欲知新动向，先学旧规则今天讲华为的“以奋斗者为本”，是一篇“命题作文”，主要做一些华为人力管理管理新动向的解读。
我们可以根据2014到2015年一年期间华为人力资源管理的一些新举措、新政策的演变，来了解华为怎样践行以奋斗者为本的管理哲学的。
今天人力资源管理年会的副标题是“颠覆与创新”，我觉得欲知新动向，首先要了解旧规则。
如果天天颠覆创新，我们可能会迷失方向。
以奋斗者为本是一个理念，所以华为人力资源管理体系的架构，以及以架构之上的一些所谓创新和优化，都是基于这样一种理念。
华为人力资源管理体系的打造，应该是从1997年的这篇文章——《全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值》开始的。
在这篇文章里，我提出了一个人力资源管理理念：人力资源管理体系的构建要从价值创造、价值评价、价值分配开始。
当时我由于无知，不知深浅地提出了这一理论框架体。
其后，依据服务价值金链理论，给它定名为“华为人力资源管理价值链”。
在华夏基石管理咨询公司最近一次年会上，杨杜教授建议以我的名字为这个价值链体系命名，但我觉得这个体系也不算创新，也不能说有太大的价值，只能说感到欣慰。
这一理论框架得到了华为人力资源管理实践的验证，我想这是一个“小确幸”，我为这个模型得到了企业实践的验证而感到确幸。
一、基于人力资源管理价值链的人力资源管理实践建立人力资源管理的铁三角华为人力资源管理实践是依据价值评价、价值创造、价值分配来构建的。
如果说人力资源是一座大楼，那么这个体系的三个方面就是三个顶梁柱（如图）。
建立人力资源管理的“铁三角”——人力资源管理价值链价值创造创造价值就是各尽所能。
我们所谓的人力资源开发不就是把每个人的能力和潜能极大地开发出来吗？这可以归纳为三句话：团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力。
按劳分配华为的人力资源管理，很重要的一点是按劳分配。
按劳分配到底按什么规律，在不同企业有不同的理念，也有不同实践。
事实上，很多企业并不是按劳分配，而是按年龄、按工龄、按学历、职称、职务来分配的，没有实现真正意义上的按劳分配。
当然，劳动也包括简单劳动和复杂劳动，复杂劳动就是我们说的按知识分配，是按简单劳动和复杂劳动进行分配的。
多劳多得多劳多得是常识，常识是不需要验证的。
那么华为所有的体系，无非是建立价值，无非是把我们党的理念、把邓小平改革开放的理念，或者一个新的思路去构架出来，实际上的核心还是分配价值，还是利益的问题。
如何凝聚17万员工，使他们都成为为组织出力的一员，这叫作“力出一孔”；而企业是功利组织，怎么让那些人为功利组织做贡献，这叫“利出一孔”。
所以华为人力资源管理体系的核心是解决了两个问题——力与利，这是一个导向性的体系。
“力出一孔，利出一孔，为国之道，一孔者王、二孔者强、三孔者弱、四孔者亡”——管子那么华为的人力资源管理体系也是按照价值创造、价值评价和价值分配规律来构建的，价值创造的核心是文化问题，所以他的组织结构和实践的流程也按照这样一个模型建构的。
这样的管理体系，是一块金刚石，我们很多企业的人力资源管理体系是一块石墨。
金刚石和石墨的组织元素相同，都是碳元素，差别就在于结构化。
怎样使碳元素结构化？我们看，华为的人力资源管理体系是相互连接的，他的碳元素是呈三角形排列的。
结构化的东西才会有力量，但很多企业的人力资源管理体系却是孤岛化、模块化，是摊大饼的模式，没有实现力量的整合。
二、基于人力资源管理价值链的华为人力资源管理体系华为人力资源管理体系的核心——评价体系华为人力资源管理的评价体系有三大块，其核心的核心是职位。
