解读万达订单式商业地产开发模式

万达商业模式为什么万达广场能在短短的9年内遍布中国？为什么每个万达广场都能形成城市新中心？为什么万达广场开工之前就能完成复杂的主力店招商？为什么万达广场能实现满铺开业并且基本没有培育期？为什么进入万达广场的商家都能赚钱？万达集团是中国商业地产的龙头企业，万达广场也成为中国商业地产的第一品牌。

万达广场在造就城市繁荣的同时，也向世人展现了代表未来方向、最具生命力和竞争力的商业模式，定义、代表、诠释着中国商业中心。

（一）零风险的“订单商业地产”模式商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，则可能满盘皆输。

而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。

在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于万达首创的“订单商业地产”模式，它使万达广场在设计之初就确定了大部分主力店及联合发展伙伴，最大限度保证租金收益的实现。

“订单商业地产”有五个秘诀：一是联合发展。

万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。

与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。

二是技术对接。

在万达广场的设计阶段，万达集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。

三是平均租金。

万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。

四是先租后建。

由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。

浅谈万达商业地产开发模式的优劣.(2008-09-17 14:32:13)分类：商业魅力标签：房产商业地产开发模式万达商业广场中国有人说中国商业地产出现“万达现象”，它成了中国商业地产的开路先锋;有人说它的模式其实在国外司空见惯,并不算什么创新的开发模式;有人说它的订单开发是开发商业地产的宝典;真是如此吗?万达商业广场是中国目前发展较为成熟的商业地产开发模式，其核心是“订单式商业地产”，从2000年后开始呈现市场，2002年第1个项目长春万达商业广场开业，截止到现在共建造了24个项目，其中在营项目15个，在建项目9个，建筑面积达到759万平方米。

早期万达商业广场以带租约销售模式，太多以均价每平方米近6万元的价格出售给中小投资者，短期内迅速回收了数亿元资金。

然而由于产权多元化、经营分散化，造成客流量太小，商户亏损严重。

前后历经数次开业停业，都以失败告终。

从2004年开始，陆续有业主将万达告上法庭，直至2006年10月，万达拿出了8亿元进行回购，但业主却“不认帐”。

万达只有走“行政路子”动用了最后一招——拆迁例如作为当时万达集团在全国兴建的9大商业广场之一，于2002年投巨资兴建次年年底开业的沈阳万达商业广场从诞生之初就没过一天“好日子”，现在又不得不面对还不到三岁就突然惨遭拆迁的厄运。

这是万达早期开发模式种下的其中一个恶果。

每个成功者在没有成功之前跟普通的企业没有任何区别，当成功后包装自己都是堂而皇之，外行的人太多只是见到其表现呈现出来的繁荣景象。

如此复杂、漫长的盈利模式没有多少开发商愿意为之，我所接触地产商没有多少愿意选择商业地产为企业发展的主业务。

毕竟在中国这个发展中的国家盈利的方法是如此的多。

在失败中成长，经过不断的实践摸索，万达进入了进化的第二阶段，找到自己在中国如鱼得水的开发方法——城市综合体，通过住宅、公寓、写字楼等物业进行短期套现，而不是简单的将小店面分拆销售，这样就有可能做到既解决短期开发资金，又可以通过不断运营提升小店面的租金价值，最终实现整个商业物业的投资回报率。

万达地产运作模式研究近年来万D的成功引得无数人研究模仿，有关万D模式的研究文章屡见不鲜。

本人深耕华中区商业地产多年，尤其是华中商业重地武汉（目前已开业5个万D，江汉路万D、菱角湖万D、经开万D、积玉桥万D、楚河汉街，未来预计要开10个万D），二三四代万D均有开业运营的项目，全国独有。

长沙解放西路的第一代万D本人亦曾造访多次，对于万D的第一、二、三、四代产品均有较深入的研究学习，不敢妄称专家，现仅就这四代万D的商业规划略说一二，与众分享交流。

第一代万D说到第一代万D，有一段往事不可回避。

2005年前后，正是万D大力扩张的时期，万D计划赴港发行Reits上市却未果。

澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机，也是因缘巧合，双方当时一拍即合。

麦格理通过贷款，向万D购买了9座万D广场分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连）。

2005年的万D正是大力发展急需血液的时候，资本市场筹资无果，加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场，资金压力巨大。

