成本分解案例

混合成本分解例题集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）混合成本分解例题：例1：某企业1998年1－6月份的设备维修费是混合成本，有关数据如下：月份机器工作小时维修费1 400 55002 420 56003 500 65004 410 55505 390 54006 410 5600确定高低点：项目最高点（3月份）最低点（5月份）机器工作小时（x） 500 390维修费（y） 6500 5400计算b和a： b＝（6500－5400）÷（500－390）=10 （元）a = y高－bx高＝6500－10×500＝1500（元）或：a=y低－bx低＝5400－10×390＝1500（元）例2：已知：某企业的甲产品1～8月份的产量及总成本资料如下表所示：月份指标12345678产量（件）1850191622252821总称本（元）6006600650052007000790082006800要求：采用高低点法进行成本性态分析。

注：高低点坐标的选择必须以一定时期内业务量的高低来确定，而不是按成本的高低。

解：选择高低点坐标分别为：高点 （28 8200） 低点 （16 5200） b ＝162852008200--＝250a ＝8200－250×28＝1200 或a ＝5200－250×16＝1200 成本模型为：y ＝1200＋250x答：该项混合成本中的固定部分1200元；变动部分250x 。

例3：已知：某企业业务量和总成本资料如下表所示： 月份 指标 1 2 3 4 5 6 7 8 产量（件） 18 50 19 16 22 25 28 21 总称本（元）60006600650052007000790082006800要求：用回归直线法进行成本性态分析。

解：①列表计算 n ∑x ∑y ∑xy ∑x2 ∑y2 数据计算表 月份 产量x 总成本y xyx 2 y 21 18 6000 108000 3242 20 6600 13200 4003 19 6500 123500 3614 16 5200 83200 2565 22 7000 15400 4846 25 7900 197500 6257 28 8200 229600 784 8 216800 142800441n=8∑x =169∑y =54200∑xy =1170600∑x2=3675②计算相关系数 R=)542003737400008()16936758(542001691170600822-⨯⨯-⨯⨯-⨯=0.9788 判断：r →+1基体正相关。

混合成本分解（两种方法运用比较）
基本案情
K公司某年度之电费及直接人工小时如图表：
分析要点
试用高低点法、回归直线法对混合成本进行分解。

案例分析
1、高低点法
由上表可知，该公司3月份直接人工小时最高，计500小时，电费总额为1500，而以11月份直接人工小时最低，计300小时，电费总额为1080，所以：
直接人工小时电费总额
高点 500 1500
低点 300 1080
差额 200 420
变动电费率：
b=Δy/Δx=420/200=2.1
a=y- b x=1500-2.1×500=450
所以电费成本公式为：y=450+2.1x
2、回归直线法
（1）编制计算表
2)计算固定成本及单位变动成本
（2）混合成本公式为：y=427.21+1.9446x
问题探讨
针对此案例，可深入探讨两种分解混合成本的方法的共性及差异？
从数学观点来看，两种方法均含有估计成分（即都有一定的假设性），所以分解混合成本的结果只是一个近似值。

两种分解方法均要求在一定的相关范围内，即有一个相关系数的问题。

两种分解方法均假定成本与产量之间完全线性联系，因而用直线方程y=a+bx来反映成本性态。

两种分解方法之区别主要体现在计算结果的准确性上。

高低点法由于仅使用两点（高点、低点）的成本数据来推知混合成本公式，如果两点的代表性不是很强，会使得最终结果很不准确；回归直线法因摒弃了两者之缺点而使其计算结果最为准确。

