论国美电器成功之路

国美案例分析国美电器是中国知名的家电零售企业，成立于1992年，总部位于北京。

国美电器在中国家电零售市场占据着重要地位，其发展历程和商业模式备受关注。

本文将对国美电器进行案例分析，探讨其成功的商业模式和发展策略。

首先，国美电器在产品定位上做出了精准的选择。

作为家电零售企业，国美电器主要经营家电产品，如电视、冰箱、空调、洗衣机等。

国美电器在产品选择上注重品质和服务，与高端品牌合作，为消费者提供高品质的产品和专业的售后服务。

这种精准的产品定位，使国美电器在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的信赖和支持。

其次，国美电器注重渠道建设和品牌推广。

国美电器在全国范围内建立了大量的实体店铺，形成了庞大的销售网络。

同时，国美电器还通过广告、促销活动等方式进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。

这种渠道建设和品牌推广策略，使国美电器在市场上占据了一席之地，成为了消费者购买家电产品的首选品牌。

再次，国美电器不断创新，积极拓展业务领域。

随着社会经济的发展和科技的进步，消费者对家电产品的需求也在不断变化。

国美电器积极进行产品创新和业务拓展，推出符合市场需求的新品，开发家居服务、金融服务等新业务领域。

这种不断创新的策略，使国美电器能够与时俱进，保持竞争力，实现了企业的可持续发展。

最后，国美电器注重团队建设和人才培养。

作为一家大型零售企业，国美电器重视人才的引进和培养，建立了一支专业化、高效率的团队。

国美电器注重员工的培训和职业发展，为员工提供良好的工作环境和发展空间，激发员工的工作激情和创造力。

这种注重人才的战略，使国美电器拥有了一支稳定、高素质的团队，为企业的发展提供了有力支持。

综上所述，国美电器作为中国家电零售行业的领军企业，其成功离不开精准的产品定位、完善的渠道建设和品牌推广、不断创新的发展策略，以及注重团队建设和人才培养。

国美电器的成功经验对于其他企业具有借鉴意义，希望国美电器能够在未来的发展中不断创新，保持领先地位，为消费者带来更优质的产品和服务。

国美的成功经历与发展历程•1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生；•1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制；•1991年，国美率先在《北京晚报》刊登报价广告，借助广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式；•1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”•1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电；•1998•1999年，国美加大服务力度，推出80这不但突出了国美家电专营业态的专业化服务特色，同时也极大地方便了顾客，国美由此被北京市消费者协会评为“售后服务信的过单位”；•1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”；•1999年12•2000年7月，针对彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业率先发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，•2000年9新机构的设置为国美在全国范围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管理再上新台阶；•2000年12长达330页的手册将国内外先进连锁企业成功经验与自身再天津、上海开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。

2001代企业发展的需要，并成为国美的根本大法，是国美依“法”治企的基础；•2000年11家经贸委、国家贸易局、国务院发展研究中心等政府机构官员及国内众多知名学者为国美把脉开方，研讨国美未来发展之路；•2000年12•2001年3月，国美继1999年被评为“售后服务信得过单位”后又获中国消费者协会“诚信单位”称号；•2001年3月，国美在中国连锁百强中以骄人业绩位居第八名；•2001年5月，五一期间，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业，标志着国美电器进入“全国连锁网络”建设得高峰期；•2001年5月，国美在郑州、西安的连锁店同时开业；•2001年8月，国美在沈阳的连锁店开业；•2001年9月，国美在青岛的连锁店开业；•2001年11月，国美在全国各分部推出大型服务活动——“国美服务工程”。

