为何经理人创业难成功

创业失败：原因与出路Introduction创业不仅是一项科学艺术，也是一项漫长且充满挑战的旅程。

在创造成功业务的同时，许多初创企业家也会面临失败的风险。

即便最谨慎的企业家也有可能失败，因为市场和行业总体环境的变化可能是无法预测的。

尽管失败看起来似乎是一件可悲的事情，但是它们同样可以是宝贵的学习机会。

本文将重点探讨创业失败的原因和出路。

Why do Startups Fail?1. 缺乏市场需求在创业过程中，对于市场需求的缺乏是导致企业失败的最主要原因之一。

无论你的产品或服务有多么惊人，如果没有任何人想购买它，那么你的企业就会陷入困境。

有些企业家可能认为他们已经找到了受众群体，但这种偏见可能导致企业错误的定位市场，从而使企业最终无法成功。

2. 欠缺资金创业需要大量的投资，从雇佣员工到购买库存，研究开发和市场推广等各种费用包括在内。

缺乏足够的资金可能会迫使企业主在最初的阶段做出许多不利的折衷决策，如飞速扩张或降低产品质量，以弥补资金短缺所造成的损失。

然而，这些决策可能会耗尽企业的资金，从而导致企业陷入更深的困境。

3. 不适当团队即使你的初始产品构想良好，并且有足够的资金支持，企业的团队至关重要。

当团队成员之间出现不和时，这可能导致决策偏差，甚至可能分崩离析。

此外，如果团队成员不具备所需的专业技能或经验，也会限制企业的成长和成功。

4. 竞争激烈如果你的企业处于一个非常饱和的市场，并且已经有几个竞争对手在那里，成功的机会可能变得非常小。

这些市场往往需要在不断压低价格的情况下提供高质量的产品或服务，这可能会限制企业的利润和成长。

5. 计划不完善没有一个完善的商业计划，就像没有方向的航行一样。

计划不完善可能会导致企业在进入市场时没有足够的研究和分析，并且可能会导致企业在市场上粘贴标签或选择错误的营销策略。

缺乏计划还可能导致企业忽视细节，例如注册商标或准备财务报表等重要事项。

How to Turn Failure into Success?1. 认清失败的原因首先，企业家需要意识到他们的企业失败的原因。

高级经理人创业的13大障碍天下的老板并不一定都是人杰，阿斗也可以做老板，但天下的职业经理人，尤其是高级职业经理人，却几乎都是精英。

这些成功的职场精英们在忍受够了学历羞涩的无知无畏的“业余”老板的“蹂躏”和“盘剥”后，开始了毅然决然的创业，然而，他们历尽千辛万苦，却往往颗粒无收、负债累累，痛定思痛，百思不得其解。

那么我告诉你，哪些在你看来表面上的优势其实就是阻挡精英们成功的门坎，共有13道，你能越过其中的一道吗？要成功，必须道道门坎都得过！谁说见多识广的职业经理人就比无知无畏的“业余”老板更容易创业成功？谁说能驾驭巡洋舰就必然能掌舵小舢板？放眼中外，当今那些频登富豪榜的老板中，都不乏学历羞涩者。

这引得一些职业成功人士既眼羡，又不服，认为自己的资质、素养、背景比他们不知道好多少倍，再找出那些老板的种种不专业做法，于是认为自己若创业肯定比他们做得好，并果真在职场受挫时毅然创业(本文称之为“后发创业”)。

然而，他们历尽千辛万苦，不仅大多成不了富翁，反而往往颗粒无收、负债累累，最终归于对月慨叹自己时运不佳。

但事实果真罪在机遇吗？天下的老板并不一定都是人杰，阿斗也可以做老板，但天下的职业经理人，尤其是高级职业经理人，却几乎都是精英。

然而，高级职业经理人在创业过程中，却往往会遇到表象上看来是优势而其实是障碍的问题。

许多事实证明,如果你在职场当中取得了很大的成功，尤其成功的职业经理人士，甚至玩儿过几十亿、几百亿的时候，最后真正让你回来创业时，成功的概率倒低了；作为一个成功的人士，他在职场当中做职业经理人，做技术，做市场，做管理，最后做副总裁，总裁，CEO位置以后，他很成功，很辉煌，甚至成为社会名人，有无数的资源，到他再创业的时候，最后他成功的概率反而就很小。

这个是为什么呢？我总结13个方面。

与想后发创业的职业经理做一个交流。

越成功的职业经理人在职场当中肯定是职业化程度很高的经理人，职业化越高，在职场中越容易取得成就，但在创业时不容易创业成功；倒是那些不太职业的经理人，一边职业着，一边想着自己创业，这种人反倒可能成功。