也欠准确性；回归直线法因摒弃了两者之缺点而使其计算结果最为准确。

1 / 2'.混合成本分解例题：例1：某企业1998年1－6月份的设备维修费是混合成本，有关数据如下：月份 机器工作小时 维修费 1 400 5500 2 420 5600 3 500 6500 4 410 5550 5 390 5400 6 410 5600确定高低点：项目 最高点（3月份） 最低点（5月份） 机器工作小时（x ） 500 390 维修费（y ） 6500 5400计算b 和a ： b ＝（6500－5400）÷（500－390）=10 （元）a = y 高－bx 高＝6500－10×500＝1500（元）或：a=y 低－bx 低＝5400－10×390＝1500（元）例2： 已知：某企业的甲产品1～8月份的产量及总成本资料如下表所示： 月份指标1 2 3 4 5 6 7 8产量（件） 18 5 21 总称本（元） 6 52 200 6800要求：采用高低点法进行成本性态分析。

注：高低点坐标的选择必须以一定时期内业务量的高低来确定，而不是按成本的高低。

解：选择高低点坐标分别为：高点 （28 8200） 低点 （16 5200）b ＝162852008200--＝250a ＝8200－250×28＝1200 或a ＝5200－250×16＝1200 成本模型为：y ＝1200＋250x答：该项混合成本中的固定部分1200元；变动部分250x 。

例3：已知：某企业业务量和总成本资料如下表所示： 月份指标 1 2 3 4 5 67 8 产量（件） 18 5 21 总称本（元）6 522006800要求：用回归直线法进行成本性态分析。

解：①列表计算 n ∑x ∑y ∑xy ∑x2 ∑y2 数据计算表月份 产量x 总成本y xy x 2 y 2 1 0 324 2 2 00 3 19 654 16 5200 83200 2565 22 76 25 79 728 822 / 2'.8 21 68n=8∑x =169 ∑y =54200∑xy =1170600∑x2=3675∑y2=373740000②计算相关系数 R=)542003737400008()16936758(542001691170600822-⨯⨯-⨯⨯-⨯=0.9788 判断：r →+1基体正相关。

成本目标的分解—案例以下是一个关于成本目标分解的案例：公司是一家制造业公司，经营产品A。

该公司的总成本目标为降低产品A的成本，并提高利润率，以满足市场竞争的需求。

为了实现这一总体目标，公司将成本目标分解为以下几个部分的目标：1.生产部门生产部门负责产品A的制造工作，该部门的成本目标是优化生产过程，提高生产效率，降低制造成本。

生产部门的主要成本包括原材料成本、人工成本、设备维护成本等。

为了实现降低成本的目标，生产部门可以采取以下措施：优化供应链管理，减少原材料库存成本；提高员工工作效率，减少人工成本；加强设备维护，降低维修成本等。

2.采购部门采购部门负责原材料的采购工作，该部门的成本目标是降低采购成本，同时保证原材料的质量和供应的可靠性。

采购部门可以与供应商进行谈判，争取更有利的价格和采购条款，同时建立和管理供应商评估体系，确保供应商的质量和服务水平。

3.市场营销部门市场营销部门负责产品A的销售和市场推广工作，该部门的成本目标是提高销售额和市场份额，并控制市场推广成本。

市场营销部门可以通过市场调研和分析，确定适当的定价策略和渠道策略，以提高产品的市场竞争力；同时，可以合理规划和控制市场推广费用，确保在有限的预算下获得最大的市场效益。

4.研发部门研发部门负责产品A的技术研发和创新工作，该部门的成本目标是提高创新能力和产品质量，并降低研发成本。

研发部门可以通过技术创新和工艺改进来提高产品质量和降低生产成本；同时，可以加强技术研发与市场需求的对接，避免无效研发投入，提高研发效率。

5.财务部门财务部门负责公司的财务管理和管控工作，该部门的成本目标是合理配置和使用财务资源，确保成本控制和利润最大化。

财务部门可以通过制定预算计划和预算控制措施，监控部门的预算执行情况，及时发现和纠正成本偏差，确保整体目标的实现。

通过成本目标的分解，各个部门明确了自己的责任和目标，并采取了相应的措施和行动来实现总体成本目标。

同时，不同部门之间也可以进行协同合作，共同达到成本目标和提高组织绩效的目标。

(编号： ) 项目期目标成本控制责任书房地产有限公司年月日课程推荐：8.31-9.1日：西安《VUCA时代求生之道——房地产项目开发全过程成本管控深度解读暨标杆房企成本优化案例借鉴》咨询热线：400-009-1528编制依据及说明按照房地产有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本控制责任书》，编制主要依据如下：1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计管理部：实施方案设计图纸及规划指标( 年月日版)、景观方案设计图纸( 年月日版)、建造标准与材料部品标准；3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划；4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准；5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划；6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。

