谁背上了猴子

谁背上了猴子？
威廉.翁肯;唐纳德.沃斯飞;王丙飞
【期刊名称】《中小学管理》
【年(卷),期】2006(000)007
【摘要】本文选自《哈佛管理经典》，分析了企业经理在时间管理上的误区：他们把过多的时间花在解决下属该解决的问题上。

文章以背上的猴子（monkeyon-the—back）这个比喻来分析受下属支配的过程是如何产生的。

本文对学校管理者改善时间管理、减少受下属支配的时间有较强的借鉴意义。

【总页数】3页(P53-55)
【作者】威廉.翁肯;唐纳德.沃斯飞;王丙飞
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】G471
【相关文献】
1.猴子在谁的背上
2.学会控制"背上的猴子"
3.不让自己的效率打折，怎样避免背上猴子？
4.“猴子在马背上跳”和“猴子跳在马背上”
5.哈佛经典：谁背上了猴子？
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自己的猴子自己养——读《谁背上了猴子》有感读罢《谁背上了猴子》，文中充满了职场中真实、鲜活的情境，立即与我产生了共鸣：我每天要从别人背上接受多少只猴子？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎样才能有效的进行时间管理，真正做回时间的主人？本文作者用背上的猴子做比喻，生动形象地讲述了如何来驯养这些猴子，这既是在教导我们如何安排工作、合理分配时间，更是教导我们如何促进自己与团队的成长，勇于承担养好自己猴子的一份责任。

在职场，经常听朋友这样抱怨：“自己的公司里基本上是总经理做经理的事，经理做主管的事，主管做员工的事”，的确职场上存在这一令人困惑的现象，为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事，下属的担子似乎最终都落在经理们的肩上。

结合《谁背上了猴子》一文，仔细思索，感触颇多，具体如下：一、原因分析：猴子从哪里来1、经理与下属偶遇，下属直接将猴子扔给经理，经理欣然接受，经理习惯性的接手下属的问题，陷入事务主义之中，结果往往是“抓了芝麻丢了西瓜”；2、下属主动性差，等待经理指示下一步工作时间长，造成猴子在经理身上长时间停留；3、经理缺乏培养下属能力自我提高的思想，主动承担下属棘手工作任务。

二、改进措施：摆脱猴子，自己的猴子自己养1、善于授权，尽量授权，及时授权授权是领导者成事的分身术，是调动下属积极性和提高工作效率的有效途径。

不敢授权的领导者，总觉得让下属独立工作不放心，于是事无巨细样样都要亲自过问。

这种领导者只相信自己的能力、才干和经验，而不相信下属的品德和才华，甚至对自己下属的才干、胆识、潜在能力漠然处之、不置可否。

还有的领导者由于畏惧下属的潜力而不敢授权。

这种领导者出于“武大郎开店”式的心理，不愿把权力授给才干、能力超过自己的、有发展前途的下属。

他们担心这些才华横溢的下属一旦掌权后便会超过自己，从而影响自己的权益。

在职场中，许多经理们都会碰到工作计划执行不下去、组织目标难于实现的问题，搭进了自己所有可以支配的时间，仍旧是焦头烂额，顾此失彼；而下属则因为被授权的层次过低，乐得静候差遣，无事一身轻。

【猴子管理法则】猴子管理法则来源背上的猴子——由比尔翁肯 (Bill Oncken)所发明的一个有趣的理论——背上的猴子。

他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。

很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。

责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。

每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。

比尔翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。

当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。

身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。

“猴子”=问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。

但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。

”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。

尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。

你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。

谁背着猴子１９７４年１１－１２月号的《哈佛商业评论》刊载了威廉·昂肯（ＷｉｌｌｉａｍＯｎｃｋｅｎ，Ｊｒ．）的文章《管理时间：谁背着猴子》 ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｉｍｅ Ｗｈｏ＇ｓＧｏｔｔｈｅＭｏｎｋｅｙ 。

该文针对管理者经常面临的"任务逆转"困境，进行了独到的分析并提出了有效的解决方案，成为时间管理和授权管理方面的经典文献。

该文一经刊出，即引起了管理人员的强烈共鸣；近３０年来，其单行本一直畅销不衰，成为《哈佛商业评论》最热销的重印文献之一。

文中威廉·昂肯用"背上的猴子"设喻，理论阐述得形象而生动，很多人通过阅读他的文章和参加他的培训课程知道了他的“猴子”，“猴子”对昂肯来说，不仅是其理论的隐喻，似乎也成了他个人的象征和骄傲--昂肯经常在肩上抗着一只玩具猴子招摇过市。