CEO靳海涛创业失败的30个原因!深圳创新投资集团董事长靳海涛从五个层面列出了三十个可能导致创业失败的教训。

一、创业者的精神和道德层面1.缺乏理想每一个成功的企业家，给我的第一感觉就是有理想。

反之，我们投资失败的企业，失败的首要原因就是缺乏理想和情操，把钱放到至高无上的地位。

所以，做小生意勤快就够，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必须靠德，也就是说要有理想。

2.只适应顺风顺水，缺乏坚持的决心和毅力我们投了一个企业，做生物新药。

在过去十年里，它没有一分钱收入。

但是它坚持下来了。

在美国的同类药，去年卖了78亿美元，而我们做的这个药，价格可以便宜一半。

这个成功是个大成功，但如果没有永不言弃的精神，这个公司早干不下去了。

3.过于依赖以往的经验，因循守旧拒绝改变产品要升级，模式要创新，管理上也要创新。

任何一方面，如果依赖以往的经验，都可能导致失败。

4.长袖善舞，缺乏务实精神有些创业者不是扎扎实实地干，而是投机取巧。

比如说靠忽悠，靠忽悠能成一时，无法成一世。

讲门子、盼速成，希望一件事情很快能成功。

天上掉馅饼也许有一次，不会有第二次。

企业缺乏务实精神，今天不失败，明天也会失败。

5.为上市而上市，既害人又害己企业上市，应该是水到渠成的过程，不是靠单纯的包装。

为上市巧做假账，毛利或者净利突然提升。

为上市拆东墙补西墙，拆一次可以，但如果遇到环境变化，那可能拆西墙补东墙也不够。

还有的企业为了上市而盲目扩张，结果不能适应市场需要，或者没有团队去经营扩张以后的资产而导致失败。

二、企业发展战略层面6.不清楚长期战略创业不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。

长期发展战略处在一个混沌状态，你就没法给员工指明方向。

企业步入金牛业态后，现金流非常好，就一定要考虑转型升级。

如果金牛的时候不转型，不做战略调整，有朝一日可能变成瘦狗。

7.战略只在浅层打转，缺乏探求深层规律的魄力和本领一些企业只是在过往经验上找出路，只在表面资源上做文章，结果导致企业都没长大。

为什么职业经理创业容易失败来源：我曾经对想要自己创业的职业经理人朋友说过，我下面的话如果你能理解深刻，可以帮你少犯最多10%的错误;理解不深刻，我犯过的错你都会再犯一遍。

第一，对自己缺乏正确认知。

做职业经理人时，手上掌握的资源都是在企业的平台上累积上去的。

这样就会对自己能力的判断产生一些误区，觉得自己个人能力足以达到那些东西。

很多人在这个平台上没有成为一个真正的经营者，而只是在帮企业完成一部分目标，全局性的问题你理解得就没有那么深刻。

比如现金流，你就不会考虑，公司账上永远都有钱。

但自己创业就不一样了，你第一个要面对的问题就是现金流的问题。

再比如团队，我在创维的时候，带领一个团队不需要费太大的力气。

毕竟到你手下的人已经经过了很多轮的培训，大家的价值观基本相同。

但如果自己创业，凝聚员工的手段就完全不同了。

第二，对赚钱理解有偏差，过多谈论梦想。

职业经理人不应该谈梦想谈得太多，梦想每个人心里都有，特别是从大企业出来的人，杰克·韦尔奇你也一起吃过饭，比尔·盖茨你也见过一两面，听惯了他们为改变世界而创业的故事。

但他们从来没告诉过你，他最初创业的一两年发生过什么样的事情。

大多数伟大的企业家，都有对财富增值的热爱，在最初的时候，都是为了生存而奋斗。

你生存下来，才会慢慢改变行业的格局，实现技术的革命。

第三，缺乏偏执精神。

职业经理人一般发展都比较顺利，大学毕业后升得比较快，到了一定层面之后，他比较不容易对一件事情专注。

比如我在创维的时候，会有很多机会来找你。

后来我经营新七天的这四年，看到很多机会，就想去试一试。

但试到一定程度，发现前面有很强大的竞争对手，就很轻易地放弃了，又去寻找新的机会。

不停地摇摆在各种机会之间。

但那些成功的企业家，做事情都非常专注，有点偏执，能把一件事做到极致。

他们之所以能够经受住诱惑，是跟他们在创业之初碰到的困难有关系的。

那时他要面对很大的生存问题，所有的精力都必须集中在一个方向，那就是生存。

我国民营企业职业经理人成长的困境及其根源我国的民营企业要实现跨越式发展，必须要打破家族企业的藩篱，引入职业经理人制度，建立现代企业制度。

职业经理人在我国民营企业中出现了成长性困境,这些困境有着深刻的根源。

标签：民营企业职业经理困境根源一、职业经理人与现代企业治理19世纪，法国著名经济学家萨伊首次提出“职业经理人”（professional managers）概念，认为职业经理是把经济资源从生产效率低和产量较少的领域转移到生产率较高和产量较大的领域的人。

