【VIP专享】索尼公司管理案例分析41

第一章索尼在中国的基本情况索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。

它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。

以“全球化策略，本地化运营”的运营策略为目标，索尼在全球各地的市场都致力于本地化与全球化的融合与发展。

索尼（中国）有限公司于1996年10月在北京设立，是索尼集团统一管理和协调索尼在华业务活动的全资子公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持，推动索尼在中国市场业务的不断发展。

索尼集团做出承诺：把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼全球业务发展的成长引擎。

截止到2005财年，索尼在中国的总投资额超过10亿美元，员工人数达到约两万五千名。

索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。

在中国发展各项业务的同时，秉承以技术贡献社会的企业发展理念，索尼还积极投身于各项社会公益活动，在教育、文化、艺术，环保等领域投入了大量的精力与资金，以实际行动支持了中国的社会公益事业。

在一年一度的“2006中国慈善排行榜”上，索尼（中国）有限公司以公益事业的突出表现荣膺本年度最慷慨的跨国公司殊荣。

“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨，索尼（中国）有限公司将继续为成为中国的优秀企业公民而努力，希望为中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。

索尼(中国)有限公司官方网站的“企业社会责任”栏目自2008年上线以来，得到了包括索尼员工、消费者、供应商等在内的广大利益相关方的广泛关注，成为了公司与利益相关方沟通交流的有效沟通工具之一，本人谨代表索尼（中国）感谢各位的不懈支持。

索尼公司在中国的经营治理研究由于不同国家、不同民族，在不同的经济、消费层次以及不同的文化背景下具有市场差异性和多样性，跨国公司在推行全球化的同时，为适应各地区的本土环境，在东道国当地因地制宜实施本土化经营策略。

在激烈的市场竞争中，为了使跨国公司能够适应中国的经济状况，本文以索尼(中国)有限公司为例，对本文以索尼(中国)有限公司的业务品类、经营策略、文化差异下的人力资源、技术创新等方面进行分析，为索尼在华大力推行本土化经营提供建议，使得索尼在中国业务的各个环节强化当地的地点性经营能力，建立一个中国式的经营体系。

为我国政府的宏观决策和我国企业应对跨国公司竞争的挑战提供理论上的关心，并为以后到中国投资的跨国公司以及立即到海外投资的国内企业提供一些现实层面的借鉴。

索尼(中国)有限公司进展历程索尼一直以来差不多上日本企业进展的神话，作为消费电子制造商中的领军品牌，索尼品牌就意味着高品质、高技术，从独创卡带式收录机、到数码相机等消费类电子产品，索尼曾孕育了一个个充满锐气而创新独特的产品，为索尼品牌全球的地位铸就了经典的辉煌历程。

在中国，在整个过去的20世纪里，没有人怀疑索尼品牌的高品质、高端产品地位。

索尼在中国的历程应该开始于1975年，中国改革开放的总设计师邓小平与索尼公司创始人之一盛田昭夫的会面，随后索尼便在中国开始了其近半个世纪的进展历程(见表1)。

表l：索尼公司在华进展历程索尼集团差不多把高速进展的中国市场作为以后进展的重中之重和索尼全球业务进展的成长引擎。

截止到2005财年，索尼在中国的总投资额超过lO亿美元，职员人数达到约两万五千名。

索尼(中国)有限公司利用集团总部资源优势，在中国强力打造适合本土进展需要的集商品打算、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来了具有高附加值的产品和服务。

第三章索尼(中国)有限公司的产品经营策略分析索尼(中国)有限公司在华进展的几十年中，经历了我国经济迅速进展的黄金时期，因此索尼(中国)有限公司的进展速度也是十分迅速的。

索尼设计管理案例分析日本索尼公司是由盛田昭夫、井伸大于1946年创办的,当时公司的资金只有19万日元,经过30年的发展,它的年销售额超过了6000亿日元,并将其业务成功拓展到世界,成为日本的代表性企业。