职位是很多人力资源管理的基础和平台，解决的是工作平台的问题，遗憾的是，很多企业并没有构建职位体系；任职资格是解决能力和资格的问题；然后是解决绩效的问题；这三大评价体系是相互分工又相互联接的，最终的结果要落实到薪酬，与薪酬相结合。
在这个结合的过程中，实际上华为没有任何创新，如果说创新，其实就是四个字：拿来主义。
其中，任职资格是从英国拿来的（NVQ）是国家职业资格（National Vocational Qualification），它来自一个国家；职位描述和职位评价是从合益咨询拿来的；绩效体系是来自于IBM，都来自于别人成功的实践。
华为所谓的创新就是把这三块结构化，形成了铁三角，相互不发生冲突，并且能够很好地相互匹配起来。
我们在这里看不到年龄、职称、职务、学历等等传统的内容，能看到的是做好绩效管理、产生绩效结果的基础。
做绩效首先要有平台、有岗位；第二必须有资格和能力；第三是必须要有成果来衡量，要有绩效标准来衡量，所以这一套体系的核心是评价与报酬的结合。
价值评价与价值分配相结合很多企业都会谈到，自己的薪酬有问题、激励有问题，但是他们并不知道，他们最大的问题不是薪酬制度的问题。
虽然各企业的薪酬制度是不一样的，没有可比性，但也没有哪个企业能认定自己的薪酬制度是世界一流的。
既然不是制度的问题，那么问题的核心出在哪里？问题的核心出在评价体系，评价体系的扭曲必然造成分配的扭曲，评价体系是大锅饭，薪酬必然是大锅饭，所以我们一再强调，人力资源体系的核心应该是评价体系。
评价体系不仅仅是KPI，它不能总是与KPI划等号，它是一个体系。
评价体系与报酬如何挂勾？华为的评价体系是这样：职位对应工资；资格决定晋升；绩效决定价值。
如果有的人在一个职位上能够长期保持高绩效，那么累计绩效就是持股，当然也可以通过期权的方式，但华为没有期权，因为她不是上市公司，华为实行的是员工持股计划。
今年，华为在员工持股的基础上，又加了一个TUP计划，所以现在的华为是员工持股+TUP，这是一种新的激励方式，来解决评价和分配的结合。
这样的报酬方式是基于评价的，而不是基于上下级关系，不是基于人格，也不是基于情怀的。
决定薪酬的三大要素：职位、绩效和文化，然后在这个基础上按照市场规律，保持公司薪酬水平在市场上的竞争力。
这也不是华为的原创，而是国际领先企业的通用原则。
根据这个原则，确定了我们薪酬体系中一个很重要的内容，叫“付酬要素”。
华为人力资源薪酬模型根据市场“价格”为相应的职位、资格和价值观付酬，真正实现“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度。
●由“评价分配制”转向“获取分享制”；●基于责任和贡献支付报酬，用制度保障奋斗者得到合理回报；●彻底摒弃回报与激励工龄、年龄、职称、职务、学历等不可激励的，且未被验证与绩效有直接关系的个人要素；●构建以保护效率而不是保障公平的激励与回报体系；●建立现代人力资源管理的正义。
我们的问题是，为什么要支付报酬？这是一个理念问题，也是一个政策问题，更是一个战略问题。
为什么支付报酬，实际上是激励性要素的复制，如果给华为的价值评价和价值分配定个性，那就是十六个字“以岗定级，以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，由“评价分配制”转向“获取分享制”，这是华为在评价体系和报酬体系的一个重大变化。
过去是先评价，再分配，现在变成了按照一定的规则，先抢粮食再分享，是基于责任和贡献支付报酬。
当然，这套体系也必须有文化的支撑，由制度保证奋斗者得到合理的回报是这套体系的核心内容，也是他的核心理念。