本责任书已与相关部门讨论并达成一致。

执行过程中，由成本管理部整体负责。

各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。

成本管理部年月日《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。

现予以发布，请相关部门遵照执行。

签发人：签发日期：年月日主送：公司管理层抄送：集团成本管理部一、项目开发总目标：1.项目概况1) 总体规划指标⏹容积率: ，绿化率:⏹总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2其中：可售面积：m2，不可售面积：m2⏹住宅总套数：套⏹总车位：个2) 期规划指标⏹容积率: ，绿化率:⏹建筑面积：m2，计入容积率的建筑面积m2其中：可售面积：m2，不可售面积：m2⏹住宅套数：套⏹车位：个⏹入伙日期：年月注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。

注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。

5.成本目标2注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。

各部门责任成本汇总如下：6.成本分摊计划营销费用分期计划表整体营销费用比例= 营销费用总和∕销售收入总和二、各部门作业目标项目发展部设计管理部工程管理部项目经理部营销管理部成本管理部项目发展部一、主要作业目标：1、严格按照土地出让合同约定控制付款节奏和金额。

第三节（案例1）邯钢——项目成本逆向分解 钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。

为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。

而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到系统总合最优。

“倒”出来的利润对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。

公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。

获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。

销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。

作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。

如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。

经过测算，这49元全部让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。

如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化达到历史最好水平——比如邯钢三轧钢厂发现，为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过6万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8元。

其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24.12元/吨钢，原料外购生铁每吨由780元降到750元以下——这样环环相扣[8+5+24.12+（780—750）＞49]就可扭亏为盈。

wbs分解案例WBS分解案例。

WBS（Work Breakdown Structure）即工作分解结构，是项目管理中非常重要的一部分，它将项目的工作任务层层分解，使得项目的管理更加清晰和可控。