国美品牌发展历程简述国美电器是中国一家知名的家电零售企业，创立于1984年。

随着中国经济的快速发展和人民生活水平的提高，国美电器在过去几十年里取得了巨大的发展。

国美电器最初是一家小规模的家电维修店，创始人黄光裕希望通过提供优质的家电维修服务来获得消费者的认可。

随着经营的扩大，黄光裕逐渐将业务范围拓展到家电销售领域，并于1993年开设了第一家国美电器超级市场。

这标志着国美电器正式进军零售业。

在1990年代末至2000年代初，国美电器依靠开设大型卖场和采用广告营销等手段迅速发展壮大。

国美电器与国内外知名电器品牌建立了合作关系，并不断推出低价促销活动来吸引消费者。

这一时期，国美电器的销售额迅速攀升，品牌知名度也逐渐提高。

然而，2008年全球金融危机对国美电器造成了巨大冲击。

经济形势的不稳定导致消费者购买力下降，加上国美电器扩张速度过快，导致了大量的库存积压和资金链断裂。

国美电器面临破产的危机，黄光裕还被警方调查，使得公司陷入巨大的困境。

但国美电器没有放弃，通过出售资产、延期支付债务等方式渡过了难关。

随着中国经济的逐渐复苏，国美电器开始逐渐恢复发展，并于2011年重新上市。

此后，国美电器加大了对线上销售的投入，提升了自己的电商业务。

如今，国美电器拥有了全国范围的线下门店，并通过自己的电商平台销售产品。

从此以后，国美电器不断进行创新和变革。

他们推出了国美金融、国美互联、国美智慧等子品牌，丰富了自己的产品线。

国美电器还积极拓展海外市场，目前已在美国、英国、日本、沙特阿拉伯等多个国家设立了门店。

国美电器的成功离不开对品牌的经营和创新的坚持。

他们始终以“品质、价值和服务”的理念为消费者提供高品质的产品和服务，赢得了消费者的信任和支持。

同时，国美电器也注重建立良好的企业文化和团队精神，通过各种培训和激励措施提升员工的专业素质和工作积极性。

国美电器的发展历程充满曲折和挑战，但他们始终坚持创新和变革，适应市场的变化。

①国美的成功，不论从理念上、策略上、方法上都应当引起我们的思考，原因何在呢？究其原因，首先，国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络，致力于为消费者提供个性化、多样化的服务。

国美经营理念中的16字，突出的就是“服务”二字，这也许就是国美致胜的基础。

同时，秉持着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系。

而在策略上，国美决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。

采取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道路。

最后，国美通过了以下方法来增强自己在行业中的竞争优势：1.国美清楚地意识到进价对销价的影响，于是国美采用了大单采购的供销模式，而在采购方法上，国美采取了统一采购和招标采购等先进的采购方式。

2.国美充分利用低价定位，迅速建立起属于自己的庞大的消费群体，并通过及时有效的市场调查，调整自己的经营战略，把简单的价格竞争升级到品牌竞争和服务竞争。

3.国美的配送中心实行三级管理制：配送中心经理——库管员——库工。

②你是如何评价国美的大单采购模式的？如果你是企业决策者，你是如何评价大单采购的风险与可能获得的商业利益之间的关系？1.传统意义上的大单采购是是企业按照统购分销模式的要求，由总部对同一大单采购，然后再分批入库，并由各个分销点进行销售。

这种方法在价格上，服务上，销售资源，帐期上，都有很大的优势。

通过大单采购，国美电器极大地降低了供应商的运营成本，从而获得更多的政策优惠和资源倾斜，反映到终端，国美的商品销售价格远远低于其他卖场。

国美以此方法囤积巨量的市场主流、畅销货品，随时以应对市场的相关需求。

2. 一般家电企业，是在特定的时候进行大单采购的，由总公司负责，然后再分批入库管理，分销各地，其结算是以实际进货量进行的，因此，大单采购的风险就在于可能出现存货滞销，采购的商品供过于求，卖不出去等问题。

短短的18年中，国美由北京珠市口一个不足100平方米的小店，超速成长为一个构架在中国的“商业帝国”，在全国90多个市（包括香港）拥有了近400家连锁店，2004年零售额达到240亿元，高居大陆连锁业的榜首。

据说，在国外，这个过程至少要花费100年的时间！那么，这18年，黄光裕与他的国美是如何走过来的呢？我们不妨简要地回顾一下。

两条妙计立身北京城1987年1月1日，北京珠市口东大街420号，黄光裕爬到一张桌子上，亲手摘下“国美服装门市部”的牌子，而换上了另一块崭新的牌子，牌子上写的是“国美电器店”。