职业经理人产生的根本原因是企业在发展壮大的过程中资本占有与经营才能的不对称。

在资本家与职业经理人的利益博弈中，资本家看重的是职业经理人所拥有的专业技能，从而对专业经理人的素质提出了更高的要求。

创新精神与冒险精神是职业经理人必备的两大基本素质。

职业经理人不是天生的，而是要经过专门的系统教育，经过较长时间的训练与实践才能“锻造”而成。

随着企业的大规模合并和现代工商业的兴起，职业经理人作为一个特殊的群体走上了现代历史舞台，成为经济时代的主宰。

毫无疑问，职业经理人在建立民营企业现代管理制度中发挥着无可替代的作用。

就本质而言，职业经理人是高层次的人力资本的所有者，是利用自己的管理专长从资本的所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。

我国民营企业目前最为薄弱的是缺乏一支完备的职业经理人队伍，这严重制约了我国企业的自身竞争力。

一些民营企业为加快企业发展和企业转型，努力引入与现代公司接轨的职业经理人。

但是，除极少数企业外，绝大多数民营企业管理层的职业化程度都不高，成为制约民营企业管理水平提高和建立现代企业制度的重要障碍。

二、职业经理人与民营企业的合作困境自改革开放以来，我国的民营企业经历了由少到多，从传统行业到信息、生物等高新技术领域，从零星、分散的家庭小作坊到跨行业、跨地域甚至跨国的大型企业集团的快速发展。

民营企业已成为中国经济发展的生力军，也是中国未来经济增长的新生力量。

美文阅读：浅谈为何经理人在民营企业里面难以生存很多人都觉得，经理人加入民营企业，设法对企业进行改革时，大部分都功亏一篑，往往不超过一年，经理人就被迫辞职，或者被直接解除职务。

一方面我们在感慨我们的企业难以发展，另外一方面我们也为失败的经理人们叫屈。

现在不想说到底是经理人做的对错与否，也不去讨论企业主应该怎么办，我们先来把经理人加入民营企业后的相应变化做一下分析推演，查一查究竟，为什么经理人在民营企业里面难以生存。

●各部制衡的公司一个企业组织，在发展过程当中，各方面力量会出现相应均衡，从老板到总经理到各部经理以及下面的主管，均相应的形成一个又一个利益团队，即使没有加入利益团队的离散群体，也会在各利益团队之间寻找中间点，设法让自己获得在企业发展里的一席之地，不管自己的意愿如何，每个人在这个沙盘里，都逐步的寻找到自己的位置以及利益点。

如果利益团队之间出现力量失衡，工程部门远大于生产部门时，生产部门的权益会受到严重胁。

出于部门自保，生产经理会向总经理提出，增加人手，提高生产部门生产积效。

这个要求是合理的，当工程部门的实力大于生产部门时，生产部门的整体积效与工程部门对比，会出现严重的倾斜，从这方面来说，总经理会同意增加人手，以提高生产部门的积效，使得生产部门能够提供出更好的生产服务来。

而在为了提高生产积效的过程当中，随着人手的增加，生产部门会逐步逐步的强大起来，在企业会议上的发言权也会相对应的逐步增加。

如生产部门积弱，生产经理已满足于自我现状，不想设法改变。

那么生产部门下面的干部，会明里暗里支持生产经理加大加强自己部门的权势，以取得下面干部应该有的权限。

如果生产经理始终不予改变，那么生产经理下面的干部会出现流失状态，干部流失程度达到一定程度时，生产经理的自身位置难保，此时，生产经理将不得不采取必要措施，以加强自己的位置安全，生产部门就会出现实力回升，直到生产经理觉得安全为止。

这种流失状况不会始终发生，发生过一次时，会对生产经理造成极大的冲击，事实上，生产经理并不希望出现第二次，如果出现第二次流失状态，那对生产经理的位置所造成的冲击是很大的，这并不是生产经理所期望的格局。