在项目管理中，WBS被广泛应用于项目计划、成本估算、资源分配等方面。

下面我们通过一个实际案例来了解WBS的具体应用。

案例背景：某公司决定开展一项新产品的研发项目，该项目的目标是在6个月内完成新产品的设计、研发和测试，并将其推向市场。

为了更好地管理该项目，项目经理决定采用WBS来对项目进行分解和管理。

WBS分解：1. 项目启动阶段。

1.1 制定项目计划。

1.2 确定项目目标和范围。

1.3 确定项目团队和资源。

2. 新产品设计阶段。

2.1 进行市场调研。

2.2 制定产品需求规格。

2.3 进行产品设计。

2.4 制定产品测试计划。

3. 新产品研发阶段。

3.1 进行软件开发。

3.2 进行硬件设计。

3.3 进行系统集成测试。

3.4 进行性能测试。

4. 新产品测试阶段。

4.1 进行功能测试。

4.2 进行兼容性测试。

4.3 进行安全性测试。

4.4 进行用户体验测试。

5. 产品推广阶段。

5.1 制定市场推广策略。

5.2 进行推广材料制作。

5.3 进行渠道拓展。

5.4 进行产品上市准备。

案例分析：通过以上WBS分解，我们可以清晰地看到整个项目的工作任务被分解为多个阶段和子任务，这样有利于项目经理对项目进行更加细致和全面的管理。

同时，WBS还可以帮助项目团队成员更好地理解自己的工作任务，明确工作目标，提高工作效率。

此外，WBS的分解还有利于项目成本和时间的估算。

项目经理可以根据WBS 对每个阶段和子任务进行成本和时间的估算，从而制定合理的项目计划和预算。

总结：WBS作为项目管理中的重要工具，对于项目的规划、执行和控制起着至关重要的作用。

通过以上案例分析，我们可以看到WBS的分解能够使项目管理更加清晰和有序，有利于项目团队的协作和项目目标的实现。

成本会计案例分析(doc 7页)成本会计案例毕茜经济管理学院2011．7了40%，吨材成本下降8元。

其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的二轧钢分厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24.12元/吨钢，原料外购生铁每吨由780元降到750元以下，这样环环相扣即“8+5+24.12+(780-750)>49”就可扭亏为盈。

总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。

面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子对这个指标既感到有压力，但又提不出完不成的理由。

因为这既是从市场“倒推”出来的，又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的，不下调就意味着邯钢都要出现亏损时，压力就变成了动力。

面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。

三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，用总厂下达的新成本“倒推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。

比如，各种原燃料消耗，各项费用指标等，大到840多元（时价）1吨的铁水，小到仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到工段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工原工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。

为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然，需要严格的奖惩机制保驾护航。

在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。

分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的储存据；反之则“否决”奖金。

实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。

在现实中，有的公司以考核成本一降低额为主，有的公司以考核内部利润为主。

由于成本降低本身就是增加内部利润的因素，有的增加内部利润的计奖基数。

在保证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的40%-50%；设立模拟市场核算效益奖，按年度成本降低总额的5%-10%和超创目标利润3%-5%提取，仅1994年效益奖就发放了3800万元。

