鲍威尔领导秘诀

鲍威尔领导秘诀《鲍威尔领导秘诀》中信出版社（我发觉中信最近出了一系列好书）是一本值得一读的好书。

全书共16章，介绍了鲍威尔的18个治理方法。

我制作成了幻灯片ppt.，现把文字部分精华贴出共享。

（你可依照情况制成培训教案或分发资料）另：我有以下的英文版及幻灯片ppt.，需要的请联系我：alan2008@（你必须差不多看过此书或对此感兴趣）1. “有时, 刻尽职守就意味着激怒不人”良好的领导才能涉及到对整个团队福利的责任，确实是讲你的言行决定有时会令一些人产生不满。

对正直的人来讲，这不可幸免。

尽力使人人都喜爱你是庸才之道：幸免不讨好的决定；幸免面对需要面对的人；拒绝按劳奖励，就因为如此会阻碍一些人的情绪。

然而，你拖延棘手的决定；不得罪任何人；不论贡献多少，公平善待每一个人，能够确信的讲，只有那些团队里最具制造性、效率最高的人会被你激怒。

2. “当某一天，你的士兵不再向你讨教任何问题时，你就失去领导他们的资格了。

他们要么是不相信你能帮他们解决问题，要么就认为你全然就不关怀这些。

任何一种情况，差不多上领导方式的失败。

”假如让执行总裁们来参加类似的决定性测试，他们中的大多数都不能通过。

首先，等级观念的沟通障碍，下属寻求上司关心在他们看来是荒谬可笑的。

二，他们所创立的企业文化常常把寻求关心定义为薄弱和不成功，因此下属们掩盖他们的差距，其结果是团队因此而受损。

真正意义上的领导应是能够接近、并能随时找到的。

即使他们的要求更高，他们仍表现出关怀下属们面临的辛劳和挑战，同时，他们尽可能地营造出解决问题而非责备下属的氛围。

3. “不要被专家及名流而威吓或困惑。

专家们常持有的是数据资料而非推断。

名流们的近亲结合（接触甚密）以至于制造出那些不堪一击即会大出血而死的血友病人（理论）”规模小的公司和创业者们没有时刻去过问超然孤立的专家们，也同样没有经费去资助高傲的名流们。

必要时候，连总裁都要接电话、开卡车；工资单上的每一个人都显而易见地为奠立基础而贡献着，否则即成为历史。

鲍威尔生活和领导的艺术美前国务卿鲍威尔的成功秘诀是，生活和领导的艺术就在于全心全意为人民服务。

科林・鲍威尔出生于美国一个黑人贫民区，他从一个普通士兵晋升至四星上将，在美国里根、老布什、克林顿3届领导班子中均担任过高级职务，一度成为美国史上第一位黑人国务卿。

任国务卿期间，鲍威尔在美国国务院组织开办了中高级领导艺术培训班，卸任后主要为美国跨国企业如沃尔玛等提供管理培训，40年经验心得加上20年酝酿整理,终使《我赢定了》成形出版。

鲍威尔在《我赢定了》序言中写道：“书中讲到的这些故事大多数是我在军人生涯中的事……另外一些是我在美国国务卿和国家安全顾问任上的，还有一些则是我在生活中遇到的。

在这本书中，我精选了一些伴我多年的故事和经历与大家分享”，“这些故事尽管大多数源于我的军旅和外交生涯，但其中给人的经验和启发是通用的。

但愿我的感悟能起到抛砖引玉的作用，使大家也能回顾和反思我们该怎么面对人生中的机遇与挑战。

”该书核心内容是鲍威尔的“13条守则”，这13条守则20年前发表在《美国大观》上之后就广为流传，现已作为鲍威尔领导艺术的精华传遍全世界。

其中，像“发一通脾气，过去就算了”和“荣誉共享”等都从个人经历开始，最终生发出有效的领导艺术：坚定的信念,忘我的工作，和最为重要的一条――对他人的尊重。

鲍威尔天生是个会讲故事的人，他总能用温馨的故事和恰当的比喻提供在职场内外获取成功的建议。

“用人不疑”一章记述了鲍威尔如何让美国国务院里两位年轻的办事员向总统作简报的故事；“尽力尽责，因为有人看在眼里”则循循善诱，用他自己早年暑期曾在苏打水装瓶车间拖地板的经历激励初入职场的人们。