这件事，当时并没有引起太多人的注意，就连街坊邻居都有些奇怪：这家店铺换牌子，怎么连个鞭炮也不放？后来好长一段时间，一直有人还来买服装，临进门时，才抬头看牌子，原来“国美”后边的字已由“服装”换成“电器”了。

那个时候，“家电”一词，即使在北京，也都是颇为新鲜的。

这间面积不足100平方米的两层小店，原本是一家国营服装厂的门市部，黄光裕和哥哥黄俊钦自从用几千块钱签下这家门店的经营权和“国美”店名的使用权后，也曾经沿用“国美服装门市部”原来的方式，继续做服装生意。

但几个月后，他们就失去了兴趣。

他们认为这家服装厂的款式太陈旧，颜色也不时兴，街上早就流行喇叭裤和牛仔裙了，他们却还清一色的中山装、工作服。

当时，服装样式变化很快，今天流行这个，明天又流行那个。

黄光裕说：“对服装这一行，我们不熟悉，一旦形成积压，我们就全赔了。

”他们也想过做食品生意，但黄俊钦认为：“卖食品，地段很重要，需要很大的客流量，消费者主要是外地来京的客人，而北京本地人，喜欢果脯食品的其实非常少。

这两个特点，只有前门、火车站、汽车站有，珠市口有，这边根本就不具备这个优势。

”最后，他们决定：干老本行，卖家电！原因很简单，这一行他们熟悉，而且他们有关系，有货源；进价低，容易出货。

黄光裕认为：“我国的家电企业发展很快，尤其是南方，有那么多企业，生产那么多产品，按中国的人口计算，用不了多久，这些家电肯定会供大于求的。

国美电器买‎壳上市之路‎一、案例背景1、国美电器历‎史沿革•1987年‎1月1日，国美电器成‎立。

•1998年‎，国美认真总‎结了十几年‎的发展经验‎，出台了《国美经营管‎理手册》。

•1999年‎7月，国美首次走‎出北京，在天津开设‎两家连锁店‎，•2000年‎7、8月份国美‎电器成功阻‎击彩电价格‎联盟，在广大消费‎者中树立了‎良好的企业‎形象。

•2002年‎，国美的年销‎售额将突破‎150亿元‎。

•2003年‎11月，国美在香港‎的第一家门‎店——旺角商城成‎功开业，标志着国美‎在实施国际‎化战略道路‎上迈出了关‎键性的一步‎，国美也由此‎成为中国家‎电零售领域‎走向海外的‎第一商家。

•2004年‎，国美在香港‎上市。

•2004年‎9月10日‎起，中国鹏润集‎团有限公司‎更名为国美‎电器控股有‎限公司。

•2004年‎10月，“观澜湖20‎04胡润百‎富榜”推出，黄光裕总裁‎以105亿‎元成为中国‎首富。

……2、行业背景国美急需上‎市融资扩大‎规模来应对‎来自国外国‎内竞争对手‎的压力（1）2004年‎12月12‎日，我国的零售‎业将全面向‎外资开放，届时我国家‎电流通业的‎整合将更加‎激烈。

（2）外资连锁企‎业的“中国策略”必将给本土‎连锁家电企‎业带来致命‎的价格压力‎，惨烈的价格‎战应该说在‎未来5年之‎内已经等待‎着本土连锁‎家电企业。

（3）在此局势下‎，国内流通业‎只有先强大‎起来，对家电流通‎行业进行资‎源整合，尽快与国际‎接轨，才是当前最‎重要的任务‎。

3、财务状况国美电器0‎3年营业额‎93亿元，纯利2.75亿元，02年纯利‎1.06亿元，销售额为6‎6.2亿元；01年纯利‎2500万‎元。

2004年‎第一季度净‎利润达到了‎8454万‎元人民币，同期销售额‎达到29.2亿元。

国美电器截‎至2004‎年3月31‎日的总资产‎约31.9亿元人民‎币(约合29.6亿港元)，净资产2.41亿元人‎民币。

纵观国美电器18年的快速发展历程，我们可以从中总结出国美电器这样一个成功的家电物流商贸企业诞生发展的四个阶段：一、初创阶段（原始积累阶段）从1987年1月国美电器在北京珠市口第一家一百平方米左右的小门店的开张开始，以1992年国美电器在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”这一标志性事件结束。