今天，我们重读这篇经典文献。

三类管理时间要有效地进行时间管理，管理者必须了解自己面对的是一个由不同管理时间构成的时间管理体系。

文中，威廉·昂肯区分了三类管理时间：上司占用的时间（ｂｏｓｓ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于完成上司要求的工作。

系统占用的时间（ｓｙｓｔｅｍ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于处理来自同僚的求助。

自身占用的时间（ｓｅｌｆ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于处理管理者自己想出或同意做的工作。

其中一部分时间会被下属占用，称为下属占用的时间（ｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）；剩下的时间属于管理者自己，称为自由支配时间（ｄｉｓｃｒｅｔｉｏｎａｒｙｔｉｍｅ）。

面对来自各方面的要求，管理者需要控制好工作的内容和时间安排。

上司和同僚的要求，显然不能忽视；这样自身占用的时间便成了管理者最关心的问题。

昂肯指出：管理者应该尽量减少"自身占用的时间"中处理下属问题的部分，以此来增加自由支配时间。

然后利用增加的自由支配时间更好地处理来自上司和同僚的要求。

为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？谁背上了猴子？三种管理时间：受老板制约的时间；受公司制约的时间；受自己制约的时间（自由支配时间+受下属制约的时间）。

经理们应尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。

用“背猴子”的比喻来解释“受下属制约的时间”形成：一、猴子在那里为什么会发生这样的情形？因为：在各种情况下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。

每次猴子都是在经理和下属的背上不合时宜地跳来跳去，然后，下属就机敏地消失了。

二、谁为谁工作经理背上的猴子太多，计划利用周末时间处理事情。

第二天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上两对人正在打球。

这下明白了。

他现在知道谁是真正为谁工作了。

也更明白了，如果这个周末完成任务，他的下属会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。

于是他像躲避瘟疫似的飞快地离开了办公室。

做了多年来一直没时间做的一件事：和家人共度周末。

他对周一已有了清楚的计划。

他要摒弃下属强加给他的时间，同时他也得到相同长度的自由支配。

他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保她们学会艰涩难懂而又有意义的管理艺术----“猴子的照料和喂养”。

经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。

这也许需要几个月的时间，回报将是异常丰厚。

他的最终目标是管理自己的时间。

三、摆脱猴子周一早上，经理逐一谈话。

每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。

即使有时下属的下一步行动很难定夺，也可以暂时决定让猴子在下属背上过夜，然后第二天在约定时间把猴子带回经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。

（猴子在下属或经理德背上都睡得一样香）。

经理这样理解基本规则：任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。

你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。

读《谁背上了猴子？》和《哈佛经理时间管理通则》有感一、《谁背上了猴子？》的主要内容《谁背上了猴子》这篇文章是围绕工作时间管理展开的，主要讲述一位经理和多个下属（每个下属都有一头或多头猴子），刚开始的时候每个下属都因为精心照料猴子很烦或者不知道怎样照料它，从而想到把猴子托给经理照顾，发展后来每个下属都把猴子交给经理，加上经理本来的猴子，使经理本人忙得焦头烂额，而下属反过来监督经理有没有照顾好猴子，后来经理明白到并总结出6条规则，把猴子都还给下属自己照料，并培养下属主动做事的故事。

二、《哈佛经理时间管理通则》的主要内容《哈佛经理时间管理通则》主要讲述的是时间管理的小窍门，包括59条办公促效法、46条沟通促效法、32条信息促效法和25条通勤促效法。

三、自己的启发和感想我看完这两篇文章之后明白到，工作中各类低层决策，每天都有很多。

别让猴子跳回背上，说的就是管理者要学会让自己摆脱那些长期以来困扰自己的低层决策。

对中层管理者而言，要摆脱战役性决策，对高层管理者而言，要摆脱战术性决策，从而让自己站得更高，看得更远，担负更重大的责任。

所谓的“管理者不要凡事亲力亲为” 就是这个意思。

这两篇文章对我的影响很大，有时候真的就发现自己的工作效率很低，拖延症特别严重，做事没有规划，总是在瞎忙，看完之后学懂了以后做事要先做好规划，分清轻重急缓，然后把需要的东西放在触手可及的地方，然后控制好工作的时间和内容，然后心无杂念专心只做一件事，针对目标采取行动，落实推进计划和每个步骤，才会更轻松有效达成效果。