这部书可以说是鲍威尔的人生总结。

这里有他作为军队最高级指挥的经验，有他在四任总统班子中供职的体会，有他从移民家族获得的祖训和言传身教，有他在纽约布朗克斯成长的经历，有他在预备役军官训练营接受的教导，还有他在军队里摸爬滚打的足迹。

这一切汇集在一起，呈现在我们面前的是一位伟大领导人的肖像：深思熟虑,忘我投入,对所有与之共事的人知恩图报。

General Colin Powell Chairman (Ret), Joint Chiefs of Staff A Leadership PrimerLESSON 1"Being responsible sometimes means pissing people off. Good leadership involves responsibility to the welfare of the group, whichmeans that some people will get angry at your actions and decisions. It's inevitable, if you're honorable. Trying to get everyone to like you is a signof mediocrity: you'll avoid the tough decisions, you'll avoid confronting thepeople who need to be confronted, and you'll avoid offering differentialrewards based on differential performance because some people mightget upset. Ironically, by procrastinating on the difficult choices, by tryingnot to get anyone mad, and by treating everyone equally "nicely" regardlessof their contributions, you'll simply ensure that the only people you'll windup angering are the most creative and productive people in the organization.LESSON 2"The day soldiers stop bringing you their problems is the day you have stopped leading them. They have either lost confidence that you can help them or concluded that you do not care. Either case is a failure of leadership." If this were a litmus test, the majority of CEOs would fail. One, they build so many barriers to upward communication that the very idea of someone lowerin the hierarchy looking up to the leader for help is ludicrous. Two, the corporate culture they foster often defines asking for help as weakness or failure, so people cover up their gaps, and the organization suffers accordingly. Real leaders make themselves accessible and available. They show concernfor the efforts and challenges faced by underlings, even as they demand high standards. Accordingly, they are more likely to create an environment where problem analysis replaces blame.LESSON 3"Don't be buffaloed by experts and elites. Experts often possess more data than judgment. Elites can become so inbred that they produce hemophiliacs who bleed to death as soon as they are nicked by the real world."Small companies and start-ups don't have the time for analytically detached experts. They don't have the money to subsidize lofty elites, either. The president answers the phone and drives the truck when necessary; everyoneon the payroll visibly produces and contributes to bottom-line results or they're history. But as companies get bigger, they often forget who "brought them tothe dance": things like all-hands involvement, egalitarianism, informality, market intimacy, daring, risk, speed, agility. Policies that emanate fromivory towers often have an adverse impact on the people out in the fieldwho are fighting the wars or bringing in the revenues. Real leaders are vigilant, and combative, in the face of these trends.LESSON 4"Don't be afraid to challenge the pros,even in their own backyard."Learn from the pros, observe them, seek them out as mentors and partners. But remember that even the pros may have leveled out in terms of their learning and skills. Sometimes even the pros can become complacent and lazy. Leadership does not emerge from blind obedience to anyone. Xerox's Barry Rand was right on target when he warned his people that if you have a yes-man working for you, one of you is redundant. Good leadership encourages everyone's evolution.LESSON 5"Never neglect details. When everyone's mind is dulled or distracted the leader must be doubly vigilant." Strategy equals execution. All the great ideas and visions in the world are worthless if they can't be implemented rapidly and efficiently. Good leaders delegate and empower others liberally, but they pay attention to details, every day. (Think about supreme athletic coaches like Jimmy Johnson, Pat Rileyand Tony La Russa). Bad ones, even those who fancy themselves as progressive "visionaries," think they're somehow "above" operational details. Paradoxically, good leaders understand something else: an obsessive routinein carrying out the details begets conformity and complacency, which in turn dulls everyone's mind. That is why even as they pay attention to details, they continually encourage people to challenge the process. They implicitly understand the sentiment of CEO leaders like Quad Graphic's Harry Quadracchi, Oticon's Lars Kolind and the late Bill McGowan of MCI, who all independently asserted that the Job of a leader is not to be the chief organizer, but the chief dis-organizer.LESSON 6"You don't know what you can get away with until you tr You know the expression, "it's easier to get forgiveness than permission." Well,it's true. Good leaders