项目责任成本管理分解项目责任成本管理分解，这可是个在企业管理中相当重要的事儿。

就像咱们平时过日子，得清楚每一分钱花在哪儿，怎么花得更值，企业搞项目也是一样的道理。

我先给您举个例子啊。

之前我在一家建筑公司工作，公司接了个大型住宅小区的建设项目。

刚开始，大家都雄心勃勃，想着大干一场。

可没过多久，问题就来了。

工地上的材料浪费严重，工人干活效率不高，各种费用超支，老板那脸啊，拉得比长白山还长。

这时候，项目责任成本管理分解就派上用场了。

咱们得把这个大项目像切蛋糕一样，切成一小块一小块的，每一块都明确责任和成本。

比如说，材料采购这一块，得有专人负责，规定好每种材料的采购价格上限，超过了就得追究责任。

施工环节呢，按照不同的工种和工序，计算出合理的人工成本和时间成本，要是延误了工期或者工人费用超支，负责这一块的头儿就得出来解释解释。

那怎么分解呢？首先得把项目的总成本算清楚。

这可不能马虎，从人力、物力、财力，到可能出现的风险成本，都得考虑进去。

就像盖房子打地基，基础不牢，后面可就麻烦了。

然后，根据项目的阶段和任务，把总成本分配到各个环节。

比如说，前期的规划设计占多少成本，中期的施工建设占多少，后期的验收和维护又占多少。

分解的时候还得注意一些细节。

比如说，不同地区的物价和人工费用不一样，不能一刀切。

还有，市场行情也是随时变化的，得留点儿弹性空间，别到时候成本超支了，大家都傻眼。

再说说责任的落实。

这就好比给每个责任人戴上了一个“紧箍咒”，让他们时刻想着不能超支，得把活儿干好。

有了明确的责任，大家干活才有动力，也不敢随便偷懒或者浪费。

而且，得定期对责任的落实情况进行检查和评估，做得好的，该奖励奖励；做得不好的，该批评批评，不能含糊。

还有啊，成本管理分解不是一锤子买卖，得根据项目的实际进展情况随时调整。

比如说，突然遇到恶劣天气，耽误了工期，那成本就得重新算。

或者发现了新的更节省成本的方法，也得赶紧用上。

总之，项目责任成本管理分解就像是一场精心策划的战斗，每一个环节都得考虑周到，每一个责任人都得尽职尽责，这样才能保证项目顺利进行，企业才能赚到钱。

回归直线法分解成本的适用范围解释说明以及概述1. 引言1.1 概述本篇长文旨在探讨回归直线法分解成本的适用范围。

回归直线法是一种常用的成本分析方法，通过建立回归模型和进行参数估计，可以有效地对成本进行分解和解释。

在成本管理和决策中，正确地应用回归直线法可以帮助企业更好地了解成本结构以及各项成本之间的相互关系，并为企业提供合理的成本控制和决策依据。

1.2 文章结构本文将从以下几个方面对回归直线法分解成本的适用范围进行探讨：引言、回归直线法分解成本的概念和原理、实施回归直线法分解成本的步骤和技巧、实例分析及讨论以及结论部分。

接下来将依次介绍这些内容。

1.3 目的文章旨在阐明回归直线法在成本分析中的应用范围，并探讨它相对于其他常用的成本分解方法的优势。

通过详细介绍实施回归直线法分解成本的步骤和技巧，读者能够更好地理解如何正确地应用该方法。

通过实例分析和讨论，进一步验证回归直线法在实践中的应用效果，并对其适用范围进行说明和展望。

最终，本文的目标是为读者提供关于回归直线法分解成本的全面理解，帮助他们在实际工作中运用此方法进行成本管理和决策。

以上是“1. 引言”部分的详细内容。

2. 回归直线法分解成本的概念和原理2.1 回归直线法的基本原理回归直线法是一种用于分析成本结构和确定各个成本因素对总成本影响程度的方法。

该方法基于线性回归模型，在成本数据中寻找最佳拟合的直线来描述不同成本因素与总成本之间的关系。

回归直线法的基本原理是通过建立数学模型，将研究对象（例如某公司、某产品等）的总成本视为自变量与各个相关因素作为因变量之间的关系。

在实际应用中，常常假定这些关系是线性的，即总成本可以由一个或多个自变量的固定比例和常数项组合而来。

然后，通过拟合最佳直线来估计这些比例系数。

2.2 成本分解方法与回归直线法的关系在进行成本分析时，我们需要了解各个因素对总成本的贡献情况，以便进行适当控制和优化。

而回归直线法提供了一种有效的手段来实现这一目标。

高低点法分解混合成本的基本做法和需要注意的问题。

全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：高低点法是一种常用的成本分析方法，可以帮助企业更好地理解产品成本构成和做出合理的决策。

