基于对标管理的企业信息化价值评估方法研究作者：王晓明来源：《中国管理信息化》2017年第05期（中交水运规划设计院有限公司，北京 100007）[摘要] 本文基于信息化建设工作经验，针对如何评价企业信息化价值提出了一种基于对标管理的评估方法。
研究了该方法在企业信息化项目价值评估和企业整体信息化价值评估两种情况下的应用，并通过具体的评估案例实践，验证了基于对标管理的信息化价值评估方法的有效性和实用性。
[关键词] 对标管理；企业信息化；价值评估doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 036[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）05- 0065- 051 前言近些年，企业信息化价值逐渐得到认可，信息化已经被认为是企业发展战略的重要组成部分，信息化价值也体现着企业价值。
一般来说，所谓信息化价值有两种理解：一种是狭义的信息化价值，即某一项信息化基础设施建设或信息系统建设能够为其建设主体带来的价值，一般表现为直接的、可看得见的经济效益，是对一种具体的、短期的、单一的信息化项目价值进行评估。
另一种是广义的信息化价值，即企业应用信息技术来影响和优化企业生产方式、管理方式、经营模式的过程，是对宏观的、长期的、复杂的企业整体信息化价值进行评估。
伴随着国际信息化的深入飞速发展，我国两化融合进程的不断推进，信息化价值评估结果的模糊性表述已经不能满足企业管理者的战略价值参考，企业管理者需要认真而严肃地评估信息化价值，但围绕信息化价值的分析与评估，仍然存在着评估方法的缺失和评估不够量化等问题。
对此，本文作者结合信息化工作实践，参考大型央企集团信息化工作模式，提出了基于对标管理的信息化价值评估方法。
该方法既适用于对具体的信息化项目建设进行评估，又适用于对企业整体信息化价值进行评估。
2 基于对标管理的信息化项目价值评估基于对标管理的信息化项目价值评估一般分为三个步骤，即选取对标企业、选取对标管理指标项、对标评估及分析。
以我院建设的项目管理系统为评估对象来阐述该方法的应用。
该系统建设目标是为了提升项目管理效率，使项目管理更加规范化、标准化，为决策者提供真实有效的统计数据。
系统实现了从经营、合同到生产组织、项目管控及验收、归档等全程线上管理，功能覆盖了正式生产项目、投标项目、代政府咨询评估项目、经营服务项目以及科研项目和管理类项目的全过程管理，业务流程节点涉及经营管理、生产综合管理、采购管理、财务管理、项目生产、工时管理、指标管理、综合报表等8大类41个功能模块。
该系统2012年正式立项，至今已建设达5年整，先后投资达480万元。
2.1 选取对标企业首先选取已经建设了类似系统的三家单位作为对标企业。
对标企业的选择可以是行业内企业、集团内二级子公司或者与本公司规模体量及经济效益基本相当的单位。
经过调研走访，选择了一家北京建筑设计单位、一家行业内施工企业和一家与我院规模体量基本相当的省级规划设计院，为方便描述，分别为上述三家企业设定代号为A、B、C。
2.2 选取对标管理指标项对标管理指标项的选取对评估结果至关重要，它反映了企业对信息化某方面价值的关注程度，指标选取的恰当与否会影响价值评估结果。
根据美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）提出的关于信息系统项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）的九大知识领域，结合企业自身对信息化价值关注点，选取其中与项目价值关系紧密的五项改进后作为对标管理指标项。
（1）项目整体目标：是对项目建设后形成的预期结果的描述，建设目标的方向性和现实性是系统能否体现其价值的关键，因此衡量项目建设价值时往往从目标是否明确、是否可实现的角度进行考量。
（2）建设内容及范围：是指为达成项目目标必须完成的工作内容。
对于信息系统建设项目，建设内容可从两方面来描述。
一是根据项目周期的阶段按照项目管理、需求分析、系统设计、集成准备、集成实施及测试与验收等6个阶段对所涉及的工作进行层层分解；二是根据系统需实现的业务功能模块来进行层层分解，将业务流程进行细化。
项目建设内容及范围有覆盖程度及深化程度之区分，在做对标评估时要确保使用同一维度的内容分解方法并使分解的各个工作事项基本保持在同一水平。
（3）项目时间进度：是指为完成该项目所产生的所有活动的时间总和。
一般指信息化项目从立项启动到上线验收经历的时间。
（4）项目投资及成本：指完成该项目所需的资金投入及人力资源成本的总和。
（5）项目建设质量：对于信息系统来讲，项目的建设质量主要从三方面来考察：一是系统建设选择的技术框架体系是否合理，如系统选择的软件技术，采取的安全技术等是否合理；二是系统本身技术指标是否符合标准或客户要求，如系统可用性、可靠性、可维护性等等；三是系统建设的组织管理过程是否规范合格，如过程的组织与管理（P-D-C-A的执行过程）、风险分析与管控、项目参与各方的沟通程度等。
