XX集团管理人才梯队培养方案

企业人才梯队培训计划一、背景随着经济不断发展和竞争加剧，企业已经越来越意识到人才是企业发展的核心竞争力。

然而，由于人才的流动性和市场需求的变化，企业在人才梯队培养方面还存在一定的缺失。

因此，建立一套完善的人才梯队培训计划已成为企业发展的重要课题。

二、目标1. 建立持续的人才储备，确保企业长期发展所需的人才储备。

2. 增强员工的专业技能和综合素质，满足企业发展的需求。

3. 培养优秀的管理人才，为企业提供坚实的管理支持。

4. 打造企业的专业化、智慧型和创新型人才队伍。

三、培训内容1. 岗位技能培训：包括基础技能和专业技能的培训，如销售技巧、客户服务技能、商务谈判技巧、人际沟通能力、团队协作能力等。

2. 专业知识培训：针对不同岗位的员工进行专业知识的培训，如财务知识、市场营销知识、管理知识等。

3. 领导能力培训：重点培养管理人员的领导能力，提升他们的领导力和管理能力。

4. 创新创业培训：鼓励和支持员工进行创新创业培训，建立创新创业意识和团队协作意识。

5. 企业文化培训：加强员工对企业文化的认同和理解，使员工能够更好地融入企业文化。

四、培训方式1. 线下培训：针对不同岗位的员工进行面对面的培训，以保证培训效果。

2. 在线培训：通过网络平台进行在线培训，让员工可以随时随地进行学习。

3. 实践培训：通过实际的岗位工作来提升员工的能力，让员工在工作中不断提高自己的技能。

4. 外部培训：将员工送到外部的培训机构进行相关培训，以拓宽员工的视野和知识面。

五、培训评估1. 培训前评估：对员工进行能力和需求的分析，确定培训的内容和方式。

2. 培训中评估：不断对员工进行培训效果的评估，及时调整培训内容和方式，以提高培训效果。

3. 培训后评估：对员工进行培训成果的评估，对培训进行总结和反馈，为后续的培训提供参考。

六、培训管理1. 规范培训管理：建立完善的培训管理制度和流程，确保培训工作的有序进行。

2. 强化培训投入：加大对培训的投入，包括资金、时间和资源，以提高培训的效果。

公司管理人才梯队建设方案一、背景和意义公司管理人才梯队建设是现代企业发展的重要保障，也是实现企业战略目标的关键要素。

随着市场环境变化的加剧和业务竞争的激烈，具备高水平管理能力的管理人才成为公司发展的核心竞争力。

通过建设和培养管理人才梯队，可以提升公司管理水平，增强市场竞争力，实现公司的可持续发展。

二、建设目标1.建立完善的管理人才梯队培养体系，确保公司管理人才的持续储备和发展。

2.培养高素质管理人才，提高公司的管理水平和执行力。

3.培养具有创新意识和战略思维的管理人才，推动公司业务的创新发展和战略转型。

三、建设步骤1.人才需求分析根据公司业务发展战略，分析公司对不同层次管理人才的需求，明确不同岗位的核心能力和素质要求。

2.人才选拔机制建立科学、公平、公正的人才选拔机制，通过专业化的选拔流程和综合能力评估，选拔出具有潜力和创新能力的管理人才。

3.岗位轮岗与锻炼将管理人才按照一定的周期和轮岗计划，走遍公司各个岗位，让他们可以全面了解公司业务和运营流程，提升他们的管理能力和全局视野。

4.培训和发展计划根据管理人才的发展需求和公司需求，制定具体的培训和发展计划。

包括内部培训、外部培训、专业技能培训、领导力培训等，提供全方位的发展机会和培训资源。

5.绩效考核与激励机制建立科学合理的绩效考核机制，以绩效为导向，激励管理人才的创新和成长。

同时，通过薪酬、晋升和福利等多种形式，激励管理人才为公司创造更大的价值。

6.外部资源引入通过与高校、研究机构、顾问公司等合作，引入外部资源，为公司的管理人才梯队建设提供更多的专业知识和经验支持。

7.经验传承和文化建设建立经验传承制度，促进优秀管理人才的经验和管理智慧的积累与共享。

同时，通过完善公司文化建设，强化管理人才的价值观和行为准则，形成良好的管理文化氛围。

四、风险控制1.避免人才匮乏风险。

通过定期的市场调研和人才需求分析，提前预测和规划人才需求，避免因人才缺乏导致的业务停滞或拖延。

人才梯队培养方案一、目的适应公司战略发展目的，强化公司人才观念，创新用人理念，拓宽公司选人用人视野，优化公司人力资源配置，做好人才储备工作，打造人才建设平台，规避人才流失风险，为公司快速发展提供强大的人才支撑。