1987-1992短短的五年间，可以说国美电器完成了最初的原始积累阶段，为日后国美帝国的发展壮大打下了坚实的基础。

在国美电器的原始积累阶段，有两大事件值得引起我们的关注：1990年，国美创新供销模式，脱离中间商，与上游厂家实施直供模式。

1991年，国美率先创新在《北京晚报》刊登中缝报价广告，走出了坐店经营的传统模式，被誉为中缝大王。

，这两件大事不仅直接导致了国美电器原始积累阶段的圆满完成，也对其日后的发展壮大影响深远。

二、扩张阶段（走出根据地，布局全中国）初创阶段阶段的圆满完成使得国美电器在家电零售市场的竞争中存活了下来，并且能够以一个较高的起点迎接未来家电买方市场的激烈竞争，而国美由此进入的扩张阶段的顺利进行可以说是为国美电器赋予了第二次生命。

1992年随着国美电器连锁经营的模式的确立，国美电器便走进了扩张准备阶段，1996年随着国内家电行业竞争力的加强，国美电器调整主营结构，将经营重心由进口家电转向国产家电，这位国美电器的市场拓展打开了空间。

1998年，国美电器总结经验，出台了《国美经营管理手册》使得公司的连锁经营管理能够整齐划一，与世界知名的商贸物流企业沃尔玛公司的“沃尔玛守则”有异曲同工之妙，为国美电器布局全国扩展规模提供了制度保证。

随着1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，跨出了战略扩张的第一步。

虽然国美的首度出击便遭到了当地十大商家的强烈抵制，但结果反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。

