2020年罗莱家纺电子商务之路分析参照模板

生产基地： 拥有国内一流的生产线，十五大系列。
研发实力： 罗莱非常重视产品的研发设计，2000年，罗莱在意大利米兰设立
了海外研发中心。 销售：
实体销售店1800多家，60%依靠专卖店，线上线下实现销售额超 过10亿，增长仍然超过20%，利润增长更快。
研发+品质+产品线=信任=品牌=...
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第二部分
2010年，罗莱家纺首次尝试第三方电子商务平台的 第一年，在淘宝共创了1000万的销售额，而罗孚电子商务公 司的整体年销售额达5000万。
把EC作为渠道
第三部分 怎么做的，为什么 把EC作为市场
淘宝、卓越、当当、京东商城、一号店 、红孩子（但是销售额（5000万）只占网 上销售额的20%）
占网上销售额（5000万）的80%（与其 他家的不同，不是主要依托第三方平台）
罗莱的主要销售渠道为品牌加盟和直营店，专卖店的销售占 到我们销量60%多，上市募集的资金有2.7亿（共9.5亿）用于直 营店的建设，由次可看出罗莱家纺要做大做强自身品牌决心。
整个市场3000亿规模，罗莱作为行业第一也只有12亿左右。 算起来连10%都没有。
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内部使然
第三部分
怎么做的，为什么
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建电商团队，专业服务
第三部分 怎么做的，为什么
2008年成立 电子商务部， 专业运营电 商营销
建电商团队，专业服务
第三部分 怎么做的，为什么
◆撤销电子商务部，成立上海罗孚电子商务有限公司
为增加销售渠道的多样性，罗莱家纺股份有限公司出资 500万元人民币（资金来源全部为公司自有资金），注册设立 全资控股子公司：上海罗孚电子商务有限公司。同时撤销电 子商务部，电子商务部的职能转到新设立的“上海罗孚电子 商务有限公司”。该公司经营范围为：电子商务（不得从事 增值电信金融业务），纺织品、服装鞋帽、工艺美术品、家 居用品的销售，货物及技术的进出口业务（涉及行政许可的， 凭许可证经营）
为什么选择电子商务
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外部使然
第二部分 为什么选择电子商务
罗莱家纺事业部总经理邵国云：电子商务既是市场也是销售渠道 电子商务大趋势 B2C市场存在空白的家纺行业。家纺行业存在7000-8000亿的
市场空间。而这个领域尚不存在B2C领域的巨无霸，即使在传 统家纺行业，也存在着商家零散的情况。（高端家纺市场存在 很大空白）
第四 卖便宜价格还是卖贵 的价格（价格体系）
直接往上放 ，试试水
渠道？
互联网人群 80%是25-30岁
罗莱品牌核心 人群35-45岁
品牌与消费者 就会有个落差
市场？
云集了大量2530岁非常有购 买力的白领
罗莱电子商务 战略就是首先 电子商务是一 个市场
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罗莱母品牌
罗莱一般的产 品的价位一般 3000元—5000 元之间-高档
第三部分 怎么做的，为什么
市场
营销方面：广告投放差异
营销方面：销售差异
产品方面：很大差异 生产物流系统: 一样的
品牌推源自文库：差异 研发：差异
广告的策略也有一些差异，网上 和线下都有；
线上：主要依靠自建门户（80% 线上销量）；第三方平台为辅（ 20%的线上销量）
风格：年轻时尚一些； 设计：专门的设计； 价格：比线下便宜很多，定位不 一样，一般不超过1000
注：罗莱家纺整个公司的销售额超过10亿。
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第三部分 怎么做的，为什么
所有要做EC需要面对的问题
罗莱的思考
EC
第一 和线下渠道有没有冲 突，怎么规避冲突；
第二 怎么安抚经销商，尤
其对有很多企业而言目前加工 体系，竞销体系是他的大本营 ，根本不能动；
第三 电子商务到底卖什么
，卖线下商品还是去卖库存， 还是开发专门的产品出来。
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第三部分 怎么做的，为什么
渠道可不可以呢？
母品牌罗莱家纺开始在 淘宝商城上面进行实践
碰到我们问题：许多经 销商在淘宝商城上面或 者是淘宝网上面卖产品 ，又管不了
以企业名义管理这个市 场，引导这个市场，电 子商务又是一个渠道
罗莱家纺这个母品牌在 电子商务上面把电子商 务作为一个渠道去经营 ，淘宝，卓越，当当， 京东，一号店，红孩子 ...
愉悦之家-赵峰 2016.8.13
目录
第一部分 罗莱概况 第二部分 为什么选择电子商务 第三部分 怎么做的，为什么 第四部分 结果怎么样
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第一部分
罗莱概况
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第一部分 罗莱概况
历程 ： 1992年公司成立 1996年引入专业的品牌形象设计 2004年起，实施多品牌运作（同时代理国际著名家纺品牌
SHERIDAN 喜来登”、“SaintMarc 尚玛可”等17种品牌。 2009年成为行业单一品牌销售过10亿企业 2009年罗莱家纺A股在深交所上市
推出新的品牌LOVO 网址： http://www.lovo.cn/
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罗莱广告的投放主要是陆地的高 炮，还有户外广告，另外就是支 持我们的加盟商多开店；（现在 广告投入渐少，硬广为主）
线下：1800多家实体店，直营加 加盟商，60%依靠专卖店，还在 招加盟商。 线上;淘宝等第三方平台试水
风格：针对富裕的35—45人群 设计：罗莱本身欧美风，17各品 牌各有特色，产品线互相交叉 价格：3000-5000大多数
过分去强化罗 莱的话，显而 易见25-30岁人 群对母品牌认 知有影响
线上销售超过 1000的，更多 是3C类的产品 ，不是服装也 不是家纺（不 同的产品在线 上差异蛮大， 信任感，品质 感等）
线下线上的产 品价格上有冲 突的话，那影 响就不是一点 点的了
第三部分 怎么做的，为什么
市场
新品牌
如何让消费者很快的认识你，这 是很重要的问题。我们利用我们 是罗莱旗下的品牌的品质，因为 罗莱已经成立有18年的历史了， 而且我们的产品也一直得到消费 者的认可。对外宣传的时候，我 们就说我们是罗莱旗下的品牌， 可能消费者的顾虑会大大的打消 。
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第四部分
结果怎么样
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2008.10
第四部分 结果怎么样
2009
2010
➢对于做市场还是 做渠道的分歧；
➢品牌战略调整， 推出新品牌，做市 场； ➢母品牌做渠道；
➢09年初创立LOVO这个家纺电子商务品 牌，但从运营情况来讲，不容乐观； ➢同时线上的销售也大大影响了线下加盟 商的不满；
外界普遍不看好，且分析原因： 1、产品定位与罗莱的品牌定位存在冲突 2、经销商对罗莱高层的施压致使LOVO不能放开 手脚去做自己想做的事情 3、 LOVO从物流、仓储、呼叫中心等都是外包， 不能很好的控制各个环节，客户投诉很多 4、 LOVO的核心人物对家纺电子商务了解不够， 广告投放多以地面投放为主，对购买对象定位不准 5、 LOVO自身网站粗糙，用户体验度不够