二、职责集团人力资源管理部，负责制订集团总体人才梯队培养方案，并负责集团本部人才梯队建设工作，同时督导分公司人才梯队建设工作。

分公司，负责制订本单位人才梯队培养方案，报集团审批后，按计划实施。

三、人才梯队体系构成企业人才梯队体系分为三种1、关键岗位人才梯队指对企业成长发展起着重要作用，紧密相连，承担重要工作责任，掌握关键技能的核心人才队伍。

2、管理岗位人才梯队指为管理岗位甄选后选人，并对侯选人进行培养、选拔、任用的过程。

3、关键人才后备梯队符合企业人才标准，发展潜力大的还没有进入关键岗位、管理岗位的人才，制定的储备计划。

四、人才梯队库构建1、人才梯队库构建原则公司战略发展中急需、替代性小、高能、高专、高潜人员；具备支撑组织发展，推动业务提升，解决工作中重大和疑难问题等能力的人才。

2、人才梯队构成基本标准（1）关键岗位人才，入职三年以上，非管理岗位，上一周期内绩效考核B级以上或考核成绩80分以上，高价值观、文化认同、高能力、高业绩人才，拟提拔为管理岗位的人才，人数不超过本类型总数20%。

（2）管理岗位人才，入职一年以上，已被任命为副科级以上干部；或入职半年以上，外招干部尚未任命但承担部门级管理职责的人才，拟职务升等的人才。

所属管理部门在上一年度内无重大安全、质量、经济损失事故。

（3）关键后备人才，入职三年以内的应届毕业生（校招为主），觉悟高、成长快，高价值观、文化认同，上一周期内绩效考核B级以上或考核成绩80分以上，人数不超过本类型总数20%。

3、人才梯队评选（1）任职资格评定，姓名、学历、专业、持有证书、年龄、性别、入职时间、工作履历、过往成绩、家庭状况、健康状况等。

（2）业绩评定，通过上周期绩效考核成绩评定（3）胜任力评定，构建胜任力模型，通过360度评定（4）文化评定，通过360度考核评定（5）职业测评，职业个性测评，评定性格与岗位的匹配度；职业兴趣访谈，评定兴趣与岗位的匹配度。

XX公司人才培养及梯队建设方案（草案）第一部分：概述一、目的1、根据公司的发展战略，为公司的健康有序发展，提供人力资源保障；2、通过计划性及定向性的人才培养，缩短岗位员工适应周期，降低用人成本，提高工作执行力度；3、通过人才梯队建设，保障特殊岗位用工需求，充分调动员工的竞争意识，为公司员工提供广阔的发展空间，体现公司“科技以人为本”用人理念。

二、人才培养概述1、根据公司的人力资源规划，按30%的成才比例，每年招收一批大专、本科毕业生，进行定向培养；2、寻求与5-8所中专技校进行合作，为公司输送基层员工，提高公司的储备力量；3、通过3-5年的时间，为公司建立一支强劲的后备队伍，满足各阶层岗位的人才需求，提升公司的综合实习与整体竞争力。

三、人才梯队建设概述1、将公司各阶层管理岗位及技术岗位列入人才梯队建设重点岗位，选拔优秀的员工作为各梯队的储备人员；2、通过有计划性的、系统的培训，使各储备人员能够快速成长，有能力在最短的时间内适应新岗位的工作要求；3、配合人才培养计划，为公司各阶层岗位需求提供强有力的人才保障，满足公司发展战略的要求。

四、岗位人员情况分析1、公司现岗位情况统计表（部分）：2、岗位情况分析：(1)初中及以下学历员工占52.35%，大专及以上学历员工占17.16%，操作员、作业员岗位中专及以上学历仅为9.8%，人才严重缺乏，后备力量不足；(2)组长及培训员岗位：大专及以上学历为0人，生产管理人员培育苗子严重不足；73%的员工现岗位任职时间不足1年，基础薄弱；(3)主管及以上管理岗位：大专及以上学历仅占33.3%，现岗位任职时间不足一年的员工为52%，公司中高层管理岗位的能力处于发展初期，公司发展战略的撑控能力、执行能力不强；(4)生产及研发类术类岗位：大专及以上学历占53.47%，其中初中及以下学历员工占12%，高科技行业的人才优势不明显；第二部分：大中专学生人才培养方案一、目的1、充实员工队伍，增加员工的整体素质，引发“鲶鱼”效应；2、根据公司的发展规划，满足人力资源的需求；3、储备人才，推动人力梯队建设。