自此，国美的扩张一发而不可收拾，尽管目前国美已经拥有了200多家门店，甚至将触角伸到了海外，但可以说国美的扩张阶段至今仍未停止。

国美电器案例国美电器成立于1998年，是中国最大的家电零售企业之一。

该企业成功的背后离不开一系列的战略调整和创新。

这篇文章将从战略转型和创新两个方面分析国美电器的成功。

首先，国美电器在战略转型方面取得了巨大的成功。

在中国加入世界贸易组织后，国内电器市场竞争变得更加激烈。

为了适应市场变化，国美电器采取了多项战略转型措施。

首先，他们通过大量的并购活动扩大了业务范围和规模。

这使得国美电器能够在不同的市场细分领域中保持竞争优势。

其次，国美电器致力于提升服务质量和客户体验。

他们建立了全国范围的售后服务网络，提供准时快捷的维修和售后服务。

这一举措大大提高了客户满意度，增加了客户的忠诚度。

此外，国美电器还积极开拓线上市场，通过建设自己的电商平台和与其他电商平台合作，进一步扩大了销售渠道和市场份额。

其次，国美电器在产品创新方面取得了显著的成就。

他们不仅注重引进国际品牌和先进技术，还积极推动自主研发和品牌建设。

国美电器注重产品创新，不断推出具有竞争力的新产品。

例如，他们推出了智能家电产品系列，包括智能电视、智能冰箱等。

这些产品不仅具有先进的技术和功能，还融入了人工智能和互联网思维，极大地提升了客户体验和满意度。

此外，国美电器还积极开展与国内外高校和研究机构的合作，加强技术研发和创新能力。

他们与清华大学、中国电子科技集团等开展合作，推动科技创新和产业升级。

总的来说，国美电器通过战略转型和创新取得了巨大的成功。

他们通过并购活动扩大了规模和业务范围，提升了服务质量和客户满意度。

同时，他们注重产品创新，不断推出具有竞争力的新产品。

通过这些措施，国美电器在中国家电市场取得了领先地位，成为了中国家电零售行业的龙头企业。

国美案例分析国美电器是中国最大的电器连锁销售企业之一，也是中国最受消费者欢迎的家电品牌之一。

国美电器的成功，得益于其创新的经营模式和良好的品牌形象。

以下是对国美电器成功案例的简要分析。

首先，国美电器在经营模式上的创新是其成功的关键因素之一。

国美电器早在1999年，就开始了数字化经营的尝试，建立了自己的电子商务平台。

通过电子商务平台，顾客可以方便地购买国美的产品，并享受到国美的专业服务。

这一创新使国美电器能够更好地满足消费者的需求，提供更便利、高效的购物体验。

其次，国美电器在品牌形象建设上取得了显著的成就。

国美电器秉持着“科技、时尚、多元、均衡”的发展理念，并以“以服务为核心、以创新为动力、以多元化发展为方向”的经营宗旨，打造了强大的品牌形象。

国美电器积极参与公益事业，并与众多知名企业合作，提供高品质的产品和服务，赢得了广大消费者的信赖和赞誉。

此外，国美电器注重人才培养和团队建设，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

国美电器不仅提供具有竞争力的薪酬激励和良好的职业发展空间，还为员工提供各种培训和学习机会，使其具备专业知识和技能。

同时，国美电器通过团队合作和员工参与决策等方式，建立了积极向上、团结协作的企业文化和工作氛围。

然而，国美电器也面临一些挑战和问题。

首先是中国电商市场的激烈竞争。

国美电器与其他电商企业相比，虽然具有一定的竞争优势，但仍需不断创新和改进，才能保持市场竞争力。

其次，国美电器在商品质量和售后服务方面仍有提升的空间。

虽然国美电器有着良好的品牌形象，但仍需持续改进和完善，以满足消费者对产品质量和服务的要求。

总结起来，国美电器作为中国最大的电器连锁销售企业之一，取得了显著的成就。

其创新的经营模式、良好的品牌形象和注重人才培养的做法，为国美电器的成功打下了坚实的基础。

然而，国美电器仍需面对市场竞争和提升商品质量与服务水平等挑战。

只有不断创新和改进，才能保持竞争优势，实现可持续发展。

国美的故事标题：国美的故事国美是一家享誉全球的电子产品和家居用品零售巨头。

它的成功背后有着一个令人惊叹的故事，这个故事充满了创新、奋斗和坚持。

一开始，国美只是一个小型电子产品店铺，成立于1993年。

创始人黄光裕以其敏锐的商业眼光和创新思维，将国美从一家小店扩展成了一家拥有数百家分店的企业。

他将精心挑选的产品引入市场，并以超低的价格吸引了大量消费者。

然而，国美并没有满足于此。

他们开始逐步拓展自己的业务范围，涵盖了家居用品、厨房电器、数码产品等领域。

这样的多元化发展使国美能够满足不同消费者的需求，并在市场上占据更大的份额。

国美的成功不仅仅源于产品的丰富和多样性，还有他们对顾客的关注和服务。

国美始终坚持以顾客为中心的理念，致力于提供最好的购物体验。