从1979年索尼推出Walkman卡式随身听以来,索尼便长期占据着消费电子产品时尚界的头号交椅,精巧、时尚、优质、似乎是索尼产品的代名词。

索尼之所以取得这样的成就,同那些无所不在的创新和充满灵性的设计是密不可分的,这些创新设计来源于其公司文化和对设计的重视及对设计的高效管理。

以下从五个方面结合索尼的文化、索尼设计来谈索尼的设计管理及对我们的启示。

一、重视产品的研发和设计索尼从建立伊始就重视技术的革新和产品的研发。

众所周知,索尼的工业设计核心———创造中心历史源远流长,而且其发展的轨迹和索尼的业务拓展密不可分。

索尼的第一个创造中心于1961年在东京成立;1968年,为了迎合索尼在美国飞速增长的业务,索尼在美国成立了第二家创造中心;在随后的10年时间,索尼将触角伸向欧洲,在1980年顺理成章地成立了欧洲的创造中心。

20世纪90年代,索尼嗅到了亚太地区的商机,于1993年将创造中心开到了新加坡,主要是开发以亚洲为市场的设计。

90年代末至2000年以来,中国市场的消费电子产品持续“高烧”,索尼高层认为在设计领域面临巨大的挑战,为了强化在中国的设计开发力量,完善设计集团功能,终于将第五家创造中心设在中国。

继2005年4月索尼在上海成立中国设计工程集团后,8月,隶属于设计工程集团的创造中心也正式成立,主要为索尼在中国设计的产品进行外观、界面及创意等工业设计,其设计团队将根据中国消费者的需求、喜好、生活方式等量身设计各类消费电子产品新品,范围涵盖家庭娱乐、信息产品、大屏幕彩电到便携产品等索尼的全线产品。

索尼全球工程设计集团创造中心是索尼战略核心重地,这一点我们从索尼的整个集团的组织架构及管理安排上可以看出:在索尼,全球工程设计集团创造中心直接对集团主管品牌策略和创造中心的高级副总裁盛田昌夫(索尼公司创始人盛田昭夫之子)负责。

人力资源外包管理案例分析-索尼公司一．索尼公司WorkWay1.1 索尼公司简介索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。

索尼公司在截止到20XX年3月31日结束的20XX财年中的合并销售额约达700亿美元。

在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。

目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。

1.2 外包的概念及分类外包( outsourcing)是发包方通过责任转移为核心内容的某种合约从接包方持续获得产品或服务以提高自身竞争优势的一种企业经营方式。

根据外包对象的性质，可将外包分为制造外包(manufacturing outsourcing)和服务外包(service outsourcing)。

制造外包通常是指对生产制造活动的外包。

在企业的所有外包活动中，除制造外包之外的其他外包活动都可被称为服务外包。

根据外包具体内容可分为设施管理外包、信息系统外包、人力资源外包、物流外包、研究与开发外包、财务管理外包和售后服务外包等。

本案例所要讨论的就是人力资源外包。

1.3 外包的优缺点外包的优点是可以将非核心的运输业务转交给其他企业，从而降低物流成本。

外包的缺点是风险较大，尤其在中国第三方物流市场还不是很成熟，可以选择的外包的合作方不是很多。

同时可能会有企业秘密泄露的问题。

本案例就很好的利用了外包的优点，并有效规避了一些缺点，效果显著。

1.4 人力资源外包的特点从外包服务的性质来看，但凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的业务，都可以由外包服务公司来完成。

本案例正是很好地利用了人力资源这些特点。

企业管理案例索尼公司索尼：为何你的品牌套路开始失效没有任何一家公司有权利永远生存下去，而不需要通过不懈的奋斗来争取。

这一原则同样适应于索尼，现在看来完全想依靠一块光鲜亮丽品牌而维持自己的生意是不现实的，也是不可能的，搞不好亮丽的品牌也会失去光泽。

索尼这个最有战略号召力的公司在众多的领域开始遭遇失败。

在等离子彩电市场，先锋、日立的技术已经逐渐超越了索尼，先锋和索尼在日本国内的销售比达到了4∶1。

在液晶彩电领域，韩国三星已经在索尼的传统领地北美地区将索尼封住，索尼开始节节败退。

在手机领域诺基亚、摩托罗拉共同把持了市场；在中国，三星一直占据高端市场，在全球，更是挤进了全球手机五强之列；而索尼的手机则处于萎靡窒息状态。

在中国，三星手机和液晶显示器等电子类产品的市场占有率逐年攀升，索尼爱立信手机一直在亏损。

今年春季（1～3月份），索尼电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字，加上市场对索尼的前途感觉模糊，引发了日本股市的巨幅震荡。