在分解混合成本时，高低点法可以帮助我们将总成本分解为固定成本和变动成本两部分，从而更好地理解成本的性质和变化趋势。

下面就来介绍一下高低点法分解混合成本的基本做法和需要注意的问题。

让我们来了解一下高低点法的基本原理。

高低点法是基于企业产量的高低点来分解混合成本的一种方法。

高点是指产量较高时的成本，低点是指产量较低时的成本。

通过比较高低两个点的成本变化情况，我们可以将总成本分解为固定成本和变动成本两部分。

具体做法如下：我们需要确定一个适当的计算期间，通常选择一个生产周期或销售周期作为计算期间。

然后，在这个计算期间内，我们需要记录下不同产量水平下的总成本。

通过计算并比较高点和低点的总成本，我们可以得出固定成本和变动成本的分解结果。

在进行高低点法分解混合成本时，需要注意以下几个问题：1. 数据的准确性：在记录高点和低点的成本时，需要确保数据的准确性。

只有准确的数据才能得出正确的固定成本和变动成本分解结果。

2. 产量的选择：选择合适的高点和低点对于分解混合成本至关重要。

通常，高点和低点的产量差异越大，得出的固定成本和变动成本分解结果越准确。

3. 线性假设：在高低点法中，通常假设固定成本在不同产量水平下保持不变，变动成本与产量成正比。

在实际情况下，这种假设可能并不完全成立，需要根据具体情况进行适当的调整。

4. 成本模型的适用性：高低点法适用于某些情况下的混合成本分解，但并不适用于所有情况。

在实际应用中，需要结合其他成本分析方法来综合考虑，以得出更为准确的成本分解结果。

第二篇示例：高低点法是一种常用的分解混合成本的方法，通过该方法可以帮助企业更好地了解各种成本因素的影响。

在实际运用中，按照高低点法的基本做法和注意事项进行操作可以更准确地分析成本结构，并作出相应的决策。

成本分解案例
上海某化工厂是一家大型企业，尝试运用管理会计来预测和控制成本和利润。

首先以主要生产环氧丙锭和丙乙醇产品的五车间为试点。

按成本与产量变动的依存关系，把工资费用、附加费、折旧费和大修理费等列作固定成本（约占总成本的10%），把原材料、辅助材料、燃料等生产费用的其他要素作为变动成本（约占成本的65%），同时把水电费、蒸汽费、制造费用、管理费用（除折旧以外）列作半变动成本，因为这些费用与产量无直接比例关系，但也不是固定不变的（约占总成的25%）。

按照1-5月的资料，总成本、变动成本、固定成本、半变动成本和产量如表1所示。

1-5月半变动成本组成如表2所示。

会计人员用高低点法对半变动成本进行分解，结果是：单位变动成本为0.0553万元，固定成本为-9.31万元。

固定成本是负数，显然是不对的。

用回归分析法求解，单位变动成本为0.0321万元，固定成本为1.28万元。

经验算发现，1-5月固定成本与预计数1.28万元相差很远（1月2.512万元，2月1.585万元，3月-0.23万元，4月1.694万元，5月0.354万元）。

会计人员感到很困惑，不知道问题在哪里。

混合成本分解例题：例1：某企业1998年1－6月份的设备维修费是混合成本，有关数据如下：月份 机器工作小时 维修费 1 400 5500 2 420 5600 3 500 6500 4 410 5550 5 390 5400 6 410 5600确定高低点：项目 最高点（3月份） 最低点（5月份） 机器工作小时（x ） 500 390 维修费（y ） 6500 5400 计算b 和a ： b ＝（6500－5400）÷（500－390）=10 （元） a = y 高－bx 高＝6500－10×500＝1500（元）或：a=y 低－bx 低＝5400－10×390＝1500（元）例2： 已知：某企业的甲产品1～8月份的产量及总成本资料如下表所示： 月份 指标 1 2 3 4 5 6 7 8 产量（件） 18 50 19 16 22 25 28 21 总称本（元）60006600650052007000790082006800要求：采用高低点法进行成本性态分析。

注：高低点坐标的选择必须以一定时期内业务量的高低来确定，而不是按成本的高低。

解：选择高低点坐标分别为：高点 （28 8200） 低点 （16 5200） b ＝162852008200--＝250a ＝8200－250×28＝1200 或a ＝5200－250×16＝1200 成本模型为：y ＝1200＋250x答：该项混合成本中的固定部分1200元；变动部分250x 。

例3：已知：某企业业务量和总成本资料如下表所示： 月份 指标 1 2 3 4 5 6 7 8 产量（件） 18 50 19 16 22 25 28 21 总称本（元）60006600650052007000790082006800要求：用回归直线法进行成本性态分析。

解：①列表计算 n ∑x ∑y ∑xy ∑x2 ∑y2 数据计算表月份 产量x 总成本y xy x 2 y 21 18 6000 108000 3242 20 6600 13200 4003 19 6500 123500 3614 16 5200 83200 256 5227000154004846 25 7900 197500 6257 28 8200 229600 784 8 216800142800441n=8∑x =169∑y =54200∑xy =1170600∑x2=3675②计算相关系数 R=)542003737400008()16936758(542001691170600822-⨯⨯-⨯⨯-⨯=0.9788 判断：r →+1基体正相关。