他们不仅提供优质的产品，还为顾客提供独特的购物环境和个性化的服务。

这种关注顾客的态度使得国美赢得了广泛的口碑和用户忠诚度。

然而，国美也曾经面临过许多挑战和困难。

在竞争激烈的市场中，国美必须不断创新和改进，以保持竞争力。

他们投资研发，不断推出具有创新技术和功能的产品，使顾客总能找到最适合自己的产品。

此外，国美还通过与其他企业的合作，扩展了自己的业务，并在电子商务领域取得了巨大成功。

他们建立了一个完善的线上购物平台，使顾客能够随时随地购买国美的产品。

国美的故事是一个充满激情和奋斗的故事。

他们通过不懈的努力和创新精神，从一个小店发展成为国际知名品牌。

他们的成功证明了坚持不懈和专注于顾客需求的重要性。

总结起来，国美的故事是一个关于创新、奋斗和坚持的故事。

他们通过提供丰富多样的产品和卓越的服务，赢得了广大消费者的认可和喜爱。

国美的成功是一个鼓舞人心的榜样，告诉我们只要有激情和毅力，就能够实现自己的梦想。

国美电器案例分析国美电器是中国最大的家电连锁零售企业之一，拥有庞大的线下门店和强大的电子商务平台。

本篇文章将对国美电器的发展历程、战略转型以及面临的挑战进行分析。

一、发展历程国美电器于1984年在山东成立，最初是一家小型电视维修店。

经过不断的扩张与合并，国美逐渐成为中国家电零售市场的领军企业。

自2001年在香港上市开始，国美电器开始迅速扩张，并于2007年成为中国第一家跻身财富500强的家电销售企业。

二、战略转型然而，随着电子商务的兴起和线上零售市场的竞争加剧，国美电器面临着巨大的挑战。

为了应对这一情况，国美电器在2009年启动了战略转型，将线下门店与线上电商相结合，打造“线上线下一体化”的零售模式。

国美电器投资建设了自己的电子商务平台，并与京东等电商平台展开合作，通过线上线下结合的方式提供更加便捷的购物体验。

同时，国美电器还通过引入外部投资，获取了融资支持，加强了自身的资本实力。

此外，国美电器加强了品牌建设和市场推广，通过广告、促销和会员制度等手段吸引消费者，提升品牌认知度和用户黏性。

三、面临的挑战尽管进行了战略转型，国美电器仍面临着一系列挑战。

首先，线上线下一体化的零售模式虽然提供了更加便捷的购物体验，但同时也带来了更多的成本压力。

包括仓储、物流、售后等环节的成本相对较高，并且需要投入大量的人力和资金进行建设和维护。

其次，电商市场的竞争激烈，不仅与传统家电零售企业如苏宁、国美电器等展开竞争，还需要面对像京东、天猫等大型综合电商平台的竞争。

这些平台资源丰富，拥有强大的用户基础和品牌影响力，使得国美电器需要在产品品质、价格、服务等方面与竞争对手保持竞争力。

此外，消费者对于国美电器的信任度也是一个问题。

相比于传统线下购买，消费者在网上购买家电的信任度较低，需要国美电器加大宣传力度，提供更加完善的售后保障，并建立起口碑和信誉。

四、未来发展方向为了应对这些挑战，国美电器可以继续加大品牌建设和市场推广力度，提高品牌的知名度和认可度。

国美品牌发展历程简述
国美集团，成立于1984年，是中国领先的大型综合零售企业之一。

以下是国美品牌的发展历程简述：
1. 创立初期：国美最初是一家小型家电零售店，仅有一家门店在北京经营。

然而，凭借良好的产品质量和优质的客户服务，国美在短时间内赢得了消费者的认可。

2. 规模扩张：随着公司业务的不断发展壮大，国美开始加速扩张。

他们逐渐在全国各地开设连锁门店，进一步巩固了市场份额。

3. 多元化发展：为了应对市场竞争，国美在品类上进行多元化发展。

他们开始销售家居用品、数码产品、手机和电脑等不同种类的商品，满足消费者的多样化需求。

4. 入驻线上市场：随着电子商务的兴起，国美意识到线上市场的重要性。

他们迅速推出了国美在线平台，并与其他电商平台合作，以进一步扩大销售渠道。

5. 品牌升级和形象塑造：为了适应市场变化，国美进行了品牌升级和形象塑造。

他们推出了全新的品牌口号和标志，并借助明星代言人提升品牌认知度。

6. 国际扩张：国美不满足于在中国市场的成功，他们开始考虑国际扩张。

通过收购国外企业、与外国合作伙伴合作等方式，国美逐渐进军海外市场。

7. 创新科技整合：近年来，国美加强创新科技整合，推出了智能家居、无人商店等科技产品和服务。

这些新兴领域的探索使得国美在市场竞争中保持领先地位。

总的来说，国美通过不断扩张业务、多元化发展、品牌升级和创新科技整合等手段，成功建立了自己的品牌形象，并成为中国零售行业的重要参与者。

未来，国美将继续致力于提升客户体验，与时俱进地发展壮大。

国美电器治理成功分析一、背景国美电器成立于1987年元旦,在尔后的21年中由一家100平方米左右的小门店进展成一个资金雄厚,完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。