公司人才培养与梯队建设方案前言人才是公司发展过程中最重要的资源，不断培养和建设人才梯队是公司持续发展的基础。

本文旨在探讨如何制定一套科学的人才培养和梯队建设方案。

一、人才培养1. 定义人才培养是指对潜在或现有人才进行有目的的教育、培训和提高，以提高其素质和能力，从而更好地适应组织的需求，实现组织和个人共同发展。

2. 目标人才培养的主要目标是提高员工专业素质，增强员工的综合能力，为员工的职业道路发展提供支持和帮助。

同时，也可以提高公司的整体业务水平，保证公司不断发展的竞争力。

3. 内容人才培养的内容包括以下几个方面：1.岗位技能和业务能力：针对不同岗位的员工，提供专业知识和业务技能方面的培训，提高员工的专业素质。

2.综合素质和管理能力：针对公司中高层管理人员和潜在管理人才，提供相关的管理培训和晋升通道，提高员工的综合能力和管理能力。

3.竞争情报和市场营销：针对公司营销团队的培训，提供行业知识和市场推广策略等方面的培训，帮助员工更好地了解市场需求，提高公司的市场竞争力。

4. 实施人才培养需要有科学、系统的实施方案，以下是一些常用的人才培养实施方法：1.上岗前培训：对新员工进行专业素质和业务能力方面的培训，帮助员工更快适应公司的工作环境和要求。

2.专业技能培训：通过外部培训机构、内部培训师等方式，对员工的专业技能进行深入的培养。

3.岗位交叉培训：对公司不同岗位的员工，进行交叉培训，增强员工的跨岗位技能。

4.内部导师制：建立内部导师体系，由有经验的老员工为新员工提供指导和帮助。

5.培训考核制度：制定科学、系统的培训考核制度，对培训效果进行评估和总结，提高培训的质量和效率。

二、梯队建设1. 定义梯队建设是指通过不同的培养途径、方法和措施，形成一支专业、素质、能力卓越、适应公司发展需要的人才队伍。

2. 目标梯队建设的主要目标是通过建设和培养员工梯队，优化公司组织结构，提高公司整体运营效率和管理水平。

重点包括以下几个方面：1.公司战略目标的实现：通过建设和培养员工梯队，提高公司战略目标的实现能力。

精心整理集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标即集团公才。

1234567（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（集团公司十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。

）注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。

每项指标的评价标准参见《集团公司12项资质定义及行为评价标准》3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据集团公司用人理念可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

行储备。

并由人力定。

1、中高层干部>20%；2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；3、后备人才90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。

