的是公司所设臵的分支机构或附属机构～这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。

而公司本身则称之为总公司。

分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。

但分公司的法律地位与子公司完全不同～它没有独立的法律地位。

分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。

虽然分公司有公司字样～但它不是真正意义上的公司。

因为分公司不具有企业法人资格～不具有独立的法律地位～不独立承担民事责任。

2.母公司，子公司模式世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。

例如～按照《美国模范公司法》的规定～若某一公司的一类股份中～至少有90,已公开发行～并且售出的股份为另一家公司所拥有～则前者为子公司～后者为母公司。

日本则规定～如果某公司拥有另一公司半数以上之股本～则前者为母公司～后者为子公司。

我国理论界通常认为～所谓母公司～是指拥有另一公司一定比例以上的股份～能对另一公司实行实际控制的公司～与此相对应～其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。

办公室高考保供电工作总结
随着数字化办公环境的不断发展，办公室的用电需求也越来越大。

为了保障办
公室的正常运转，保障供电的稳定性成为一项重要的工作。

在这个背景下，办公室高考保供电工作显得尤为重要。

首先，办公室高考保供电工作需要做好用电设备的维护和管理。

办公室内有各
种各样的用电设备，如电脑、打印机、空调等，这些设备的正常运转对供电的稳定性有着直接的影响。

因此，办公室需要定期对这些设备进行检查和维护，确保它们的正常运转，减少因设备故障而导致的供电问题。

其次，办公室高考保供电工作需要做好用电安全管理。

办公室内存在各种用电
安全隐患，如插座过载、线路老化等问题，这些隐患一旦引发火灾或其他安全事故，将对供电造成严重影响。

因此，办公室需要加强用电安全管理，定期对用电设施进行检查和维护，及时排除安全隐患，确保供电的安全稳定。

最后，办公室高考保供电工作需要做好应急预案的制定和实施。

供电问题往往
是突发性的，一旦发生，办公室需要能够快速有效地做出应对。

因此，办公室需要制定完善的供电应急预案，明确各部门的责任和应对措施，以便在供电问题发生时能够迅速有效地应对，最大限度地减少损失。

总的来说，办公室高考保供电工作是一项综合性的工作，需要全员参与，各部
门密切配合。

只有做好了这些工作，办公室才能保证供电的稳定性，确保办公工作的正常运转。