92 | 中国商人 CBMAG ATTEND CLASS上课BBUSINESSMAN USINESS图片来源：/2016/11/99699.html Copyright©博看网 . All Rights Reserved.CBMAG 中国商人 | 93职业经理人创业为什么容易失败？1977年出生的林峰大本毕业后进入国家机关工作，四年后，他辞职下海开始了他的第二份职业，进入X食品机械公司做销售代表。

凭借着自己的勤奋和努力，林峰取得了卓有成效的业绩，两年不到的时间便被公司提升为销售主管。

在三年多的销售主管工作中，他进一步加深了对食品机械行业的认识，对国内和国际行业都有所了解，管理能力也日渐提升，他所带领的团队的业绩也一直在公司中保持领先地位。

于是，林峰又被公司提升到销售部经理的位置。

销售部在林峰的带领下，销售业绩持续攀升，随着公司规模和知名度日渐提升，林峰在业内渐渐有了名气。

职业生涯顺风顺水，稳居高层做了两年多的销售经理后，林峰被业内一家排名稍微靠后的Y食品机械公司挖走，除薪水张了百分之五十以外，头衔也变成了销售总监。

Y食品机械公司是一家国有企业转制购并而来的公司，基础工作不错，无论是资产规模、人员素质、生产质量均不错，只不过在老旧体制下人员的积极性没有发挥出来，市场化程度比较低，尤其销售能力差。

被民营企业老板购并后，急于打开市场销售的李老板经朋友介绍请来了林峰。

林峰于2010年初上任销售总监的工作。

在老板的支持下，凭借自己多年的销售管理经验及对市场的洞悉和了解，林峰当年便打开了局面，销售同比翻番。

第二年业绩继续高速增长，Y食品机械公司不仅超越了X公司，而且跃居行业前三的位置。

林峰以业绩赢得了权威，在2011年年底晋升为公司副总经理，主管产品研发、市场和销售，并提出了走出国门的构想。

在林峰的努力下，2012年年底，公司产品不仅实现了出口日本和南亚，国内产品也呈现系列化、品牌化，出现了旺销局面。

第一，经理人和老板从概念上的区别什么叫经理人经理人就是经营和管理的人，他的专业工具是经营和管理，这是经理人。

什么叫经理经营与管理就叫经理。

经理人在创业初期，也是只具有经营管理的能力，而老板的其他能力还暂时不具备，需要在未来的创业过程中锻炼积累。

什么叫老板老板的板共有三层意思，一、老板就是企业最后一块挡风的板，这个风，就是风险。

二、老板是企业组织里承受压力最大的一块板，处在所有板之下，老板这块板承受不了压力了，企业就彻底被压垮了，这个压力来自企业内外，来自老板本人的内心和外部双重挤兑。

三、老板是社会最底层的一块板，我说过，创业老板的生活质量状态只比两种人生活质量高，一是残疾人，另一是囚犯，因为这两类人行动不方便，前者是自身健康得约束，后者是社会管理工具的约束，所以，老板是社会最底层的一块板，老板是世界上最不能要面子的一类人，因为要面子就没有票子，不是老板本人需要钱，而是所在的组织需要钱，从这个角度来讲，创业老板的生活层面还不如乞丐和残疾人。

第二，角色风险。

经理人就是企业经营管理的人，就是企业的经营管理的角色，而老板是干什么的老板是四个角色，第一是企业组织里的工兵，他是最大的工兵，跑在前面，他干不了的活，别人都干不了，所以他是从工兵开始练起的。

第二，他是管理者，他要对企业进行管理。

第三，他是领导者，他要完成决策。

第四，他是资本者，他要完成投资。

经营管理和最后这四种角色的区别是什么就好比是一棵树，经理人和员工干的活就是树叶和鲜花，而树叶和鲜花要长在树枝上，树枝要长在树干上，树干长在树跟上，树根长在土壤里，整个一棵树生活在空气中，经理人所干的事就是树叶和鲜花的事，而老板则要干所有的事情，而这些事情要复杂得多。

如果比喻成一列火车的话，经理人干的事就是司机的活，从甲地运到乙地，无非是拉钢材和木材的区别。

老板干的是什么老板要先规划图纸，从甲地到乙地怎么修这个铁路，先勘查、再画图，再施工，施工完了铺轨，铺完了再造火车，然后还得培训司机，这是老板和经理人最大的区别，这是角色的不同。

新经济时代职业经理人的成败关键专业：班级：学号：姓名：新经济时代职业经理人的成败关键当今社会，职业经理人在人们的生产、生活和发展乃至生存方面都扮演这十分重要的角色。