有舆论认为这象征着日本经济已经面临一个重大转折，实际上我们真正应该考虑的是，索尼这种标杆型的公司在新的竞争年代遇到了什么样的挑战，我们还应该不应该继续把它作为榜样，新的竞争年代组织到底需要什么样的新战略？索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候，索尼的经验更加难能可贵。

它的胜利在于它有独特的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。

经营效率竞争要求把相同或者相似的活动做得比竞争对手更好，而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法展开商业竞争活动。

如果生产所有品种的产品满足所有市场的需求，占有所有顾客的最好的方法是相同的，那么经营效率决定公司的业绩效率，然而对经营活动进行取舍可以使公司能够在它选定的位置上取得独特的成本于顾客价值。

索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利，但是，在50年后索尼各条战线遇到了麻烦。

班级：工商088班姓名：梅云松学号：0805000817索尼公司案例分析在上述案例中有两个事件展开了索尼的跌宕兴衰。

事件一：笔记本电脑锂电池着火事故。

后果：约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。

是索尼公司的到重创。

可能原因：绩效考核制度的出现，“老化处理”是保证电池质量的工序之一。

电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。

这就是“老化处理”。

至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。

但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。

所以想要不被忽视就必须完善这一制度，使员工都能够深度可的认识了解这种制度。

事件二：转机：尖端产品ps3游戏机的开发上市，给索尼公司带来了新的希望。

开始时销售情况非常好。

亏损：每台约亏损3.5万日元，年亏损亏损2000亿日元。

原因：关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量时间的流逝，人员的更替，井深大的精神没有被后人所继承。

绩效考核制度的出现，引发了如下3个方面的问题：1 “激情集团”消失了。

由井深大领导下的索尼蒸蒸日上，员工们不知疲倦、全身心投入开发的集体，这也是后人没你能够继承近身打的这种精神。

一个集团的工作激情又两房的因素决定，一个是外部因素一个是内部因素，内部因素是本质因素，外部因素是其辅助因素。

我认为，在建立在内部因素的基础上，适当的开展辅助因素能够更加有效地提高员工们的工作激情，也能使员工们感觉工作并不是一个枯燥乏味的事情，而是对此充满无比的兴趣和动力，提高员工们的满足度，从而提高公司的竞争力。

2：“挑战精神”消失了。

绩效考核制度的出现产生了绩效主义。

绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。

”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。

公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

【500强管理案例】索尼公司—“世界的索尼”7索尼公司—“世界的索尼”索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。

1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。

经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。

特别是在国际范围内的发展方面更为显著。

现在，包括出口和海外生产在内，约70%是面向海外的。

可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。

在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。

它的事业范围是极其广泛的。

索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且，还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。

它的经营真可谓“四通八达”、“神通广大”。

一九六八年设立了CBS索尼，经过10年工夫，它在同行业中成为销售收录机的最大企业。

国际化战略1．向国际化企业飞跃发展在日本，索尼是向跨国化发展的企业中的最先进的厂家之一。

如果回顾一下索尼公司向国际化发展的过程，可以分为以下几个时期：（1）60年代，是索尼公司正式出口半导体收音机、半导体电视机的时期。

（2）70年代，是索尼公司与美国、英国等一起在外国积极地建立工厂，就地生产制造产品，当地销售的时期。

（3）80年代，是向国际化企业飞跃发展的时期。

索尼公司成长的主要原因在于：它有着高超的“技术力量”，能生产出附加值高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。

值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实施自己的向国际化企业飞跃发展的战略。

2．索尼公司实现国际化的特色第一特色是，开拓海外市场的创造精神。

索尼公司最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。

日本最初的“内藏”半导体收音机，在美国市场上受到高度的评价。

在60年代，建立了独资企业—“索尼·美国”。

把这种附加值高的商品，做到生产和销售一元化。

索尼绩效管理存在的问题及对策一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理对于企业的发展和员工的个人成长至关重要。