国美电器在全国240多个城市拥有直营门店快要1000家,年销售总额达800亿元以上。

2007年1月,国美电器归并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有壮大竞争力的民族连锁零售企业。

“薄利多销,效劳当先,商者无域,相融共生。

”一直是国美电器所坚持的经营进展理念.。

国美电器超级注重员工的职业生涯计划和培训，例如“蓄水池人材培育工程”的建设使得80%新进公司的大学生成为公司骨干。

他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。

在招聘员工时本着先挑老实人，再挑伶俐人的原那么。

员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今持续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一路，鼓舞员工随时随地的学习。

公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。

可是一些连锁店面对这些理念的实施还不完全，一个员工坦诚的告知咱们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，并非浓，致使了一系列的事件。

”鉴于最近几年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。

位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽敞的过道，敞亮的灯光。

另外国美也致力于与供销商成立良好的合作伙伴关系。

国美与海尔签定了战略协议国美将再也不向海尔收取合同外的费用和进场费。

可是，国美并非是与所有的供给商的关系都专门好。

在他与格力发生矛盾后苏宁当即展开空调促销。

与苏宁相较国美在对待供给商的态度方面有些强硬。

不许诺厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不许诺带自己厂商的名字。

强控卖场使得两边关系紧张。

那么在国内一直与国美不相上下的苏宁又是如何的具体境况呢?比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。

国美电器简介及成功之道【家电英才网提供】国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。

成立于1987年1月1日。

董事局主席张大中。

在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。

企业简介国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。

公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。

现任董事会主席为张大中。

国美电器一直居于国内领先电器行业。

来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。

另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

企业发展历程1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。

目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

同时国美位居全球商业连锁22位。

在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

纵观国美电器18年的快速发展历程，我们可以从中总结出国美电器这样一个成功的家电物流商贸企业诞生发展的四个阶段：一、初创阶段（原始积累阶段）这一阶段从1987年1月国美电器在北京珠市口第一家一百平方米左右的小门店的开张开始，以1992年国美电器在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”这一标志性事件结束。

1987-1992短短的五年间，可以说国美电器完成了最初的原始积累阶段，为日后国美帝国的发展壮大打下了坚实的基础。

在国美电器的原始积累阶段，有两大事件值得引起我们的关注，这两件大事不仅直接导致了国美电器原始积累阶段的圆满完成，也对其日后的发展壮大影响深远：首先是1990年，国美电器在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

这一事件反映了国美的开创者黄光裕的独到眼光，同时也为国美电器的发展壮大确立了一条黄金原则：“坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。

”由于家电市场竞争的日趋激烈，产品单位利润的下降可以说是大势所趋，而国美电器以一个零售商的身份避开中间商的环节，直接成为联系供货方与消费者的联系纽带，当然能够节省大量的中间流通成本，同时国美结合薄利多销的经营理念，将节省的成本让利于消费者，从而使得国美电器能够在激烈的家电零售市场竞争中迅速脱颖而出。

这样的良性循环的商贸模式，形成了国美电器最初的强劲发展动力，也形成了商品资金快速流转的“物流型商贸”的经营模式，并贯穿了国美电器未来发展的始终。

第二件大事便是1991年国美率先在《北京晚报》“中缝”刊登报价广告，开创了中缝广告的先河。

由于国美电器扬弃了中间商路线，为了能够以更优惠的价格从供货厂家得到货物，必须使得商品的销量大大提升，从而提高资金周转率。

但是尽管在摒除中间商后，国美电器的价格具有明显优势，但是如何使得其价格优势能够为广大消费者所知晓呢？国美电器在当时这样一个家电卖方市场的背景下能够运用领先卓越的眼光，在被人忽略的报纸中缝推出商品价格信息广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式，从而为国美电器资金的健康流转，市场份额的强占，品牌优势的形成创造了良好的条件，也使得国美电器原始积累的初创阶段得以圆满完成。