不基于工具、年龄、职称、职务、学历等，因为这些因素是不可激励的，而且和绩效也没有很高的相关性。
没有数据证明人民大学毕业的学生一定比蓝翔技校学生的绩效高，学历只是进入职位的资格证明，可以用来构建保护效率，但不能保证基于公平的激励回报。
建立现代人力资源管理的正义在公司管理实践中，公平与效率往往存在矛盾。
到底是效率优先，还是公平优先？九零后的价值主张是可以忍受低工资，但是忍受不了不公平，从这个角度讲，效率和公平是一个政策性的选择。
我们人力资源的重要责任，就是建立现代人力资源管理的“三公原则”：公平、公正、公开。
我觉得在“三公”之上，还应该有一项重要的任务，就是要建立我们现代人力资源的正义，正义之师是不可战胜的。
什么是人力资源的正义？就是我们今天演讲的主题，以奋斗者为本，这就是正义。
如果我们让奋斗者吃亏，我们就失去了正义。
所以怎样在我们的制度建设上把我们的公司理念真正落地，可能是很重要也很艰难的工作。
●朱熹言：治国之要三：曰官人、曰信赏、曰必罚；●本人言：治企之要三：曰干部、曰激励、曰约束；●唐太宗说：国家大事，唯赏与罚。
赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。
夫为国之要，在于进贤退不肖，赏善罚恶；●吴某人说：企业大事，唯赏与罚。
赏当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者咸退。
价值评价与价值分配的结合。
治国“三要”，也是人力资源管理的核心问题，实际上就是战略、激励和约束的问题。
治国之道和治企之道没有什么太大的差别，因为国家和企业都是组织，我们的管理对象都是人力资源，所有的核心问题就是激励机制、约束机制，激励人和约束人。
但是人也有两面性，一面是天使、一面是魔鬼，我们要激励天使的一面，约束魔鬼的一面。
过去我们堂而皇之的理念叫以人为本，但是如果笼统地谈以人为本，可能会引起误会，问题出在哪里？这个人是好人还是坏人？如果是坏人，我们还要以他为本吗？即使是好人，他身上有正能量也有负能量，我们以他的哪一种能量为本？所以华为的以人为本聚焦为以奋斗者为本，这是对以人为本理念的修正，更是一种激励。
华为人力资源管理四大新动向我们通过一些经过精简的公司管理文件的内容，主要以2014年到2015年期间为主，来了解一些华为公司的动向：●人力资源变革要为公司的大发展构筑强大而持续发展的动力机制，实现对基层作战管理团队的决策力和竞争力提升，基本作战单元的激励和其战斗力提升，以及机关的服务水平、能力的提升；●本次职位评估、人岗匹配及薪酬调整中，要不断减少非作业岗位的人员，提高公司总体运作效率、降低企业运作成本；●要使用熟悉战争和能服务胜利的人员来充实机关；●减增长：减人、增效、涨工资。
可以看出，华为是在做人力资源变革。
其变革的核心：第一，明确构建机制。
人力资源要为机制负责，要定立人事管理之规。
只有人力资源才能为企业建立强大的基石；第二，能力提升。
这个能力不是个人能力，更重要的是组织能力，个人能力是把短木板，可以取长补短，但是组织能力如果是短板，可能就会影响整体建设；第三，减少非作业岗位的人员、提高公司总体运作效率、降低企业运作成本；第四，要使用熟悉战争和能服务胜利的人员来充实机关。
所有的这一切变革，其目的无非就是三个字：减、增、长。
减人、增效、长工资。
现在很多国企管理人员都面临着降薪问题，我到国企讲课，他们叫我讲减薪情景下人力资源的激励问题，我觉得这是无法实现的。
想要降低成本，不能降薪，要减人、增效、涨工资，这就是任正非心中的梦想，叫“五三四”：五个人的活、由三个人干、发四个人的工资。
人力资源管理体系面临一个很重要的主旋律或者说关键词就是效率，增效是核心领域。