与麦格理达成协议，并借此套现31亿。

在麦格理与万D集团的委托管理合同期满后，双方协议分手。

上述9个城市的万D广场全部更名为“悦荟广场”。

现在来看，这9个万D广场，全部位于城市最核心的商圈，目前估值应该远超当年的31亿。

不过话说回来，正是凭借当年的31亿现金，万D抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模，对双方来说也可谓双赢。

第一代万D的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈，黄兴南路步行街和解放西路交汇处，紧邻长沙黄兴路步行街，交通线路纵横交错，人流如织。

项目占地1.8万平方米，总建筑面积约5万平方米。

所谓第一代万D，通俗讲就是一个“商业大盒子”。

单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万D影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。

通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。

解析万达广场的商业模式：“以售养租”是资金核心 赢商新闻2011年10月18日17:57 我来说两句核心提示：“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。

“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。

“大连万达集团”创立于1988年，现已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。

2010年企业的资产达到1000亿元，年销售额600亿元。

公司的主营业务，是商业地产投资及运营管理。

它在城市副中心、新开发区开发以“万达广场（项目招商信息）”命名的城市综合体，目的是打造“一座万达广场，一个城市中心”。

举个例子来说，2010年济南“万达广场”开业，总建筑面积约100万平方米，总投资额60亿元，包括大型购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高尚住宅等。

该广场网罗衣食住行、吃喝玩乐、商务休闲等各种生活元素，一站式满足顾客消费需求，将区域内原本落后零散的商业格局有效整合，成为济南最大的商业集群。

万达商业地产的运作，分为前、中、后三个阶段。

前期，它凭借与政府的良好关系拿到低价土地，倚赖银行及麦格理私募等融资，在开工前与国际品牌主力店签约。

对自己持有的物业，它聘请国际一流设计公司进行设计，使业态组合规划及人流动线设计日趋成熟。

中期，万达选择长期战略性伙伴作为施工单位，目前基本是中建、中铁两家。

由于它与施工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。

同时，公司还需要对“商业购物中心”进行出租招商，并销售一些住宅、小型商铺及部分写字楼。

后期，万达需要对旗下的万达影院、万千百货等进行营运管理。

投资的高级酒店，采用“自持物业、委托经营”的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。

万达商业地产模式是什么万达商业，中国商业的旗舰，亚洲首富王健林的根本，他的商业地产模式是怎样的呢，看完店铺整理的万达商业地产模式后你就会明白了！万达商业地产模式深度分析：万达业务结构、地产盈利模式、商业模式被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因，但在潮落之后，万达还能够走得更远吗? 万达誓言要成为一个新巨人。

2011年，万达集团董事长王健林表示，"保守估计，我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。

"在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时，王健林的底气从何而来?要知道，万达商业地产还未上市，其资金链也在走钢丝。

王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。

2011年4月，王健林在接受媒体采访时表示，"现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。

基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。

"然而仅隔几个月，王健林就改变了说法，"现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。

"那么，在最后这个如此之短的时间窗口内，王健林能实现他的巨人梦想?这个全球第一的称号对万达真的重要吗?美合集团副总裁汪传虎对此评价说，"租金规模第一有什么用?十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一，但有什么用呢?由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。

我认为，万达不要再拿规模第一作为自己成功的标准了，而应扎扎实实地提高自己的运营能力，才能最终成功。

"刀尖上的舞蹈万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有27个。

也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。

1、万达产品链：第一代：单店单店模式是商业广场的形式，面积在5万平方米左右，出售物业部分以单店为主。

盈利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。

第二代：组合店万达第二代产品主要以购物中心（Mall）的形式出现，面积在15万平米左右，业态有百货、超市、影院等五六个主力店，整体属于纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。

同时，零售类比例仍偏大，占总经营面积80％以上。

盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。

第三代：城市综合体城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，面积在50-100万平米。

盈利模式为核心商业部分只租不售，但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式，有效解决了资金支持问题。

第四代：万达城(武汉中央文化区首试)15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平米以上写字楼组成。

万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品。

这个被该集团内部称为“万达城”的产品体量惊人，被赋予更多的文化、旅游、观光内涵，同时参照了迪士尼模式发展1平方公里以上巨无霸型商业消费王国，这是万达对国家政策与各地方政府的宏观政治、经济、文化等方面研究后的结果，因为万达的第四代产品对地方政府提升第三产业、转变经济增长方式等更具有吸引力，其获得资源还是拿地方面都更具有稀缺性，更不具有被复制的可能。