尤其对一个公司的生存和发展发挥着重要的作用。

在当今一个全新的经济时代，职业经理人更以他不可替代的身份影响着全球的大大小小的企业，决定着他们的发展方向和他在社会中的地位。

职业经理人一个管理着公司大大小小的事物的经营者和管理者，那么，一个职业经理人在当今这个新的经济时代怎样才能成功和成功的关键究竟是什么？今天我就来讨论一下新经济时代这样经理人的成败关键。

职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

职业经理人是人才市场中最有活力与前景的阶层。

经理人最重要的使命就是经营管理企业，使其获得最大的经济效益。

所以对职业经理人有其独特的评价标准、就业方式和利益要求，其报酬及社会地位的高低取决于经营业绩的好坏，他们必须承担经营失败后的职业风险。

经理人的职业化，必须将经理人的利益与企业的经营绩效结合起来，将他们的命运与企业的生死存亡联结起来，从而形成同舟共济、荣辱与共的关系格局。

企业经营的成功与巨大的挑战，使职业经理人成为既具有风险性，又令人非常向往的特殊职业。

职业经理是以企业经营管理为职业的社会阶层，一般具有五方面特性。

其一为良好的职业操守，能达到职业道德和专业规范的要求；其二为成熟的职业心态，能较好地把工作热情和务实作风结合；其三为明确的专业分工，能够拥有专业优势；其四为受薪阶层，通过自己的管理经验与技能参与社会交换获得报酬; 其五为可变动性或曰可替代性，即能够进入人力市场并合理流动。

职业经理是就企业经理而言的，职业经理应具备一定的个人素质和较高的专业技能、管理才能，较强的敬业精神和事业心，丰富的工作经验和深厚的理论功底；从另一角度说，他们应在道德和专业两方面具较高水准。

企业经营者所常见的十大困惑房价及其他生活成本压力逐渐加大的情况下，几乎所有的年轻人或主动或被动的有着创业的冲动。

而已在商海中拼搏多年的创业者、老板以及职业经理人们,也同样面临着巨大的压力，天天考虑着项目如何又快又好地发展,努力做大做强，最起码得保证增长速度跑赢CPI,自己辛辛苦苦积累的财富不被悄无声息地“掠夺"走。

然而，一个非常简单和冷酷的现实是，创业难，创业苦，让项目做大做强更是难上加难,尝尽千辛万苦。

作为企业的经营者，为了能够成功到达理想的彼岸，常常是想尽了一切办法，使出了浑身解数，但到头来仍难以尽如人愿，面临着多种大大小小的困惑。

笔者在多年的咨询生涯中，接触过大批的创业者和企业经营者，对他们的懊恼有着较为深入的了解。

概括起来，企业经营者所面临的困惑主要有以下十个方面.困惑之一：行业龙头是这么做的，我们也这么做了,为什么他们有效果，而我们没有效果。

几乎在我国所有的行业当中，都不同程度地存在着一个“恶习",就是将注意力的焦点放在竞争对手特别是行业老大的身上,不去研究用户、消费者和市场,而是一味地去克隆龙头们的模式，似乎只要是将“大佬”的操作方法学到家，自己就能做大做强，成为下一个万众瞩目的“大佬”.凭借多年的经验笔者也承认,以行业龙头作为榜样，在操作细节性指标方面开展“综合式对标挖潜"，对于快速提高自己企业的竞争力，缩短与主要竞争对手之间的差距，确实会有着巨大的帮助.但大量的案例也告诉我们，如果学习和进步仅仅停留在表象的模仿上,企业基本上没有机会去赶超龙头老大，甚至还会给自己带来大祸。

这其中有三个方面的因素在发挥作用，第一、所有模式效用的发挥,都是与某些具体条件联系在一起的,抛开具体环境谈论模式，没有任何意义，龙头们行之有效的模式所依存的客观条件，模仿者不一定会同样具备；第二、大家从远距离看到的往往都是操作模式的表象或者说是具体的表现形式，而背后隐藏的原理和战略意图未必能够看得明白，没有很好领悟原理和规律的模仿，无疑是买椟还珠、不得其法、贻害千年；其三、从终极意义上讲，企业营销和品牌传播的逻辑起点和最终归宿都是用户、客户和市场，如果忽视这个方向上的研究和努力，注意力过度集中在“大佬”身上，结果常是本末倒置、适得其反。

