柔性生产计划与物料需求控制(PPT 31页)
- 格式：ppt
- 大小：640.00 KB
- 文档页数：31
当前位置：文档之家 › 柔性生产计划与物料需求控制(PPT 31页)
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
27
28
29
30
31
16
适时 适质 适量 适价 适地
5R物料计划
三不目标：不断料 不呆料 不囤料
17
剖析物料供应不及时的部门原因
• 1：生产计划部门 • 生产计划制定不合理 • 经常变更生产计划 • 2：采购部门 • 采购人员不负责任 • 采购渠道不足 • 价格太低造成供应商服务差 • 供应商延误交期
18
• 3：物料监控部门 • 物料计划不合理 • 未设定安全存量 • 物料进度没有效控制 • 4：货仓部门 • 账物不一致 • 盘点不准确
• 8：技术能手生产作业 • 9：利用行政间接人员，生产协调完成紧急
订单
• 10：加班延长加班时间 • 11：成立紧急订单应对小组
如何告诉客户货期延误
• 如实告诉客户，我们错了，千万不 要解释，把新的交期斩钉截铁的告 诉客户，因为客户要的是结果，而 不是解释
• ，解释越多，我们的问题就都暴露 给客户越多。
• 1：销售部门没有进行销售预测，且没有制定适当的销售 计划
• 2：没有进行订单评审和生产能力接单，大量超额度接受 订单。
• 3：生产部门没有进行完善的产能分析。 • 4：计划部门的生产计划与销售部门的生产计划是不同步
的。
5：物料计划与生产计划不能同步进行。
3
• 6：物料进度经常延迟，导致生产计划失控。
14
建立进度跟进异常反馈系统
• 1：明确反应的时机 • 2：反应采用的方式 • 3: 向谁反应 • 4：反馈后相关部门该如何处理
15
订单变更的解决之道
• 订单变更状况
• 1：订单数增加，未下单
•
已下单
• 2：订单数减少，未下单
•
已下单
•
பைடு நூலகம்
• 3：订单数取消，未下单
•
已下单
•
•
•
应对措施 追加补充计划 分批交货 调整减少计划 从后工序往前查及时堵住 合同的筹码 立即停止计划 从后工序往前查及时堵住 合同的筹码 修改后发货给其他客户 迅速查清原因
柔性生产计划与物料需求 控制
培训师：张小强
供产销一体化管理体系构建（三大周期）
• 1：订单生成周期 • 2：采购周期 • 3：生产周期 • 紧急订单都是自己内部造成的，与客户无
关
2
PMC计划工作瓶颈分析
• 许多公司有生产混乱现象，如客户天天催货，计划部门频 频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品 质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有：
5
MC（物料计划）的职责
• 1：物料需求分析与物料订购生产 • 2：物料计划的编制与物料的催促 • 3：内部物料的调配与代用，转用，
调借 • 4：物料信息的排查与物料存量缩
减。
6
计划时间管理
• 1：产品设计需要的时间 • 2：订单评审需要的时间 • 3：物料分析需要的时间 • 4：物料采购需要的时间 • 5：物料运输需要的时间 • 6：物料检验需要的时间 • 7：生产需要的时间 • 8：出货准备需要的时间
• 7：关键性设备保养不善，经常有故障，修 理时间太长。
• 8：生产过程中品质不稳定，频繁出现返工 或返修。
• 9：生产计划控制不好，不能与生产计划同 步。
• 10：紧急加单或临时取消订单太多，生产 计划变更频繁。
• 11：实际生产能力未达到预定的标准生产
能力
4
PC（生产计划）的职责
• 1：产能负荷分析与组织评审订单 • 2：生产计划的编制与生产计划的跟踪 • 3：紧急订单的调配与临时订单应对 • 4：生产数据的统筹与产销交期协调
21
物料进度落后的对策
• 1：同供应商，采购得到最终进货 时间
• 2：告诉各部门最终进货时间，协 调生产计划
• 3：找当下的替代品 • 4：必要时刻协调客户
22
瘦身专案
• 一：仓库 • 1：重新盘点，数据A,B,C • 2：区分呆滞品与残废品 • 3：呆滞品移仓，（呆料仓）标示 • 4：防止物品提前到库 • 5：先进先出，防呆滞发生
11
如何面对紧急订单
• 1：制定加紧原则，分析出真假急 • 2：业务与客户协商，采用分批出货方