不过，也有业内人士表示，万达第四代产品规模过于庞大，已从简单的商业运营偏向于城市运营，能否找到合适的上游供应商填满项目，仍存在一定风险。

万达集团大连万达集团创始于1988年，已发展成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。

现有员工近20000人。

万达集团在全国五十余个城市投资项目，资产1000亿元，年销售额600亿元，年纳税50亿元，已在全国开业27个万达广场，8家五星级酒店，400块电影银幕，持有的收租物业面积约700万平方米。

万达集团的目标是到2012年，年销售收入超过1000亿元，净利润超过60亿元，商业地产开业80个万达广场、五星、六星级酒店超过45家、文化产业拥有1000块银幕、连锁百货超过65家，持有的收租物业面积超过1200万平方米，成为中国一流的企业集团。

大连万达集团的历史，是中国民营企业改革发展进程的缩影，是各阶段创业者艰辛奋斗、开拓进取的见证。

万达集团在实践中形成了“共创财富、公益社会”的企业使命和“人的价值高于物的价值，企业价值高于个人价值，社会价值高于企业价值”的企业核心价值观，历年来慈善捐助累计超过15亿元。

万达集团视人为核心资本，倡导和谐简单的人际关系，关爱员工是万达集团企业文化的重要组成部分。

商业地产是万达集团第一支柱产业。

集团在全国首创了订单商业地产的全新商业模式，经过多年发展，万达商业地产已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到目前的第三代城市综合体，成为中国商业地产行业绝对领先的龙头企业。

石家庄万达广场项目正式启动发布时间：2008-12-30 9:34:00 人气：31 摘录：我要加盟网29日下午，万达集团在石家庄地产交易市场摘得位于裕华区建华大街及民心河两侧净面积约40公顷的[2008]031号地块。

此举标志着尖岭村城中村改造暨“石家庄万达广场”项目正式启动。

万达集团是国内著名的商业和地产运营商。

石家庄是该集团进驻的全国第29个大城市，“石家庄万达广场”是该集团开发的第35个城市商业广场。

作为省会“三年大变样”重点招商项目，“石家庄万达广场”总规划建筑面积163万平方米，总投资约70亿元，将建成集大型百货、连锁超市、购物区街、高级写字楼、五星级酒店、影城和公寓住宅为一体的城市商业广场。

“现代”与万达：中国商业地产的两种不同开发模式上篇：万达——成熟区域商业中心再造模式在经济全球化、国内同行竞争日趋激烈的大背景下，每个企业都在寻找提升竞争力的办法，特别是在红海里面苦苦挣扎的企业，纷纷在寻找“蓝海”突围，订立各种解决方案。

就商业地产界而言，业态可以分为批发、零售以及混合经营。

其中，万达成熟区域商业中心再造模式和现代城市副中心“制造”的市场综合体模式分别代表了国内商业地产发展的两大主流模式，他们都有着各自不同的发展轨迹和优长劣短，都需要在互鉴、互补的前提下共同发展。

本期及下一期将分别对万达及现代两种模式进行阐述，供公司内部或者同行学习及借鉴。

基本观点万达成功靠的是廉价的优质地块、切实可行的开发模式、众多优质的商户资源、良好的形象和实力。

但是，万达的发展也存在不少隐患，如捆绑主力店的代价太高，失败案例较多，开发模式照搬照抄不顾地方实际，在没有创新的情况下以劣势盲目进入已经成熟且竞争激烈的百货行业。

现代联合集团与万达差别很大，我们需要根据自身的实际情况，根据“现代”在20多年来形成的专业模式，并从“万达模式”中吸取有利于我们深度发展的经验和元素。

一、认识万达成功的因素（一）商业模式：以人气为标准去设计如果研究万达商业的发展历程就离不开对于万达三代产品进化特点的深入了解。

虽然看到现在的第三代产品有模有样，但它走到今天这过程是相当艰难的，用“摸着石头过河”、“在黑暗中艰难前行”来形容一点不为过。

但是在历次商业模式设计中，万达广场都是以积聚人气为唯一标准。

专业市场虽然对人气的要求低，但是经营难度高、物业价值低，所以万达不会涉足这一领域；万达只选择物业价值最高的零售市场。

（二）商业定位：中端定位是快速发展的基础万达广场能够快速复制取决于其合理的定位——中端定位。

每个万达广场里70%的商家适合从哈尔滨到南宁的70%消费人群。

所以提出两个70%的概念，在招商和业态组合中必须保证里面70%的商家到哪一个城市都能够受这70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。