管理人才梯队培养方案培养后备管理人才方案一、目标定位我们要明确后备管理人才培养的目标。

不是简单地提升他们的管理技能，而是要打造一群具有战略思维、创新精神和领导力的人才。

他们需要能够在未来接过企业的接力棒，引领企业在变革中不断前行。

二、选拔标准1.学习能力：后备管理人才需要具备强大的学习能力，能够快速掌握新知识、新技能，适应不断变化的市场环境。

2.战略思维：他们应该具备前瞻性，能够站在企业全局的高度，思考问题，制定战略。

4.领导力：他们应该具备一定的领导力，能够在关键时刻带领团队克服困难，实现目标。

三、培养计划1.在职培训：安排后备管理人才参与公司各项业务，了解公司运营的全过程。

同时，让他们担任一些关键岗位的副职，积累管理经验。

2.外部培训：选拔优秀的外部培训机构，为后备管理人才提供系统的管理培训，提升他们的管理能力。

3.实战演练：组织模拟演练，让后备管理人才在实战中锻炼自己的领导力和决策能力。

4.导师制度：为后备管理人才配备导师，帮助他们解决在培养过程中遇到的问题，提供职业发展指导。

四、激励机制1.薪酬激励：提供有竞争力的薪酬，让后备管理人才感受到公司对他们的重视。

2.职业发展：为后备管理人才提供明确的职业发展路径，让他们看到未来的前景。

3.表扬与表彰：对后备管理人才的优秀表现给予及时的表扬和表彰，提升他们的归属感和自豪感。

4.企业文化：营造积极向上的企业文化，让后备管理人才在这样的环境中不断成长。

五、评估与反馈1.定期评估：定期对后备管理人才的培养效果进行评估，了解他们的成长情况。

2.反馈机制：为后备管理人才提供反馈，帮助他们认识到自己的不足，找到提升的方向。

3.持续优化：根据评估结果，不断优化培养方案，确保后备管理人才的培养效果。

在这个方案中，我们不仅要关注后备管理人才的技能提升，更要关注他们的全面发展。

只有这样，才能培养出一批真正具备领导力的人才，为企业的发展注入源源不断的动力。

让我们共同努力，为企业的未来打造一支强大的管理团队！注意事项：1.培养方向与实际需求不符：有时候培养方向可能和企业实际业务发展不太匹配，导致后备人才难以迅速适应岗位。

完整版)人才梯队盘点与培养方案XX集团后备人才建设方案一、建设目的本方案的目的在于为集团高速发展建立人力资源的蓄水池，为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉，为集团发展提供人力资源支撑。

同时，本方案还旨在指导与规范后备梯队建设和人才培养工作，建立后备人才的造血机制，培养更多的管理人才与专业人才，提升公司的人才竞争力。

二、建设原则本方案的建设原则包括以下五点：1.坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

2.重点突出，先从经营影响较大的岗位开始，由点及面，逐步推进的原则。

3.选有所用，重点培养。

进入后备管理人才库的人员，应有明确的培养方向。

4.持续性原则。

后备管理人员的甄选工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才生生不息。

5.共同培养人才共享的原则。

方案由控股集团公司制定，各子集团作为培养基地，共同落实培养工作。

现所在公司/部门优先选用的原则。

现所在公司/部门因故无法任用的，公司可推荐至集团内其他单位任用。

三、适用范围本方案适用于控股集团及子集团大学生、主管及以上管理岗位和关键专业技术岗位的后备人才建设与培养，例如部门经理、部门总监、项目经理、生产经理、技术经理、成本、造价、领班、店长等。

具体由各子集团提报岗位名单。

四、组织形式与职责本方案的组织形式包括成立XX集团后备人才建设领导小组，其成员包括组长孙元武、葛怀伟、何海波、子集团总经理和子集团人力行政负责人。

领导小组的职责包括负责建设方案的编制、修订、审核与后备人才库的审批，负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用的审批，以及负责集团及各子集团对拟培养/晋升人员考核结果等的审批。

各子集团的职责包括负责人才所在集团盘点、人才推荐、人才评估、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的实施，以及负责后备人才建设所有相关手续与资料的办理。

五、后备人才来源与基本条件本方案的后备人才来源为组织为适应未来1-3年新业务发展需要的校招大学生、管理或者专业技术突出员工，能够快速接任管理者职位或担任重要专业技术职位和关键职位，达成组织目标。

A集团人才梯队建设实施方案一、人才梯队建设实施背景 (2)（一）A集团现状及发展战略 (2)（二）集团人才结构现状及特点 (3)（三）人才梯队建设实施难点 (4)二、人才梯队建设实施目标及要求 (4)（一）总体目标 (4)（二）具体目标 (5)三、人才梯队建设实施的组织与分工 (5)（一）人力资源部门与非人力资源部门 (5)（二）集团总部与所属公司 (5)四、中期人才梯队建设实施步骤 (5)五、后备人才梯队的重塑与更新 (6)（一）人才梯队选拔范围 (6)（二）人才甄选条件 (6)（三）后备人才选拔程序 (7)（四）评估与确定培养对象 (7)（五）后备人才库的更新 (8)参考资料： (8)1、A集团素质模型 (8)2、素质测评工具 (9)3、能力业绩二维表：上级领导评价 (9)六、人才培养体系的实施 (10)（一）人才培养机制 (10)（二）人才培养实施方式 (10)参考资料： (11)1、员工发展的面谈与计划 (11)2、针对性的发展课程 (12)（三）人才培养的过程管控 (12)（四）后备人才的培养效果评估 (13)七、人才使用及保留激励体系 (13)（一）后备人才的使用 (13)（二）后备人才的保留激励 (14)附：《干部梯队建设实施策略》 (15)A集团人才梯队建设实施方案一、人才梯队建设实施背景（一）A集团现状及发展战略A集团经过12年的快速发展，已经成为一家以房地产开发为主业，以五星级酒店、园林、门窗及物业管理等为辅业的大型企业集团，项目开发遍及全国10多个城市和地区，目前在建项目有30个，土地储备可建面积超过1000万平方米，公司重组上市已获得中国证监会通过，品牌影响力日益增强，跻身“2011中国房地产百强企业”前二十强，企业运营效率第三名。