索尼作为一家全球知名的电子产品制造商，在市场上享有盛誉。

然而，该公司目前面临着绩效管理方面存在的一些问题，这不仅影响了员工动力和整体绩效水平，也直接影响了公司业务成果。

二、问题分析1. 评估方法过于主观索尼目前采用的绩效评估方法过于依赖主管的主观判断，缺乏客观、统一而科学的指标体系来衡量员工表现。

这可能导致不公正情况出现，同时也让有效沟通和反馈变得困难。

2. 缺乏明确目标设定与反馈机制在索尼内部，很多员工并没有明确设定自己所负责项目或岗位职责方面具体目标，并缺少及时有效地反馈机制。

这使得员工未能充分理解期望值并提高自身表现。

3. 奖励机制不够激励人心索尼当前使用奖金鼓励高绩效者是合理的，但奖金体系过于固化，缺乏差异化和个性化。

这使得员工在获得奖励方面感到不公平，并可能导致员工对绩效管理缺乏积极参与。

三、解决对策为了改善索尼的绩效管理问题并提升整体绩效表现，以下是几个对策建议：1. 建立客观指标评估体系制定一套全面而科学的指标评估体系，将关注点放在团队合作、创新能力、目标完成情况等方面。

这样可以让员工有明确可量化的目标，并通过有效分析数据进行比较、评估和反馈。

2. 定期设定个人目标与计划每位员工都需要清晰地了解自身职责及所需达成的目标，并与主管共同制定具体的行动计划。

同时，定期回顾记录中间里程碑式目标达成情况，并进行必要调整。

这将鼓励员工更好地理解自己在整个业务流程中扮演的角色并激发他们更高水平表现。

3. 设立差异化且公正向上晋升通道为了给予优秀员工更大激励，索尼需要建立一个激励机制，使得绩效优秀者能够获得适当的晋升空间。

这个机制必须明确，并且公正地评估员工表现和贡献。

通过提供晋升通道可以激发员工的动力、增加内部竞争力。

4. 加强沟通与反馈良好的沟通和及时的反馈对于建立健康绩效管理体系至关重要。

索尼公司技术创新与市场调整案例分析近年来，索尼公司一直致力于技术创新和市场调整，以应对激烈的市场竞争和不断变化的消费者需求。

本文将以索尼公司为案例，分析其在技术创新和市场调整方面的做法和取得的成就。

1. 公司背景索尼公司成立于1946年，总部位于日本东京。

起初，索尼公司主要从事电子产品制造业务，如电视、收音机等。

随着时代的变迁和技术的发展，索尼公司逐渐拓展到音乐、电影、游戏等领域，成为全球领先的综合性电子和娱乐公司。

2. 技术创新索尼公司一直注重技术创新，不断推出具有突破性的产品和解决方案。

例如，索尼在20世纪80年代推出了Walkman便携式音乐播放器，引领了移动音乐时代。

随后，索尼不断开发MP3播放器、数码相机、高清电视等新产品，满足消费者对音乐、影像等领域的需求。

此外，索尼还积极投资研发，加强与科研机构、大学的合作，以提升技术创新能力。

例如，索尼与美国斯坦福大学合作开发了高分辨率全景相机，为虚拟现实技术的发展做出了贡献。

3. 市场调整面对竞争激烈的市场环境，索尼公司积极进行市场调整，以适应市场需求的变化。

例如，索尼在早期主要以制造电子产品为主，但随着市场的发展，手机、平板电脑等移动终端的需求逐渐增加，索尼将重心转向了移动设备领域，并开始开发和发布智能手机等产品。

此外，索尼还在游戏领域进行了市场调整。

面对移动游戏的兴起和竞争对手的崛起，索尼推出了PlayStation系列游戏机，并将其与其他娱乐内容进行整合，打造了全新的游戏和娱乐平台。

4. 成就与挑战索尼公司在技术创新和市场调整方面取得了一定的成就。

通过不断推出创新产品和投资研发，索尼在全球范围内建立了良好的品牌声誉和市场地位。

例如，索尼的PlayStation游戏机系列在全球范围内拥有庞大的用户基础，并成为游戏行业的领军品牌。

然而，索尼也面临着一些挑战。

首先，技术创新和市场调整需要耗费大量的资金和人力资源，索尼需要不断投入以保持竞争力。

其次，市场变化和竞争对手的崛起使得索尼需要不断调整战略和产品组合，以适应市场需求的变化。

索尼公司建立核心能力案例分析中文摘要:组合资源不断创新, SONY告诉我们：人舍我取，人有我优，进入补缺市场，再到差异化生产和营销，逐步建立、形成了小型化的技术和市场领先的企业特性，从而进一步形成了自己的核心能力。