打造城市综合体，万达历经三代；做订单式商业地产，万达也在不断的摸索中走向未来。

不断地试水、革新、甚至自我否定，成就了日臻成熟的万达商业模式。

然而，面对万达的鹤立鸡群、一枝独秀，商业地产领域那些显现或潜在的竞争对手，究竟是陷入群体性的“羡慕嫉妒恨”，还是将上演一场“疯狂模仿秀”？毫无疑问的是,作为全球商业的卓越范本，万达的每一步都令人嘱目。

O1历经三代万达开启全新商业时代总结万达的发展，正如王健林董事长所言：万达的成功主要是商业模式的成功。

万达在行业内真正领先的不是规模，甚至也不是速度。

在历经一代单店、二代组合店、三代城市综合体的连续升级之后，万达集团已然成为商业模式创新的扛旗者，甚至于，万达商道也被奉为中国商业地产的“王道”。

♦♦♦第一代•单店01I方式：单店模式以销售平衡现金流2001年，在济南、南京、南昌、成都、南宁、长春等城市中心的黄金地段，一栋栋总面积5万平方米左右的单体楼拔地而起，引起了当时房地产界的极大轰动。

加上用以吸引人流的大型超市、可以留住人流的电影城、作为配套的停车场，这一新兴商业模式的出现在当时为很多资金实力雄厚的投资者所热捧。

这些单体楼所涵盖的小店铺、超市等小综合业态的组合就是万达商业地产第一代开发模式，也称“单店模式”。

02I局限：单打独斗经营无法形成合力经营初期，在这些单体楼一层，在进行分割销售的小店铺外，经常能够看到，由于商铺经营品种的庞杂繁多，商铺经营权的分散以及管理职能的滞后，小业主们只能单打独斗，卖力的为自己的产品摇旗呐喊，其间，还要担心同在一个楼体里的另一些商铺“抢了风头”。

商业模式单一导致的人流分散，产权多元化带来的经营混乱，以及经济环境的不成熟，导致商户过高的投资回报期望难以实现，由此，万达商业地产第一代商业模式遇到了发展初期不可避免的艰辛。

第一代/长春重庆路万达广场2003年1月开业♦♦♦第二代•组合店OII方式：组合店模式业态布局多样化为烘托商业氛围和吸引更多消费者驻足，万达商业地产第二代开发模式比第一代有了长足的进步，不管是在项目的规模上，还是在百货、电玩、餐饮、建材等新业态的引进方面。

地产金融业务模式——万达篇1.公司简介万达集团创立于1988年，形成商业、文化、网络科技、金融四大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。

万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达网络科技集团专注线上线下融合，打造新一代物联网模式；万达金融集团业务涵盖银行、保险、证券、投资等版块。

2.传统地产业务模式（1）开发前——订单模式所谓“订单地产”，是指先租后建，招商在前，建设在后，其核心是“联合协议，共同参与，平均租金，先租后建”。

首先，万达与世界500强等知名商业机构签订联合发展协议，协议中约定了很多条款，其中包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等等；其次，万达与合作伙伴进行沟通、协调，大家共同确定城市、地块，并在规划设计与技术方面完成对接，每一个店的面积、层高、设备都要事先约定好，为租户量身定制商业地产项目；而后，万达和战略合作伙伴约定，把中国的城市划定为两个等级，北京、上海、广州、深圳四个城市列为一等城市，剩下的城市都算第二等。

一等城市、二等城市分别适用不同的平均租金，这样就大大减少了合同谈判的时间；最终，在面积、城市、租金都确定后，万达还将与主力店租户签订合同或确认书，此后再投入建设。

（2）开发阶段——黄金位置、低地价形成核心竞争力商业地产的价值首先在地段。

万达通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力，使万达在各地的投资招商会上，理所当然的成了当地政府的贵客和高人，各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出，任由万达千挑万选，加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光，万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。

有了当地政府的支持，有了核心的商业地段，在项目投资开发上，万达通过多年的银行信用而获得银行资金的大力支持，自然就是顺理成章了。

可以说，政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。