2.3 对标评估及分析对标评估过程需要专家参与。
对于信息系统的价值评估，一般由领导、业务部门、信息化部门、行业专家及用户共同组成5-7人的专家组。
首先到各单位调研，就对标管理指标项与各公司沟通了解情况，每位专家将填写对标评估表，经过对比分析给出各家指标项的评分；汇总专家对标评估表，取平均值作为该公司某项指标项的最后得分，得到表1。
从表1中可以看出，我院的建设目标相对清晰，建设框架和内容、功能相对完整，在建设过程中严格执行了项目组织管理的质量控制环节，避免了走弯路，在时间上节约了返工成本，总体属于中上等建设水平。
这与我院建设生产经营管理系统的实际情况是相符合的，也证明了基于对标管理的信息系统价值评估方法是可行的。
值得指出的是，在实际应用过程中，往往将该办法应用于系统建设之前，即调研各家单位后形成上述对标评估表，根据评分来决策其他要素几近相同的情况下资金投入的多少或时间进度的控制。
3 基于对标管理的企业整体信息化价值评估运用对标管理方法来评估企业整体信息化建设价值同样适用，只是选取不同的对标项。
以中国交通建设集团有限公司（简称中国交建）的信息化价值评估为例，根据国资委年度评测指标体系，在行业内信息化较有影响力的央企有某综合能源集团公司（设代号M）、某大型实业集团公司（设代号H）和某大型专业能源集团公司（设代号S）等。
中国交建选择这三家行业优秀集团公司作为对标企业，对标管理可以选取以下几个指标项。
3.1 指标项1：信息化领导力从信息化领导力来讲，大多数公司均由公司领导亲自挂帅或设立CIO制度，将信息化定位为驱动企业变革与转型的核心要素，以信息化为切入口实现企业整体变革。
在这方面，这三家对标企业均由集团公司副总全面抓总信息化，实现集团范围内的管理提升和变革。
3.2 指标项2：信息化建设路径与策略从信息化建设路径与策略上，信息化工作是系统工程，集团上下应齐心协力，适宜集中统一、步调一致，不适宜分散建设、重复投资。
这方面，三家对标企业的实施路径与策略见表2。
3.3 指标项3：信息化管控体系及职责分工信息化涉及众多跨部门、跨业务的协同内容，建设过程中清晰明确的管控体系和职责分工能够帮助业务部门和信息化部门尽快进入角色，共同提升业务和信息化水平。
在这方面，三家公司均有成熟的信息化管理体系办法、信息化与业务活动的规范接口及相关技术标准。
3.4 指标项4：信息化建设力量信息化工作的效用发挥一定是信息化理念、技术与公司特有文化、管理模式、组织模式的有结合。
在信息化建设过程中，培育和发展一支自有专业队伍必不可少，不仅可以支撑企业内部管理变革，同时还可成长为行业内独立业务板块。
三家对标公司的具体情况见表3。
3.5 指标项5：信息化资源投入充足的资源投入是信息化工作的强力保障。
在对标企业中，各公司都非常重视信息化投入。
经调研了解到各对标公司的信息化资金投入情况，见表4。
从以上五个维度的指标项来对标分析，目前中国交建在信息化领导力方面，尚未设立企业CIO制度，二级单位信息化组织架构尚需要完善和充实，还有较大提升空间；在信息化建设路径与策略方面，2010年提出统筹规划、分步实施的原则，2012年在《中国交建十二五信息化顶层设计》中正式提出“统一规划、统一标准、统一管理、统筹建设”的四统原则，2016年又进一步提出“统一规划、统一标准、统一管理、统一投资、统一运营、统筹建设”的六统原则；在信息化管控体系及职责分工方面，公司已制定一系列信息化工作管理办法，但业务部门在信息化建设管理工作中的主人翁意识和积极性仍有待提升，业务部门及信息化部门之间的权责关系仍需进一步明确和清晰；在信息化建设力量方面，中国交建下辖7家信息化专业公司，运维人员约1 400人，但由于市场分散、地域分散、人员分散、专业分散等原因，尚不能形成合力；在资金投入方面，目前中国交建年度投资约4亿元，同期营业占比仅为0.1%，相对建设期投资偏低。
为以上五项指标给出相应评分，见表5。
从上表可以看出，中国交建应在信息化领导力、资源投入及整合信息化团队方面进一步提升，这与集团当前信息化所处实际情况是一致的，与中国交建在国资委信息化评比成绩是一致的，与当前集团上下对信息化的认可度也是一致的。
4 结语以上就信息化工作实践中的信息系统和企业信息化价值评估进行了探索和实践，初步证明是有效果的，但仍有可改进和优化之处。
比如，在信息化项目建设价值评估时，可将指标项增加和细化，或利用层次分析法构建指标体系表进行评分，得出的结果将更加量化和准确。
总体来说，信息化价值评估对企业管理层和技术层衡量企业信息化价值具有越来越重要的意义。
做好信息化前评估和后评估有助于更好的发挥信息化的杠杆作用，促进企业的两化融合，提升核心竞争力。
主要参考文献[1]柳纯录.系统集成项目管理工程师教程[M].北京：清华大学，2009.。