关键词：资源/核心技术/学习型组织索尼公司是世界上生产视频设备的最大厂商，其产品主要比例：视频设备占23%、录像机占 25%、通信设备占8%、电子部件及其他产品占23%。

最近公司为了适应互联网社会发展的需要，宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。

长期以来，索尼公司一直成为日本文、理科大学毕业生就职的首选目标企业。

索尼之所以能够聚集人气，在电子产品方面能够形成自己独特的竞争能力，反映在以下几个方面。

(1)明确发展战略。

成功的企业大都有明确的发展战略，每当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点，索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企业的发展指明方向。

在公司成立初期，由于人才少、资金缺乏，公司无力与大企业竞争。

为了公司的生存他们什么都干。

先是修理无线电，其后研究电饭煲、电热毯之类的小家电产品。

公司早期的《成立意向书》中明确反映了这一点：“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌的。

但是，未被开发的技术比比皆是。

我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振兴添砖加瓦。

”公司的定位“做人家不做的事情，大胆开发新的事业”从此被确定下来。

盛田在50年代初期访问荷兰的飞利浦公司，他对荷兰这么一个小小的农业国能够出现一个世界著名的电子企业飞利浦震动很大。

从此，盛田把世界市场作为公司的市场。

在公司改名之际，之所以取名索尼(SONY)，是它能使一般的消费者容易记忆，也使全世界的人容易发音的缘故。

1955年，美国的布洛巴公司要求索尼为其OEM生产10万只半导体收音机，尽管当时索尼非常渴望得到这笔交易，赚取外汇，然而为了维护自己的品牌，索尼公司还是果断地拒绝了。

80年代初期，索尼公司出现了首次减收减益的情况，为了打破公司内部郁闷气氛，公司推出了包括录像机最强、磁产品最强、消费品的强化、生产销售决策程序重组等六大重点方针。

索尼公司案例分析索尼公司近年经济连年亏损案例分析一、问题背景索尼（SONY），是日本的一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。

索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一、美国好莱坞六大电影公司之一。

索尼公司在第二次世界大战后成立后，以技术研发为中心，研发出了晶体管技术、特玲珑映像管技术，在之后凭借着walkman随声听、PS游戏机等注重用户体验的产品占领了大部分电子产品市场，也通过收购哥伦比亚三星电影公司、米高梅电影公司等美国企业打进了欧美市场，发展了娱乐影音领域。

凭借这些索尼公司成为了世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品核心部件和信息技术等领域的先导之一。

它在音乐、影视、电脑娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。

然而进入了21世纪，随着互联网络和信息通信技术的加速发展，SONY所触及的电子领域已发生了巨大变化，在新世纪的竞争过程中，SONY正在逐渐丧失上世纪积攒下来的优势。

公司财年亏损，甚至有人造谣索尼公司濒临破产。

二、问题及解决方案分析1、产品设计与市场需求脱节在索尼看来，先驱精神始终放在第一位，利润才是第二位。

然而，正是因为索尼太注重创新，为了创新而创新，却没有注重市场的需求。

索尼成功与否是有设计师的理想主义与市场的现实主义所决定的，如果两者交织，那便会获得巨大的成功，如walkman随身听，PS 游戏机。

但当两者相悖时便会失败。

现在SONY的技术人员开始有了一种无视市场趋势而开发产品的倾向，比如说MP3格式的音乐播放器因其文件体积小、音质不错受到推崇，所以一向标新立异的苹果公司很好地注重了这个市场需求，推出了iPod数字音乐播放器，获得了全球范围内的成功，然而SONY公司由于执着于独自设计的Atrac音乐文件格式，希望能够再一次用独创的技术占领市场，但这样索尼是绝对不会得到消费者的支持的，结果只能是被市场排挤，受到市场的冷落。