胸怀“百年地产，中国榜样”远大理想，致力地产开发专业化道路，凭借产品创新、品质服务等核心竞争力，A 集团正稳步推进“依托大重庆，挺进长三角, 开拓环渤海，扩大中西部，发展中等城市” 的全国化发展战略，为进入“中国综合企业50强”的宏伟目标而不懈努力。

梯队人才培养计划度人才培养与梯队建设方案梯队人才培养计划度人才培养与梯队建设方案在现代企业管理中，人才是企业最重要的资产。

对于企业来说，优秀人才的招聘、培养、留用和激励，是保证企业可持续发展的关键。

因此，制定人才培养计划和梯队建设方案，就成了现代企业管理中不可或缺的一部分。

一、梯队人才培养计划梯队人才培养计划是针对不同年龄、工作年限、职务等级的人员进行的不同层次、不同类型的培训计划。

其目的旨在通过培训，逐步完善人才梯队，发挥人才潜能，推动企业发展。

梯队人才培养计划需要做到以下几点:1、明确目标。

制定目标才有助于人才培养计划的顺利实施，如培养一批高级管理人才、带领一批技能骨干人才、提升一批中层干部管理水平等。

2、制定培训内容。

根据目标和实际情况，制定培训内容，包括领导力培养、职业素质提升、专业技能提高等。

3、灵活选择培训方式。

社会上的培训方式很多，应根据组织实际情况进行选择，比如内部培训、外部培训、跨部门交流等。

4、注重培训效果评估。

及时反馈、评估是否达到培训效果，对培训计划的调整和改进起到决定作用。

二、人才梯队建设方案人才梯队是企业中最重要的人力资本，它具有人员结构分层清晰，职责任务明确，适应企业未来发展的特点。

人才梯队建设方案需要做到以下几点:1、分清人才等级。

按照员工的职级或职位，进行细分，把每个等级的员工引导、培养、提升、岗位轮换，让员工在不同环境与岗位中成长，逐步将员工培养成适应公司需要的各类人才。

2、设定明确的职业发展路径。

在不同的职能部门、事业发展方向上为员工提供明确的指导，让员工明确自己的职业发展方向与目标。

3、实行透明的提拔机制。

要让员工清楚知道通过什么方式，能获得更多机会和晋升的机会，同时让员工了解自己的短板和优势，提高自我升迁的竞争力。

4、打造和谐的企业文化氛围。

养成一种相互支持和鼓励的氛围，让人才自由流动，让员工找到自己舒适的工作环境，进而为企业带来更大的价值。

总之，梯队人才培养计划和人才梯队建设方案是企业进行人才培养重要的方针和目标，通过制定完善的人才梯队管理方案，企业可以把员工的职业发展与企业愿景和战略有机地联系起来。

人才梯队培养计划方案【篇一】人才梯队培养计划方案一、总则(一)目的：完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。

企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。

搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。

(二)原则：1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。

2.选有所用的原则。

进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。

3.持续性原则。

人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。

4.共同培养的原则。

公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

(三)组织：人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。

二、梯队计划与人才选拔(一)公司核心人才的界定：公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。

公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：1综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。

专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。

(二)人员选拔1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历(特别优秀的可放宽至大专)，认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。

2.选拔程序：采用个人申请与组织推荐相结合的方式。

个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。

梯队人才培养计划度人才培养与梯队建设方案梯队人才培养计划是一种全新的人才培养与梯队建设方案，它通过制定一系列的培养计划、选拔机制、评价标准等一系列措施，全面开展人才培养工作，建立一支人才梯队，为企业的长远发展提供长期可靠的人才支撑。