式 • 3：常规的产品，要有安全库存量 • 4：利用半成品，成品修改后出货方式
应急 • 5：利用外包的方式解决
12
• 6：拆分瓶颈岗位，拉高整体效率 • 7：技术，质检，维修随线指导，有问题随
时解决，不跑流程
7
生产计划权力塑造
官 虽 小 权利 大
对外有业务员的素质 对内要有生产管理能力
8
弹性生产计划控制8步骤
• 1：协调销售计划 • 2：分析产能负荷 • 3：制定生产计划 • 4：生产数据统计 • 5：实施生产 • 6: 制购物计划 • 7：控制生产进度 • 8：生产异常协调
9
生产计划的内涵
• 1：生产什么 • 2：生产多少 • 3: 在哪里生产 • 4：什么时候生产
19
5：品管部门 未建立检验规范 退货验货不一致 验收效率低 6：工程部门 零配件工程更改 更改不及时 更改不通知
20
物料进度督促技巧
• 1：提前得到供应商与采购人员承诺 • 2：自己要清楚 • 3：建立跟踪表 • 4:分轻重缓急 • 5：考虑到异常 • 6：留一手（保险起见） • 7：越级，跨环节跟踪
持 • 4：过期成品局部零件拆卸再利用
25
• 五：销售
• 1:开发新客户 • 2:低价促销 • 3：收取保管费用方式叫客户提货 • 4：市场淘汰品，申请转入职工福
利
26
• 七：计划要细分 • 1：计划要细分，年计划，月计划，
周计划 • 2：结合仓库，销售，采购从新制
定仓库基准存量 • 3：MC分物料类型 • 4：协调生产余料退仓制度
23
• 二：品质 • 1：查验呆物品的质量状况 • 2;规定每种物品的保管规期 • 3：针对A类物资，每周查库一次 • 三：采购 • 1：整合优化厂商，转嫁转移库存 • 2：与厂商协商退换货 • 3：利用网资源网销， • 4：对A类物资与厂商协商，价格谈判
24
• 四：工程技术
• 1：整合优化产品种类 • 2：技术将产品转用 • 3:把库存开发新产品，提供销售支
10
制定弹性排单计划应遵循的原则及要考虑的 因素
• 1:交货期先后的原则：交期越短，交货时间越紧急，正常 来说当然优先排产
• 2：客户分类原则:客户分重点与一般之分，重点客户优先 保证
• 3：产能平衡的原则： • 4：特别的工序瓶颈 • 5：工艺流程排产：工序越多的产品，织造时间越长的产
品，月优先安排 • 6：工作部门因素：特殊的产品需要安排技能高的班组
28
29
30
31
16
适时 适质 适量 适价 适地
5R物料计划
三不目标：不断料 不呆料 不囤料
17
剖析物料供应不及时的部门原因
• 1：生产计划部门 • 生产计划制定不合理 • 经常变更生产计划 • 2：采购部门 • 采购人员不负责任 • 采购渠道不足 • 价格太低造成供应商服务差 • 供应商延误交期
18
• 3：物料监控部门 • 物料计划不合理 • 未设定安全存量 • 物料进度没有效控制 • 4：货仓部门 • 账物不一致 • 盘点不准确
• 8：技术能手生产作业 • 9：利用行政间接人员，生产协调完成紧急
订单
• 10：加班延长加班时间 • 11：成立紧急订单应对小组
如何告诉客户货期延误
• 如实告诉客户，我们错了，千万不 要解释，把新的交期斩钉截铁的告 诉客户，因为客户要的是结果，而 不是解释
• ，解释越多，我们的问题就都暴露 给客户越多。
• 1：销售部门没有进行销售预测，且没有制定适当的销售 计划
• 2：没有进行订单评审和生产能力接单，大量超额度接受 订单。
• 3：生产部门没有进行完善的产能分析。 • 4：计划部门的生产计划与销售部门的生产计划是不同步
的。
5：物料计划与生产计划不能同步进行。
3
• 6：物料进度经常延迟，导致生产计划失控。
14
建立进度跟进异常反馈系统
• 1：明确反应的时机 • 2：反应采用的方式 • 3: 向谁反应 • 4：反馈后相关部门该如何处理
15
订单变更的解决之道
• 订单变更状况
• 1：订单数增加，未下单
•
已下单
• 2：订单数减少，未下单
•
已下单
•
பைடு நூலகம்
• 3：订单数取消，未下单
•
已下单
•
•
•
应对措施 追加补充计划 分批交货 调整减少计划 从后工序往前查及时堵住 合同的筹码 立即停止计划 从后工序往前查及时堵住 合同的筹码 修改后发货给其他客户 迅速查清原因
柔性生产计划与物料需求 控制
培训师：张小强
供产销一体化管理体系构建（三大周期）
