1. 论述管理中对“人性的假设”及相应的“管理方式”。
答：人性假设理论有很多，大多是外国人提出来的，例如其中XY理论，超Y理论等：
X理论：大多数人性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。
大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿意对人和事负责，没有什么雄心壮志，不喜欢负责任，宁可被领导。
大多数人都是以个人为中心，这会导致个人目标与组织目标相矛盾，为了达到组织目标必须依靠外力严加管制。
大多数人都缺乏理智，不能克制自己，容易受到别人影响。
大多数人都欺软怕硬，习惯于保守，反对变革，安于现状。
为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。
大多数人工作的目的都是为了满足物质和安全需要。
人工作是为了钱，是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将选择在经济上获利最大的事情去做。
只有少数人能克制自己，这部分人应该承担起管理的责任。
在X理论的指导下必然会形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。
Y理论：一般人并不是天生就不喜欢工作，大多数员工视工作如休息。
工作到底是一种满足还是一种处罚要视环境而定。
大多数人愿意对工作，对他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。
人具有自我指导和自我表现控制的愿望。
一般人在适当的条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋取职责。
所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。
人具有独创性，每个人的思维都具有独特的合理性，但是在现代工作生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
以Y理论为领导，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，使员工担当具有挑战性的工作，满足其自我实现的需要。
雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。
2.组织和个体之间的相互关系。
答：没有离开组织的人，也没有离开个人的组织。
没有组织的个人，也没有个人以外的组织。
组织与个人总是交织在一起。
人一出生就必定有父母，并处在父母构建的家族之中。
家族是
最基本的社会组织。
在家族中成长一段时间，便进入幼儿园时期，再之后进入学校时期，再之后进入社会组织，或者进入单位，成为组织内部人，或者自己创业，创建新的组织。
进入老年时期，重新回归家庭。
大体而言，越是成功的人生，一生参与的社会组织越多。
个人是社会的一份子，也是组织的一部分。
一个组织的诞生，必定诞生组织成员。
组织成员更新，是组织更新的重要组成部分。
如果说组织是整体，那么个人就是局部、部分。
个人的成长离不开组织，组织的成长也离不开个人。
组织是个人聚集，组织成长是组织内个人成长的集合。
个人成长是组织成长的微观基础。
组织成长是个人成长的综合。
生老病死是个体生命发展遵循的基本规律，由个人组成的组织，也一样服从这个规律。
人的现代化理论告诉我们，人的一生都处于完善发展的过程之中。
其实，一个组织在其存续期间，也一直处于发展演变的过程之中。
无论其发展演变的道路多么坎坷曲折，过程多么艰难困苦，这个发展演变过程都在持续。
世间也不存在长生不老的个人，也不存在长生不老的组织，永续发展演变的人类社会，是一代又一代人的更替，一个又一个家族的更替，也是一代又一代社会组织的更替。
一个人，无论其发展程度有多高，必然存在着缺陷与不足。
同样，一个组织，无论其发展多完备，也存在其难以克服的缺陷与不足。
金无赤足，人无完人。
对个人不能求全责备，对组织也不能求去全责备。
组织的缺陷与不足，实际是个人缺陷与不足的集合变形。
组织的自我超越，必须落实到组织内部成员，也就是个人的自我超越。
克服组织的缺陷与不足，最终需要全体成员共同努力，克服自身的缺陷与不足。
当然，组织的领导者对组织发展负有领导责任，也就是领导组织中个人学习修炼，自我超越，克服组织缺陷与不足的主导力量。
组织中的个人，向组织贡献的资源多种多样，但可以简单概括为知识、信息和技能，这些都是学习所得。
多贡献就意味着多学习。
事实上，每个人都处于学习之中，但不一定是组织期望的学习。
学习是实现需要的手段，学习朝向实现需要的方向。
当个人学习朝向组织学习期待的方向，组织中的学习将富有成效。
当组织提供的是“负激励”，个人学习与组织学习若即若离，时有时无，随波逐流。
当组织提供的是“正激励”，个人学习与组织学习相吻合，同方向、一股劲，组织中的学习可以“事半功倍”。
个人成长与组织成长交互影响，水乳交融，形影相伴。
个人有发展需要，组织也有发展需要。
当个人发展需要与组织发展需要重合程度越高，组织提供的激励越正面、越积极、越有效。
在不同组织中，受到“负激励”、“零激励”和“正激励”的员工比例不同。
推进学习型组织创建，通过转换心智模式，系统思考，自我超越，共同愿景，团队学习等修炼，可以有效减少“负激励”，增加“正激励”，从而实现由提升学习力到提升竞争力的跨越。
3.如何处理在组织中的冲突。
答：冲突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态，冲突的实质是观点差异，冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，搜索或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致，企业中人们冲突的行为可分为：轻度的意见分歧或误解，公开的质问或怀疑，武断的言语攻击，威胁和最后通牒，挑衅性的身体攻击，公开有损对方等。
冲突有建设性作用和破坏性作用。
鼓励进行建设性冲突，鼓励对立，分别向冲突双方提供必要的信息，适当拖延解决冲突的时间，让冲突更加明朗化。
冲突的破坏性作用，缓和破坏性冲突，正视冲突解决冲突，帮助双方转化，使用权威，回避等处理方式。
解决冲突的传统方式：妥协、第三者裁判、拖延、不予理睬、引入空降经理人、强制、转移目标、教育培训、合作、换角色、重组群体和团队、人事调整。
处理方式“由于只能的内在矛盾，权力和利益的争夺，价值观的异同等等因素，组织内部会产生不断的冲突，组织冲突的破坏性或建设性，受到领导者态度和策略的直接影响，正确的策略，可以化害为利，错误的引导，将使冲突进一步激化，专家估计，高层经理一般把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上，大多数成功经理人都有较高的冲突处理艺术！。