家电零售连锁是顺应我国市场经济发展，而作为中国市场最大的家电连锁巨头国美电器，在短短的不到二十年间，建立了令人瞩目的商业王国。

国美电器是我国经济转型中成长出来的零售企业。

如今已成为我国最大的家电零售连锁商。

高速的发展使国美急需进行供应链管理上的变革，从而使自身获得持续增长。

因此以沃尔玛为榜样，对沃尔玛与国美的供应链管理进行比较分析，从而学习沃尔玛的供应链管理有其重要的理论与现实意义。

本文首先提出了供应链管理对企业经营的重要性和零售行业消费畅旺的特点，进而引出了本文的研究意义。

下来作者对国美的供应链现状进行了阐述，同时总结出了其供应链管理取得的成绩。

然后以沃尔玛的供应链管理为标杆，将沃尔玛和国美的供应链管理进行了详细的论述与比较。

包括采购管理，供应商关系管理，物流配送管理。

指出了沃尔玛与国美在供应链管理各环节的相同点与不同点。

在此基础上作者从更深一步来综合分析沃尔玛与国美的供应链管理，总结了沃尔玛供应链管理的优势，指出了国美的供应链管理的不足之处。

探讨国美如何以沃尔玛为标杆学习供应链管理。

一.背景 1.1供应链管理背景随着现代科学技术的迅猛发展，经济全球化的趋势进一步加强，给企业的发展提供了前所未有的机遇，同时也给企业的经营带来了巨大的挑战。

企业的经营模式也先后经历了三次变革。

20世纪上半叶，是企业独立经营的时代。

迈克尔·波特著名的“五力”模型向我们描绘了这一时期的竞争格局，企业与它的供应商、行业竞争对手，潜在入侵者，替代品生产商以及顾客的关系都表现为一种对立和竞争。

为了在竞争中赢得主动，核心企业加强对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，出现了纵向一体化管理模式。

它通过控制所有权消除供应商或者销售商的对立。

这种模式的核心企业和上下游配套企业的关系是所有权的合，但联合体与外界竞争者以及顾客之间的关系仍然是竞争和对立，在市场环相对稳定，以生产产品为中心的前提下，纵向一体化模式非常有效。

名人演讲稿黄光裕：“国美”创业的成功经验主讲佳宾：黄光裕国美电器有限公司总裁人物简介：17岁离汕北上闯商海，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。

十几年时间就创造了“国美”的商界奇迹。

如今，鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%。

xx年黄光裕在胡润百富人气榜榜首名列第一位；在福布斯大陆富豪榜名列第二名；同年12月还被中国贸易联合会等20多家机构推选为xx中国贸易年度人物。

主持人：黄光裕先生多是中国内地人气最旺、最富有传奇色采的企业家。

在不到20年的时间里，就创出了一系列贸易奇迹，目前他的门店是每30个小时开一家。

观点荟萃：■“国美”门店将扩大至近千家国美团体下属两个行业，一个是电器，一个是地产业。

国美电器是中国最大的家电连锁销售企业，目前已在全国80多个城市具有了300多家直营门店，今年的销售额预计达350亿元。

在今后5年内，“国美”将会更快速的发展，预计至xx年，“国美”在全国的门店将扩大到800至1000家，实现销售收进1200亿元。

地产方面，原来主要在北京发展，目前已在全国启动发展房地产计划，将更重视写字楼、住宅等项目的开发和拓展。

■成功的秘诀：敢想敢干和坚持我成功的秘诀是六个字：敢想、敢干、坚持。

敢想就是要建立目标，有理想，有广阔的视野和远见。

一个人“站不高就看不远”。

假如没有远大的理想，一生是很难成绩大事的。

敢做，就是要把自己的想法付诸实施，边实施边进步和改进。

坚持，就是做任何事情都不可能风平浪静，碰到逆境时要坚持不懈，才能发现机会、捉住机会。

机会总是垂青于有预备的人的。

比如说，多年来，我就放弃了做批发，而一直坚持做零售业，这是我办企业的一个指导思想。

在团体发展到一定阶段时，我当时就觉得企业应有更远大的目标。

经过研究调查后，1997年我开始涉足地产业，这实在不是为了短时间效益，而是看到了地产业的未来发展。

多年来，我一直力求把这两个行业做精做细■成功在于系统失败在于细节多年来，我办企业的感受是，成在系统，败在细节。