对经理和高层管理人员发展与失败原因经理和高层管理人员在企业中扮演着重要的角色，他们负责组织和管理整个机构的运营，决策和战略规划。

然而，这些管理者往往面临着发展和失败的挑战。

本文将探讨经理和高层管理人员发展的原因和失败的原因。

经理和高层管理人员的发展原因可以归结为以下几个方面：1.创新能力：成功的经理和高层管理人员通常具备出色的创新能力。

他们能够领导团队探索新的商业模式，挖掘市场机会，并实现创新和增长。

他们不断鼓励团队成员提出新的理念和解决方案，并积极推动创新的实施。

2.领导能力：作为领导者，经理和高层管理人员需要具备卓越的领导能力。

他们能够激励员工，发挥他们的潜力，并带领团队朝着共同的目标前进。

他们不仅能够建立强大的团队文化，还能够有效地解决冲突和管理变革。

3.战略规划：经理和高层管理人员需要具备出色的战略规划能力。

他们能够分析内外部环境，预测未来的发展趋势，并制定适应这些变化的战略。

他们能够看到整个组织的大局，并为公司的长期发展制定战略方向。

4.沟通能力：在组织中高层管理人员需要与各个层级的员工进行有效的沟通。

他们能够清晰地传达公司的愿景和目标，并与员工建立起良好的关系。

他们不仅能够倾听员工的意见和问题，还能够及时解答和解决。

然而，经理和高层管理人员也可能遭遇失败的原因：1.没有明确的目标和战略：一些经理和高层管理人员可能没有明确的目标和战略规划，导致无法有效地管理和领导团队。

他们可能陷入盲目经营，无法应对竞争和变革。

2.缺乏团队合作精神：经理和高层管理人员如果缺乏团队合作精神，可能无法与团队建立良好的沟通和关系。

这样可能导致团队的冲突和动荡，影响到整个组织的运营。

3.技能不匹配：有些经理和高层管理人员可能缺乏必要的技能和知识，无法应对复杂的商业环境。

在现代管理中，技术和数字化能力已经成为重要的竞争优势，如果经理和高层管理人员不能跟上这些趋势，就会面临失败的风险。

4.管理决策不当：经理和高层管理人员做出的管理决策可能会影响到整个组织的运营和发展。

经理人与创业者的矛盾正视企业存在的独立性面对经理人与创业者的矛盾，双方都需要明确回答："企业究竟是独立的生命体，还是企业家的衍生物？"很多中国公司都面对如下困惑：职业经理人到底是什么？是保姆？管家？还是公司的内部老板？创始人怀疑职业经理人的深层次责任感，认为"子卖爷田不心疼"。

创始人认为：职业经理人向来纸上谈兵，职业经理人认为：创始人向来草莽一世。

要辨别这些问题的是非曲直，必须探讨企业存在是否具有独立性。

如何看待企业的独立性？到2005年，中国已经出现了一批成立了20周年的企业。

这些企业在20年的发展中，较好地解决了企业初创阶段的基本问题。

但是，当这些企业开始进入组织变革和管理变革的时候，尤其是希望所有权和经营权分离的时候，却发现如何发挥经理人的作用、如何给经理人足够的授权，是一个大问题。

回看历史，从上个世纪末起，中国企业与职业经理人戏剧性的矛盾故事不断上演。

TCL与吴士宏、方正与李汉生、华帝与姚吉庆……直至2004年的何经华和用友的"友好分手"、中瑞与中驰两大财团的高调选才和黯然收场。

为什么这几年企业与职业经理人的矛盾格外凸显？深究其原因，我们发现：如何看待企业是其根本的原因。

企业到底是独立的生命体，还是企业家的衍生物？对这个问题的不同回答，导致了经理人和创业型企业家之间的根本差异。

从客观的统计数据来看，答案无疑倾向后者。

大多数中国企业仍只是创立者的衍生物，是个人或少数人利益的承载体和梦想的实践地。

而这，客观上也为企业的发展注入了坚实的内驱力。

然而对于中国公司而言，下一个20年的商业命题应该是如何从中国公司走向国际公司。

这一质变的关键意义在于：公司已经成为社会的"基础设施"。

具备各种资源的人，都可以投资于这些"设施"来分享剩余价值，尤其是那些拥有"人力资本"的人。

因此，对于上述问题，我们需要清晰地回答：创立者必须把企业的生命独立性解放出来，这不仅仅是经理人的要求，更是事物发展的必然要求。

经理人创业的是与非请点击上方“珍谋钧略”关注我们一、现象：经理人的老板梦当老板可能是大多数经理人的梦想，许多经理人在当经理一段时间后都有创业的冲动，梦想着有一天能够有自己独立的事业，能够自己决定做什么，也能够决定怎么做，再也不用寄人篱下……尤其是在中国，一直受着“宁做鸡头，不做凤尾”的观念影响，经理人更愿意当老板是一种普遍现象，也是一种正常的逻辑。