1. 思想理论基础梯队人才培养计划的理念是基于人才培养的全过程与全方位展开。

在培养计划的初期，需要建立完整的人才储备池，从中选取最具潜力和适应性的人才开始培训，并通过此种方式慢慢递进，将人才分为初级人才、中级人才、高级人才，慢慢将他们的培养范围从专业技能逐渐向管理、领导、战略方向推进。

最终得到一批具备较高综合素质的管理人才，为公司的长远发展提供有力的支持与保障。

2. 建立完善的梯队体系梯队人才培养计划需要建立一个完善的梯队体系，由初级人才、中级人才、高级人才以及管理骨干组成。

并且每一层次都需要有一套完备的培养计划，指导学生在相应领域内发展，最终达到培养高素质人才的目的。

在初级人才阶段，需要为新员工提供充分的专业技能培训、管理培训和文化背景培训，并通过考核，筛选一些表现优异、有领导潜力和责任心的人才提拔为中级人才。

在中级人才阶段，企业需要为他们提供更广泛的学习机会，提高他们的领导能力、团队合作能力，培养他们在管理职位上的快速适应能力。

通过内部评估，确定哪些人才是否已经适合晋升到高级人才。

在高级人才阶段，企业需要注重培养人才的管理水平与领导才能，为其提供更广阔的发展空间和更优越的福利待遇，吸引和留住优秀的高级人才。

3. 选拔机制的建立选拔机制是梯队人才培养计划中不可缺少的一个环节。

通过一种公平公正的选拔机制，可以吸引更多的优秀人才加入，同时也为培养人才提供了更为广泛的发展机会。

企业可以采取多种选拔方法，比如笔试、面试、模拟练习、案例分析等方式，周密而公正地评估每一名人才的综合素质和能力潜力，为每一名员工提供公平机会。

4. 绩效考核机制的建立企业需要建立起一套科学合理的绩效考核机制，以鼓励员工积极参与工作，提高工作效率，增强员工的对企业的归属感和工作积极性。

XX公司人才梯队建设培养方案一、项目背景1.集团处在飞速发展的阶段，区域扩张，需要一批高层人才；2.外部招聘成本非常高，而且稳定性和其他风险难以预料。

3.根据上级研究决定，拟从公司内部选拔与培养。

二、目的与目标1.根据某集团发展的需要，选拔和培养一批中国本土化的副总人才；2.通过选拔高级人才来激励公司各级管理人员，凝聚公司士气，增强竞争能力。

●目标选拔总人数：5人。

方式：●第一轮：50人参与测评：保留20人，淘汰30人，淘汰率60％；●第二轮：20人参加培训，淘汰10人，淘汰率50％；●第三轮：10人述职演讲，淘汰5人，淘汰率50％。

剩余5人为优胜者三、项目策略1.原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象；2.方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的5人即为胜出人选；3.方式：第一轮：50人参与测评：保留20人，淘汰30人，淘汰率60％；第二轮：20人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后10人，保留前10名；第三轮：10人参与述职演讲，淘汰5人，淘汰率50％。

剩余5人即为胜出人选；4.时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养；5.方式：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等七阶段。

四、预期成果1.通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质的人选；2.通过系统培训（含课堂MBA案例分析和回答表现）与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水平的高低；3.通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决策、果断、人际敏感性；4.通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的全面验收。

五、具体方案阶段一：确定素质模型(副总岗位的胜任能力)学历（以生产副总为例）MBA及以上，具有电气制造专业或机电一体化；年龄：38－48岁；经验：10年以上管理经验。

人才培养管理办法1.0总则1.1目的建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。

1.2原则坚持“内部选拔培养为主，外部专业人才引进为辅”的培养原则，并采取“统一规划,分级管理”的方式进行循环培养。

1.3人才培养目标集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

1.4人才培养组织体系集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

1.5主要内容1.5.1关键岗位继任者与后备人才的甄选；1.5.2人才调配；1.5.3后备人才培养管理；1.5.4人才培养的考核评价；1.5.5人才培养淘汰与晋升。

1.6适用范围集团各职能部门、子公司。

2.0关键岗位继任者和后备人才的甄选2.1目的通过科学的人才测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念。

2.2甄选条件2.2.1任职资格及条件2.2.1.1高层管理2.2.1.2副总监级以上职务，年龄要求45岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士/中级职称以上优先。

（适用于外部人才甄选）2.2.1.3知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（适用于内部人才甄选）2.2.1.4能力素质：主要包括战略规划、团队领导、创新能力、全局观念、制度构建、沟通能力、企业认同等七个方面。