don't wait for official blessing to try things out. They're prudent, not reckless. But they also realize a fact of life in most organizations:if you ask enough people for permission, you'll inevitably come up against someone who believes his job is to say "no." So the moral is, don't ask. Less effective middle managers endorsed the sentiment, "If I haven't explicitly beentold 'yes,' I can't do it," whereas the good ones believed, "If I haven't explicitlybeen told 'no,' I can." There's a world of difference between these two pointsof view.LESSON 7"Keep looking below surface appearances.Don't shrink from doing so (just) because youmight not like what you find.""If it ain't broke, don't fix it" is the slogan of the complacent, the arrogant or the scared. It's an excuse for inaction, a call to non-arms. It's a mind-set that assumes (or hopes) that today's realities will continue tomorrow in a tidy, linear and predictable fashion. Pure fantasy. In this sort of culture, you won't find people who pro-actively take steps to solve problems as they emerge. Here's a little tip: don't invest in these companies.LESSON 8"Organization doesn't really accomplish anything. Plans don't accomplish anything, either. Theories of management don't much matter. Endeavors succeed or fail because of the people involved. Only by attracting the best people willyou accomplish great deeds."In a brain-based economy, your best assets are people. We've heard thisexpression so often that it's become trite. But how many leaders really "walkthe talk" with this stuff? Too often, people are assumed to be empty chesspieces to be moved around by grand viziers, which may explain why so manytop managers immerse their calendar time in deal making, restructuring andthe latest management fad. How many immerse themselves in the goal ofcreating an environment where the best, the brightest, the most creative areattracted, retained and, most importantly, unleashed?LESSON 9"Organization charts and fancy titles count for next to Organization charts are frozen, anachronistic photos in a work place that oughtto be as dynamic as the external environment around you. If people reallyfollowed organization charts, companies would collapse. In well-run organizations, titles are also pretty meaningless. At best, they advertisesome authority, an official status conferring the ability to give orders andinduce obedience. But titles mean little in terms of real power, which is the capacity to influence and inspire. Have you ever noticed that people will personally commit to certain individuals who on paper (or on the organization chart) possess little authority, but instead possess pizzazz, drive, expertise,and genuine caring for teammates and products? On the flip side, non-leadersin management may be formally anointed with all the perks and frillsassociated with high positions, but they have little influence on others, apartfrom their ability to extract minimal compliance to minimal standards.LESSON 10"Never let your ego get so close to your position that when your position goes, your ego goes with it." Too often, change is stifled by people who cling to familiar turfs and job descriptions. One reason that even large organizations wither is that managers won't challenge old, comfortable ways of doing things. Butreal leaders understand that, nowadays, every one of our jobs is becoming obsolete. The proper response is to obsolete our activities before someone else does. Effective leaders create a climate where people’s worth is determined by their willingness to learn new skills and grab new responsibilities, thus perpetually reinventing their jobs. The most important question in performance evaluation becomes not, "How welldid you perform your job since the last time we met?" but, "How muchdid you change it?"LESSON 11"Fit no stereotypes. Don't chase the latest management fads. The situation dictates which approach bestaccomplishes the team's mission."Flitting from fad to fad creates team confusion, reduces the leader's credibility, and drains organizational coffers. Blindly following a particular fad generates rigidity in thought and action. Sometimes speed to market is more important than total quality. Sometimes an unapologetic directive is more appropriate than participatory discussion. Some situations require the leader to hover closely; others require long, loose leashes. Leaders honor their core values, but they are flexible in how they execute them. They understand that management techniques are not magic mantras but simply tools to be reached for at the right times.LESSON 12"Perpetual optimism is a force multiplier." The ripple effect of a leader's enthusiasm and optimism