在兽药行业，经理人的创业热情丝毫不比其他行业低，特别是从2006年以来，许多兽药企业的经理人选择了自己创业。

他们或者组建销售公司，或者干脆直接组建生产企业，或者和已有的企业合作组建股份制企业……，但不论如何绝大多数经理人在创业时仍选择了自己熟悉的兽药行业及其相关的衍生行业，只有极少数人选择了其他行业重新起步。

问题是，无论经理人选择熟悉或不熟悉的行业，创业真的容易吗?二、现实：经理人创业之难经理人创业的出发点一般都比较乐观，对创业的困难一般都估计不足，甚至有些经理人简单的认为创业不就是由给别人干到给自己干吗，有什么难的?事实上，经理人选择创业后不成功的人数远比成功的人数多，也就是说，经理人创业失败的概率更高，创业之路远比想象的艰难的多，这是为什么呢?首先，做经理和当老板是两种截然不同的角色。

做一个好的经理，特别是中层经理只要有好的执行力和一定的管理能力即可，经理人更偏重的是一个执行者的角色。

经理人可以不用为企业的整体发展思路思考，只要能够做好本职工作带领本部门的团队成员完成部门工作就是一个好的经理人;而老板则必须具有全盘的操控能力，特别是必须具有坚强的意志，老板的角色不仅是决策者的角色，更是一个最终挑起千斤重担的角色。

所谓老板，就是企业最后一块挡风板，也是企业中承受压力最大的一块板，还是企业中最不能要面子的一块板，所以老板必须能够经得起风雨，耐得住压力，经得住踩踏，耐得住寂寞……其次，经理人是使用资源而老板是组织资源。

做经理人当需要各种资源时更多的是去和向老板要，给什么样的资源就做什么样的事;而老板则无法去要各种资源，必须自己不断地去寻找，去创造，无论有没有资源，一旦选择了创业，则必须去组织。

职业经理人创业败局录—死于大企业病中国三十余年的经济高速发展催生了职业经理人一职业阶层，职业经理人创业一成为这个阶层这个时代关注较多的话题，有已成为公众人物的大圈子里职业经理人创业，也有默默无闻在某一领域低调创业的职业经理人，无论大与小都行走在充满挑战的创业之路上。

其中的不少陷阱吞噬了创业的梦想与激情，大企业病就是其一。

病因：80%是曾经的自我职业背景和管理经验引起，在静态的、完美的市场预估前提下资源和时间不匹配的状态下发作。

症状：管理机构、人员臃肿，管理人员多于价值创造人员，在直接管理成本和间接管理成本叠加下成为压在企业生存发展的一座大山。

不少职业经理人因在某一行业种某一企业的某一管理岗位上的成功，积累人脉和创业资源，在美好远景下投身于创业的大潮中，资源多的职业经理人会带着曾经的旧部团队在大家都是老板股东翻身解放做主人的豪气中扎进了创业的大海中。

这类创业团队最容易感染大企业病。

在原来的大企业中分工机制促使每个人成为专业的人，专业的人就需要系列专业的资源与之匹配才能发挥其作用。

于是这类创业团队就开始复制大企业的管理机构，人可以少但是岗位是必须的，最后形成了一个看似完美的麻雀虽小五脏俱全的管理官僚体系，创业带头人依然可以在三五个人的会议室里挥洒运筹帏幕的当年豪情。

精神上比做职业经理人前更解放了，当年做职业经理人还有个顶头老板，有些话还不能讲、不敢讲，这下精神世界全是自己的了，想讲、想干一切自由，按照自己的意识形态去塑造这个企业这个品牌，于是把曾经适用于大企业的精神法宝整出来裱在墙上、印在CATALOG上如同大话西游的唐僧喋喋不休的宣讲往日曾经的辉煌。