除了会做事之外还要主动做事，其实打工者和老板之间的差别，不在于你是否真正拥有一家公司，而在于你用什么样的心态去工作。

如果你永远只听命于自己的上司，没有主动参与公司决策，永远在用战术性甚至战役性的眼光对待自己的工作，那么你和一个熟练工就没有什么区别，永远只能为别人打工。

如果你能够让自己站到一定高度上看到公司运作和发展，在完成本份工作的同时尝试着锻炼战略眼光，那就拥有了老板的心态。

管理寓言：谁背上了猴子？创建人：逄焕双创建部门：人力资源部状态：正常____________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上，作者是 Willam Oncken Jr. 和 Donald L. Wass，该文曾荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。

作者简介：William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。

目前他的三儿子正领导此公司。

Donald L.Wass，在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。

现领导经理人委员会（TEC）Dallas - Fort Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。

为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。

具体而言，我们将讨论三种管理时间：——受老板制约的时间：用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。

——受公司制约的时间：用于处理来自其它经理的求助。

忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。

——受自己制约的时间：用于处理经理自己想出或同意做的工作。

其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。

“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。

要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。

浅谈“猴子管理法则”对教育工作的启示正如《猴子管理法则》中所讲述的一样，每一个人都有其责任和应该自己解决的问题，然而在实际工作中，我们往往会因突然蹦出来的什么情况给打扰，也许一天的计划会因此而打乱，正常的工作无法开展；同时，还有可能洞见那个人眼中如释重负般的神情。

最重要的原因，我认为是作为管理者，无论是从事教育工作的基层也好，中、高层也好，每个人都应该养成好的习惯，那就是“管好自己的猴子”。

这里我浅谈一下自己的看法。

如果是校长，作为学校的最高管理者，要注意不要让下属的“猴子”跳到你的背上，这样的结果是替下属打工，实际上你也就成了下属的下属。

要想一想，是不是经常替下属背各种各样的“猴子”，为了享受下属向你请示和汇报的感觉，不得不起早贪晚，事必躬亲，累得筋疲力尽，忙得焦头烂额，有时不但没有怨言还常常因为下属虚假的崇拜而洋洋自得。

在一些学校不难看到这样一种现象——凡事问校长。

校长有时也不胜其烦，不胜其扰。

其实，校长应该反思一下，自己是不是背了太多的“猴子”，这可能都是因为揽权“惹得祸”。

当然解决的办法是分权，不要把所有的事都自己“扛”，这既是给自己松绑，也是给下属锻炼和成长的机会。

你应该告诉下属：你的问题不应成为我的问题，你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了，这意味着你的失职。

问题应该由你带出去，正如由你带进来一样。

你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。

如果是其他管理者，既要照看好自己的“猴子”，也不要替你的下属去背“猴子”，更不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。

不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”。

如果是班主任，你也可以用“猴子管理法则”来管理你的助手——学生干部。

有些小干部，总是喜欢向你告状，你不要事事都替他们出头，否则你就成了他们的助手，他们的“猴子”要由他们自己去照看。

当然，你可以提供帮助，对他们进行培训，但千万不能越俎代庖，这样你才会逐渐从繁杂的班级事务中解脱出来，而你的“助手们”也会在照看“猴子”的过程中提高自己的能力。

《谁背上了猴子》读后感认真读完一本著作以后，这次阅读让你心中有什么感想呢？需要写一篇读后感好好地作记录了。

那要怎么写好读后感呢？以下是我帮大家整理的《谁背上了猴子》读后感，仅供参考，希望能够帮助到大家。

如何管理自己的时间，你会有效管理自己的时间吗？也许你会说，那么多年来，我每天都在管理自己的时间，而且看似还十分有效。

就在阅读《谁背上了猴子》之前，我个人也是这么认为的，我们每天的生活不就是在管理自己的时间吗？1974年威廉翁肯首次在《哈佛商业评论》上发表了《谁背上了猴子》，文章成为了迄今为止该杂志最畅销的两篇文章之一。