is awesome. So is the impact of cynicism and pessimism. Leaders who whine and blame engender those same behaviors among their colleagues. I am not talking about stoically accepting organizational stupidity and performance incompetence with a "what, me worry?" smile. I am talking about a gung-ho attitude that says "we can change things here, we can achieve awesome goals, we can be the best." Spare me the grim litany of the "realist," give me the unrealistic aspirationsof the optimist any day.LESSON 13"Powell's Rules for Picking People:”Look for intelligence and judgment, and most critically,a capacity to anticipate, to see around corners. Also look for loyalty, integrity, a high energy drive, a balanced ego, and the drive to get things done.How often do our recruitment and hiring processes tap into these attributes?More often than not, we ignore them in favor of length of resume, degrees and prior titles. A string of job descriptions a recruit held yesterday seem to bemore important than who one is today, what they can contribute tomorrow, orhow well their values mesh with those of the organization. You can train a bright, willing novice in the fundamentals of your business fairly readily, butit's a lot harder to train someone to have integrity, judgment, energy, balance,and the drive to get things done. Good leaders stack the deck in their favorright in the recruitment phase.LESSON 14"Great leaders are almost always great simplifiers,who can cut through argument, debate and doubt,to offer a solution everybody can understand." Effective leaders understand the KISS principle, Keep It Simple, Stupid. They articulate vivid, over-arching goals and values, which they use to drive daily behaviors and choices among competing alternatives. Their visions and priorities are lean and compelling, not cluttered and buzzword-laden. Their decisions are crisp and clear, not tentative and ambiguous. They convey an unwavering firmness and consistency in their actions, aligned with the picture of the future they paint. The result: clarity of purpose, credibility of leadership, and integrity in organization.LESSON 15Part I: "Use the formula P=40 to 70, in which P stands for the probability of success and the numbers indicate the percentage of information acquired.”Part II: "Once the information is in the 40 to 70 range,go with your gut."Don't take action if you have only enough information to give you less than a40 percent chance of being right, but don't wait until you have enough facts to be 100 percent sure, because by then it is almost always too late. Today, excessive delays in the name of information-gathering breeds "analysis paralysis." Procrastination in the name of reducing risk actually increases risk.LESSON 16"The commander in the field is always right and therear echelon is wrong, unless proved otherwise." Too often, the reverse defines corporate culture. This is one of the main reasons why leaders like Ken Iverson of Nucor Steel, Percy Barnevik of Asea Brown Boveri, and Richard Branson of Virgin have kept their corporate staffsto a bare-bones minimum -how about fewer than 100 central corporate staffers for global $30 billion-plus ABB? Or around 25 and 3 for multi-billion Nucor and Virgin, respectively? Shift the power and the financial accountability to the folks who are bringing in the beans, not the ones who are countingor analyzing them.LESSON 17"Have fun in your command. Don't always run ata breakneck pace. Take leave when you've earned it:Spend time with your families.Corollary: surround yourself with people who take their work seriously, but not themselves, those who workhard and play hard."Herb Kelleher of Southwest Air and Anita Roddick of The Body Shop would agree: seek people who have some balance in their lives, who are fun to hang out with, who like to laugh (at themselves, too) and who have some non-job priorities which they approach with the same passion that they do their work. Spare me the grim workaholic or the pompous pretentious "professional;”I'll help them find jobs with my competitor.LESSON 18"Command is lonely."Harry Truman was right. Whether you're a CEO or the temporary head of a project team, the buck stops here. You can encourage participative management and bottom-up employee involvement, but ultimately the essence of leadership is the willingness to make the tough, unambiguous choices that will have an impact on the fate of the organization. I've seen too many non-leaders flinch from this responsibility. Even as you create an informal, open, collaborative corporate culture, prepare to be lonely.“Leadership is the art of accomplishing more than the science of managementsays is possible.”。