这个世界是需要营销，至少是形而下是必须的，创业的职业经理人形而上则需要清醒的认识，但是往往很多创业的职业经理人团队在终年累月的宣讲中形而上和形而下一体化了。

说多了自己也信了，就如同当年太平天国的洪秀全南京被围，号召军民食甜露（草），说多了变成群体行为，洪也信了最后坚决吃草而亡。

企业职业经理人创业为什么成功者少？近几年身边熟识的圈子里面不少企业职业经理人离开东家自行创业，有高管层，也有中层企业职业经理人，投资有千万级也有几十万级的。

但综观下来成功者极少。

此现象值得深思，于是在深入调研的基础上有如下结论供创业中或即将创业的企业职业经理人参考。

首先归零心态从企业职业经理人到创业者的角色转变无异于凤凰涅磐的过程，一般企业职业经理人创业有选择原来熟悉的行业，也有选择新的行业，前者会居多。

无论选择什么行业创业心态很重要，大多企业职业经理人在创业前已经积累了一定的资金和人脉资源，在创业的激情梦想驱动下在创业之路上启航。

人有思维定势的弱点，在思维定势的影响下产生习惯行为。

很多创业者从企业职业经理人到创业者这个巨大的身份变化过程中没有真正适应这个角色的变化。

从位高权重一呼百应的企业职业经理人到单枪匹马或三两个兵的创业者这个是个巨大的落差，很多创业者还生活在企业职业经理人那段过去光辉岁月中，用过去成功的办法来解决今天面临的问题，成功是特定时间和空间的产物。

在时间和空间发生了变化的今天就需要从零面对问题。

很多企业职业经理人背景的创业者，经常挂在嘴上的口头禅是“想当年如何、如何”，即使没有挂在嘴上在潜意识中根深蒂固，在这个思想意识状态的行为可想而知了。

当年的成功在遭遇挫折聊以自慰有积极的一面，但长期处于这这个状态下就需要警醒了，简单的道理类似刻舟求剑。

而往往是最简单的哲学人们却最难真正做到。

企业职业经理人当决定创业的那一刻起，你将意味着和你的过去决裂，告别过去的无论是成功还是失败，这和你今天的创业没有大的关系。

所以走在创业路上的企业职业经理人时刻要保持的自我反省的状态。

李道合——中国电销之神！15年外企、民企销售实战经历！拥有跨国公司、民营企业销售冠军的背景经历! 他乐爱分享，愿以心灵的真诚与大家交流与分享他过去销售成功与失败的点点滴滴，希望做销售的每一位有缘人都能成为各个公司的栋梁之才。

现任北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人、营销学院院长！其次耐得寂寞创业的过程是个艰难曲折的过程中，王国维曾喻治学要历经三境界之说，其一、昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。

职业经理人创业为什么这么难-随笔写作我有一个好友，年纪四十出头，头发已经花白。

我们都在创业，隔三差五会一起聚聚，谈谈最近的进展，彼此支支招。

然而，最近一次见面，他情绪有些低落，说自己已经创业三年了，工作非常辛苦，但还说不上成功，对未来有些迷茫。

人一觉得失意，就难免拿自己的现在和过去比较，一比较就容易心里犯嘀咕：我真的适合创业么?是不是做经理人更好?又是一出外企经理人自主创业的故事。

说说我朋友的情况：本科毕业于国内名校，三十出头就成了一家知名跨国企业的总监，然后去美国名校读MBA，毕业后去了一家民营企业做CEO，一时风光无限好。

和民企老板合作时间不长，他就萌生了创业的想法，理由也很简单：总是打工也不是办法，薪水虽高，但没有安全感，还是自己创业比较稳妥。

说干就干!他找到跨国公司工作时的一帮同事，创立了一家管理咨询公司，很快就有了自己的第一桶金。

第一桶金赚得很轻松，他的脑子一热，觉得创业也不过如此，接下来开始大规模扩张。

他搬到一个高档写字楼，招了很多高薪人士，业务线快速扩张，成本也在快速上升。

不过，当初的好运气并没有持续太久，后来他的生意就越做越难了。

在中国做咨询很难，很多客户看似很有兴趣地找你要方案，其实不过是在为自己做准备素材，往往很多咨询项目都是开始轰轰烈烈，结尾悄无声息。

做了很多次活雷锋，他心里有些不爽，沮丧又无奈。

不管你以前做得多么出色，创业都不能保证成功!在我们的聊天中，他很无奈地如此总结。

他接着跟我解释：创业比当初想象的要艰难得多，以前总觉得在大公司干得那么出色，自己创业也一定能够成功，创业后才发现创业和做经理人完全是两个状态，一个优秀的经理人创业未必能成功。

我周围还有不少在外企和大公司颇有建树的人，厌倦了在大组织里面的官僚主义，就决定自己出来单干，但是成功者往往不多，这绝不是一个偶然现象。

聊着聊着，我们不自觉地反思一个问题：为什么有些人在外企如鱼得水，一旦自己开始创业就会遭遇滑铁卢呢?除了一些偶然因素之外，是不是他们自身也有一些缺陷呢?我们总结了外企高管创业难成功的四大要素，也拿出来和大家分享一下：首先，在大公司做职业经理人与创业做老板是两种完全不同的游戏，对个人能力的要求完全不同。