• 1：订单生成周期 • 2：采购周期 • 3：生产周期 • 紧急订单都是自己内部造成的，与客户无
关
2
PMC计划工作瓶颈分析
• 许多公司有生产混乱现象，如客户天天催货，计划部门频 频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品 质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有：
5
MC（物料计划）的职责
• 1：物料需求分析与物料订购生产 • 2：物料计划的编制与物料的催促 • 3：内部物料的调配与代用，转用，
调借 • 4：物料信息的排查与物料存量缩
减。
6
计划时间管理
• 1：产品设计需要的时间 • 2：订单评审需要的时间 • 3：物料分析需要的时间 • 4：物料采购需要的时间 • 5：物料运输需要的时间 • 6：物料检验需要的时间 • 7：生产需要的时间 • 8：出货准备需要的时间
• 7：关键性设备保养不善，经常有故障，修 理时间太长。
• 8：生产过程中品质不稳定，频繁出现返工 或返修。
• 9：生产计划控制不好，不能与生产计划同 步。
• 10：紧急加单或临时取消订单太多，生产 计划变更频繁。
• 11：实际生产能力未达到预定的标准生产
能力
4
PC（生产计划）的职责
• 1：产能负荷分析与组织评审订单 • 2：生产计划的编制与生产计划的跟踪 • 3：紧急订单的调配与临时订单应对 • 4：生产数据的统筹与产销交期协调
21
物料进度落后的对策
• 1：同供应商，采购得到最终进货 时间
• 2：告诉各部门最终进货时间，协 调生产计划
• 3：找当下的替代品 • 4：必要时刻协调客户
22
瘦身专案
• 一：仓库 • 1：重新盘点，数据A,B,C • 2：区分呆滞品与残废品 • 3：呆滞品移仓，（呆料仓）标示 • 4：防止物品提前到库 • 5：先进先出，防呆滞发生
11
如何面对紧急订单
• 1：制定加紧原则，分析出真假急 • 2：业务与客户协商，采用分批出货方
式 • 3：常规的产品，要有安全库存量 • 4：利用半成品，成品修改后出货方式
应急 • 5：利用外包的方式解决
12
• 6：拆分瓶颈岗位，拉高整体效率 • 7：技术，质检，维修随线指导，有问题随
时解决，不跑流程
7
生产计划权力塑造
官 虽 小 权利 大
对外有业务员的素质 对内要有生产管理能力
8
弹性生产计划控制8步骤
• 1：协调销售计划 • 2：分析产能负荷 • 3：制定生产计划 • 4：生产数据统计 • 5：实施生产 • 6: 制购物计划 • 7：控制生产进度 • 8：生产异常协调
9
生产计划的内涵
• 1：生产什么 • 2：生产多少 • 3: 在哪里生产 • 4：什么时候生产
19
5：品管部门 未建立检验规范 退货验货不一致 验收效率低 6：工程部门 零配件工程更改 更改不及时 更改不通知
20
物料进度督促技巧
• 1：提前得到供应商与采购人员承诺 • 2：自己要清楚 • 3：建立跟踪表 • 4:分轻重缓急 • 5：考虑到异常 • 6：留一手（保险起见） • 7：越级，跨环节跟踪
持 • 4：过期成品局部零件拆卸再利用
25
• 五：销售
• 1:开发新客户 • 2:低价促销 • 3：收取保管费用方式叫客户提货 • 4：市场淘汰品，申请转入职工福
利
26
• 七：计划要细分 • 1：计划要细分，年计划，月计划，
周计划 • 2：结合仓库，销售，采购从新制
定仓库基准存量 • 3：MC分物料类型 • 4：协调生产余料退仓制度
23
• 二：品质 • 1：查验呆物品的质量状况 • 2;规定每种物品的保管规期 • 3：针对A类物资，每周查库一次 • 三：采购 • 1：整合优化厂商，转嫁转移库存 • 2：与厂商协商退换货 • 3：利用网资源网销， • 4：对A类物资与厂商协商，价格谈判
24
• 四：工程技术
• 1：整合优化产品种类 • 2：技术将产品转用 • 3:把库存开发新产品，提供销售支
10
制定弹性排单计划应遵循的原则及要考虑的 因素
• 1:交货期先后的原则：交期越短，交货时间越紧急，正常 来说当然优先排产
• 2：客户分类原则:客户分重点与一般之分，重点客户优先 保证
• 3：产能平衡的原则： • 4：特别的工序瓶颈 • 5：工艺流程排产：工序越多的产品，织造时间越长的产
品，月优先安排 • 6：工作部门因素：特殊的产品需要安排技能高的班组