索尼企业的研发管理制度分析索尼企业作为一家全球知名的电子公司，一直以来都以其创新的产品和卓越的技术在市场上占据一席之地。

然而，这种成功离不开索尼企业强大的研发管理制度。

本文将对索尼企业的研发管理制度进行深入分析，探讨其对公司创新和竞争力的重要性。

一、研发战略的明确索尼企业在研发管理方面首先做到了研发战略的明确。

公司明确了自己的长远发展目标，将创新作为核心驱动力，不断投入大量资源进行研发。

同时，索尼企业注重与外部合作，积极与各领域的科研机构、高校建立合作关系，以整合外部创新资源，推动公司技术的进一步发展。

二、创新团队的建立与管理在索尼企业的研发管理中，创新团队的建立与管理起到了至关重要的作用。

公司注重人才引进与培养，不断吸纳高素质的研发人员加入公司，并给予他们充分的发挥空间和资源支持。

此外，索尼企业还重视交叉学科的研究，鼓励不同专业背景的人才相互协作，以融合不同领域的创新思维与技术，促进新产品的诞生。

三、研发项目的管理与执行索尼企业的研发管理制度中，研发项目的管理与执行也是非常重要的环节。

公司采用项目管理的方法，对每个研发项目进行细致的规划和组织，确保项目按照预定的时间、质量和成本目标进行推进。

同时，索尼企业注重项目过程的监控和评估，及时发现并解决问题，确保项目的顺利进行。

四、知识产权的保护与运用作为一家以技术为核心的企业，索尼公司非常重视知识产权的保护与运用。

公司建立了完善的知识产权管理制度，确保研发成果的合法性和可持续性。

同时，索尼企业注重知识产权的转化与运用，积极将研发成果转化为市场竞争力，实现技术创新与商业化的有机结合。

五、技术交流与创新文化的培养索尼企业注重技术交流与创新文化的培养。

公司鼓励员工开展技术交流和合作，组织定期的内部技术研讨会和外部学术交流活动，促进公司内外部之间的技术合作与创新。

此外，索尼企业还通过各种途径加强员工的创新意识和创新能力培养，激发员工的潜能，推动企业持续创新发展。

索尼市场战略诊断分析一、案例背景分析近日，索尼产品质量再度出现问题。

其 5 款平板电视因为软件问题导致产品故障。

数月前，索尼就因数码相机质量不合格被质监部门处罚，还由于一度对消费者拒绝退换不合格品受到谴责。

此外，在全国首次经济普查中，索尼还被指出瞒报虚报销售额的问题。

短短数月，索尼在中国经历了“质量门”、“信任门”危机。

一系列事件发生在索尼这样一个跨国企业身上，使得我们不禁要问，索尼这是怎么了？难道这只是简单的质量问题、技术问题或服务态度问题吗？在我们看来，这主要是索尼全球发展战略出了问题，从而引发的产品技术落后、质量不稳定、企业不可信任等问题。

索尼一直以“核心技术、差异化产品与高端定位”的竞争优势，在全球市场上获得了快速的发展，其发展模式一度被奉为全球制造业的典范。

但在随后的全球经济一体化的市场竞争中，以三星为代表的新势力量迅速出位，通过技术创新，迅速在全球消费者类电子占据了有利地位。

索尼原有的技术领袖地位开始被逐步分解和攻破，而差异化产品的属性越来越不明显，与此同时产品高端的定位却一成不变，最终造成了后来者凭借领先的技术和贴切的价位获得的市场。

此外，索尼的品牌也在长期竞争中面临着不断老化和褪色的危机。

随后，2001 年开始索尼首次出现巨额亏损，近两年来索尼的电子业务仍然持续亏损。

对于索尼的亏损，一方面由于其过于专注于游戏、娱乐市场，而忽视电子硬件市场的投入，但收益不大。

另一方面，传统电视机、DVD 等设备的原材料上涨、价格持续下跌。

于是，霍华德·施均格接替出井伸之担任索尼董事长兼首席执行长。

霍上台之后，迅速确立了电子业务的核心业务，并将进行资源集中支持。

索尼是最早拓展中国市场的跨国公司之一。

与欧美跨国企业相比，以索尼、松下为代表的日企在进入中国市场之后，通过领先的技术与产品、贴近市场的推广策略，获得了快速的发展。

中国正在成为支撑索尼战略转型的重要市场，但索尼对待中国消费者态度上差异却令人费解。

文摘要：现代企业为了谋求自身的不断发展，不仅应谊满足市场的现实需求，还应树立创新意识，不断挖掘消费者的潜在需求，以新产品、新观念来创造需求，引导消费．不断扩大内需，开发新市场，提高企业的竞争能力，使企业获得持续发展。