XXXXXXXXX有限公司管理人才梯队建设方案部门：人力资源中心培训部编制：XXXXXX审核：批准：目录第一部分工作背景第二部分“管理人才梯队”构成第三部分“管理人才梯队”选拔第四部分“管理人才梯队”测评第五部分“管理人才梯队”培育与发展第六部分“管理人才梯队”动态管理第七部分相关附件XXXXXXXXX有限公司管理人才梯队建设方案第一部分：工作背景一、管理人才培养现状1、完善公司人才培养体系，给员工职业发展提供相匹配的培养与发展通道。

2、弥补现阶段管理人才培养的不足，新宝电器之前的储备人才培养定位在基层，而集团每年的中高层储备管理人才培养，在定位、数量、及契合度上与新宝电器有一定差距。

3、为未来发展选拔、储备、培养后备管理人才，满足公司快速发展带来人才需求，满足公司要求的一系列管理服务。

二、工作目标1、贯彻公司“人才强企”战略，合理地挖掘、开发、培养公司后备管理人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

2、建造各级管理“人才库”，设定明晰的管理人才职业生涯发展规划，完善管理职业生涯发展通路，做到“有才可选、有才可育、有才可用”。

3、优化现任管理者的培养机制，有步骤的培养出素质优良、结构优化的管理人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。

第二部分：“管理人才梯队”构成一、管理人才梯队定义公司管理人才培养体系由“备才计划”、“优才计划”、“键才计划”、“英才计划”四个部分组成，共同构成公司管理人才库。

1、“备才计划”该计划旨在通过对对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生、基层员工培养，使其逐步成长为基层储备人才。

·基层管理梯队·基层专业梯队（品管、物流、生产、注塑等）·应届大学生培养2、“优才计划”该计划旨在通过对公司现有的有一定工作经验的、有进一步培养潜质基层拉长级管理干部进行培养，使其逐步成长为主管级管理优秀人才。

3、“键才计划”该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层主管级管理干部进行培养，使其逐步成长为能够独当一面的经理级管理关键人才。

某集团骨干人才梯队建设计划xx集团骨干人才梯队建设计划xx集团关于骨干人才梯队建设的实施计划纲要一、总则第一条为更好的实现企业目标，确保企业持续经营，解决当前公司内部人才职务晋升系统的不健全，加强各级人员竞争意识，促进内部骨干人才队伍的相对稳定性，形成良好的激励机制，打造学习型企业文化。

管理部结合公司现状特提出从现阶段起，逐步建立起公司内部骨干人才梯队建设计划，以实现公司全体员工追求进步、积极进取、持续学习的良好氛围，从而优化和提升公司现有人力资源素质，迅速提高企业的竞争能力。

第二条企业的竞争是人才的竞争，为防止因骨干人员的流失而对企业造成的损失，人力资源建设的重要性势必要打造一支无形中稳固的人才队伍，保证在最短时间内优先从企业内部补充人员。

第三条凡本公司选定的骨干人才后备梯队，将进入公司核心储备人才库，采用多种方式对其进行培训，并从受训后的实际效果不断验证其能力素质的提升，考量其接替资格的保留。

二、计划介绍第四条计划的定义骨干人才接替计划为我公司内部人才培养的第一实施要素，确保每一名骨干人才后续均至少有一名候选接班人选，出现骨干人才流失或内部接替时，优先从候选接班人中选取。

第五条计划的实施1.形成以事业部总经理、事业部管理部、各分公司经理组成的实施小组（必要时选定外聘心理测评顾问）。

2.各公司根据当年（年中/年终）的绩效考评结果或360度考评及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。

4.组织进行心理测评，采取包括情景模拟或文件筐测评、无领导讨论、性格测试、调查候选接班人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等。

5.管理部或外聘顾问面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处。

6.项目小组选定对候选人名单进行讨论，并审核调配。

7.针对候选接班人的不足制定能力提升计划，帮助其弥补差缺项。

9.骨干人才出现空缺时，再组织对候选人进行面谈或测评一次。

10.适当机会时实施接替。

三、组织与分工第八条管理部全面负责该计划的维护、实施与评估：第九条各公司经理积极参与和支持本计划的推行：第十条梯队人才应具备不断学习的理念，并积极做好心得、总结，参与培训活动和工作创新。