不长的文章却告诉了我们每天经历的时间可以分为哪几类，几类时间是彼此关联的，管理好其中一类就可以更容易的管理好其他类别的时间；但如果管理不好其中某类时间，就会给你背上很多的猴子，重压之下虽然感觉忙忙碌碌、焦头烂额，但却并未取得好的效果。

文章将个人管理的时间分为受上司支配的时间、受组织支配的时间和由个人支配的时间，其中，由个人支配的时间又可以分为受下属支配的时间和自己自由支配的时间。

文章借用猴子生动形象地讲述了企业组织一旦受困于任务逆转，猴子就会跳回管理者的背上，而不是理应完成任务执行的下属身上。

并通过职场情景再现的方式提出了如何成为专业管理者的六大规则，浅显易懂，实用有效。

文章里例举了四个例子：第一个例子是：当经理与他的第一个下属相遇时，下属说：“我们遇到了一个问题。

”经理觉得这个问题需要他参与，而他当时对情况还不够了解，不能当场拍板，就表态说：“让我考虑一下，我会给你答复的。

”因此，两人碰面前，猴子在下属的背上，两人分手后，猴子就在经理的背上了，从此，经理就开始受下属支配了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。

由此，经理从自己的下属那接过了责任，并承诺向下属报告工作进展情况。

后期，下属可能还要经常来监督经理工作的进展情况。

第二个例子是：在一次会谈结束时，经理对第二个下属说：“把这个问题的备忘录给我送来。

为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事？一个令人困惑的现象是，下属的担子最终似乎都落在经理们的肩上。

本文作者威廉·翁肯和唐纳德·沃斯用背上的猴子做比喻，生动形象地讲述了经理人可以如何摆脱本应属于自己下属的重负。

作者首先探讨了管理时间的内涵。

他们将管理时间分为三种：受上司支配的时间、受组织支配的时间以及由个人支配的时间。

而由个人支配的时间又可分为受下属支配的时间以及自由支配的时间两部分。

作者说，经理们应该最大限度地减少受下属支配的时间，从而增加自由支配的时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。

然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。

接着，作者把下属的问题比喻为猴子，讲述了一名经理及其四名下属的故事，并一一进行了剖析。

让我们想象一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一们下属琼斯(Jones)迎面走来。

当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。

顺便说一下，我们遇到了一个问题。

你知道…………”当琼斯继续往下说时，经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点：其一，他知道需要参与解决问题；其二，他对情况还不够了解，无法如下属所愿当场拍板。

最后，这位经理不得不说：“很高兴你能提出这个问题。

我现在很忙。

让我考虑一下，我会给你答复的。

”随后，两人分手了。

让我们分析一下刚才发生的一切。

两人碰面前，“猴子”在谁的背上？在下属的背上。

两人分手后，猴子又在谁的背上？在经理的背上。

当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时间就开始了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。

在接受猴子的时候，经理自愿地变成自己下属的下属。

也就是说，他允许琼斯把他变成她的下属，去完成一个下属通常要为上司做的两件事——经理从自己的下属那里接过了责任，并向下属承诺报告工作进展。

这位下属为确保经理不会忘记这件事，此后将会把头探进经理的办公室，喜滋滋地问道：“事情进行得怎么样了？”(这叫监督)或者，让我们设想另外一个场景。

谁背上了猴子？——管理时间案例分析为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司、其他经理以及下属之间的不同关系。

具体而言，我们将讨论三种管理时间：受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。

受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。

忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。

受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。

其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。

“自己制约的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。

要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。

既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。

这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

经理应该通过尽量减少“自己制约的时间”中受下属制约的时间，来提高自由支配的时间。

然后利用这些时间来更好地处理老板和公司给他规定的工作。

大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了处理下属的问题上。

所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻,来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。

第一部分：猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理在大厅里，这时他看见一个下属小王迎面而来。

两人碰面时，小王打招呼道，“经理，早上好。

顺便说一下，我们出了个问题。

你看……”。

当小王继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。

这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题；（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。

于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。

我现在很忙。

让我考虑一下，再通知你。

”然后他就和小王各自走开了。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。