目前，我国大多数企业的市场营销观念已发生了根本性的变化，基本上实现了由生产导向型经济向需求导向型经济的转变，这无疑是很大的进步，也使一些企业在满足和适应消费者需求的营销观念指导下，取得经营的成功，获得了经济效益和社会效益。

然而，世纪之交，全球经济一体化趋势日益加强，企业所面临的市场环境也更加复杂多变企业若仍然是被动地适应市场的消费需求而不是主动的创造需求，将难以求得长期稳定的发展，会丧失占领市场的先机，最终可能被市场所淘汰．因此，现代企业应该悉心研究消费者的潜在需求，挖掘潜在市场，以创新产品来创造需求，引导消费，不断开发新市场，才能使企业在激烈的市场竞争中得到稳定持续的发展。

一、创造需求，引导消费，现代市场营销中的新观念传统的市场营销观念有三个明显的特征：顾客导向，整体营销，通过满足需求来获利。

但它过分强调适应顾客需求，没有把创造需求，引导消费明确提出，忽视了企业的自主创新，忽视了生产引导消费，这在当今的市场状态下就稍显不足不能更好的适应今天的经济发展与市场变化。

创造新的市场需求，就是以科学技术为契机去挖掘消费者的潜意识或消费者根本无法意识到的消费需求，开发出符合这种消费需求的产品来丰富消费、提高消费，形成新的产品市场。

引导消费主要表现在两个方面：一是向消费者提供有关商品、服务和企业经营的信息，引导消费者的购买方向．二是向消费者灌输、宣传，渗透有关产品、服务或企业本身的观念，促进消费者对于产品、技术、服务和企业的正确认识及对自己需求的认识，刺激和创造消费者的需求。

创造需求、引导消费，虽然也是由企业推出产品，但与传统的生产观念有根本的区别，其实质完全不同，它是以消费者为中心营销观念的进一步深化．从本质上讲，它是积极主动适应和满足需求，主动地引导消费需求向更高层次和更广泛的领域发展，在市场上为消费者提供更多的选择机会，它是一种深层次的满足消费需求。

Sony公司ERP实施案例分析一：ERP定义ERP是Event-related Potentials的简称，事件相关电位，是一种特殊的脑诱发电位，通过有意地赋予刺激仪特殊的心理意义，利用多个或多样的刺激所引起的脑的电位。

另外，也指企业资源计划（Enterprise Resource Planning）、有效不应期（Effective Refractive Period）、制造rmvb格式的软件（Easy RealMedia Producer）、电子道路计价（Electronic Road Pricing）。

二：企业简介索尼（中国）有限公司•注册资本： 1.025亿美圆•经营范围：彩电、彩管、彩显及相关部件的开发、生产、销售•工厂面积：106，208平方米•成立日期：1995年12月27日三：问题探究1.企业为什么要实施ERP•适应严峻的竞争形势•为企业整体提供全面的集成解决方案•利用ERP企业制造资源计划, 提高企业管理水平，整体效率和对市场的应变能力•减少库存资金，加快资金流转2.选择什么ERP软件，为什么要选择它。

SONY（中国）公司选择了BPCS管理系统。

利用BPCS管理软件可以实现：1.制造、分销、财务各模块之间集成。

2.基础数据业务数据、实时在线查询3.优化内部控制三．ERP在企业实施过程：•96年09月：建立了SONY 演练环境，21台计算机进入网络并投入试运行•96年09月-96年12月：组织研讨，研究需求和差距，讨论BPCS的实施方法•97年01月-99年12月：运行MRP系统•00年02月起：启动了MRPII 管理系统01年起： 全面启动 ERP 系统，全公司5个部、12个课86台计算机 进入网络并投入运行。

四． 企业实施ERP 的成效以及启示已实现的功能：生产制造计划管理（主生产计划/物料需求计划） 已实现的功能：车间作业管理已实现的功能：制造数据管理（MDM ）给人的启示：企业要明确自己需要什么？外部有什么？系统先进性和灵活性？有无成功的范例？实施技术力量？水平？服务的质量与态度？123 制造件、组装件 采购件（原材料、外协件）完成品企业领导的决心和支持？不要仅考虑最大最好的，重要的是要考虑最适合本企业需要的。