人力资源管理类书籍经典必读书籍是知识的源泉，特别是对于HR这样知识型的职业来说，读书的多少决定着工作的专业性。

一、管理类经典（一）彼得·德鲁克(也译作杜拉克)被称为管理大师中的大师，他的以下代表作，要读精读透。

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我们中间大道理懂的不少，但在实际工作中解决问题时却经常范一些低级错误，这本书能教我们一些基本的方法。

爱德华·戴明《转危为安》(Out of the Crisis)一书是他最成熟的管理著作迈克·哈默：《公司再造》/《再造企业》20世纪90年代最优秀的一个管理思想家拉里·博西迪《执行》斯图尔特·克雷纳《管理百年》译著、海南出版社、笔调活泼，极富有吸引力二、专业相关的畅销书（美）斯蒂芬·P·罗宾斯《管人的真理》中信出版社2002年11月《影响力：你为什么会说“是”？》（美）西奥迪尼中国社会科学出版社2001年《现在发现你的优势》墨顿·亨特《心理学的故事》译著海南出版社魅力赢天下(蒂姆.桑德斯)：机械工业出版社，2005《鲍威尔领导秘诀》，作者：奥伦·哈拉里三、专业经典名著乔治·埃尔顿·梅奥：《工业文明的社会问题》行为管理学派的创始人道格拉斯·麦格雷戈：《企业的人事方面》人性假设理论创始人弗雷德里克·赫茨伯格：双因素理论创始人：《工作与人性》亚伯拉罕·马斯洛：《马斯洛管理》需求层次理论创始人戴维·麦克利兰：《渴求成就》激励理论的巨匠维克托·弗鲁姆：《管理决策新论》期望理论的奠基人马克思·韦伯：《社会与经济组织理论》组织理论之父卡尔·韦克--著名的组织行为学者《组织的社会心理学》彼得·圣吉：《第五项修炼——学习型组织的艺术与任务》学习型组织之父切斯特·巴纳德：《经理人员的职能》社会系统学派的创始人享利·明茨伯格：《管理工作的本质》/《经理工作的性质》中国社会科学出版社，1986年，原版1973管理领域的经典弗雷德·菲德勒：《让工作适合管理者》权变管理创始人约翰·科特：《现代企业的领导艺术》领导变革之父罗伯特·卡普兰的平衡计分卡---75年来最具影响力的管理学说四、专业书《人力资源管理》，加里·德斯勒著，中国人民大学出版社1999年版人力资源管理－获取竞争优势的工具/ (美)劳伦斯S.克雷曼/ 孙非等译/北京: 机械工业出版社, 1999《人力资源管理研究》，赵曙明著，中国人民大学出版社2001年版哈佛商学院MBA教程,《人力资源管理》，红旗出版社詹姆斯.W.沃克著，《人力资源管理译丛：人力资源战略》，中国人民大学出版社（美）爱德华．拉齐尔，《人事管理经济学》，三联书店人力资源管理实务及实例/ 人力资源管理杂志社编中山大学出版社, 2001人力资源管理理论与实务/ 廖洪元编著成都: 电子科技大学出版社, 1995《雇员培训与开发》徐芳译中国人民大学出版社《员工招募、面试甄选和岗前引导》王丽娟译中国人民大学出版社《组织变革中的人力资源管理》译著人民邮电出版社约瑟夫等著，《战略薪酬：人力资源管理方法》第二版，社会科学出版社《薪酬管理》董克用译中国人民大学出版社《双面神绩效管理》第三册许玉林译电子工业出版社以KPI为核心的绩效管理-饶征孙波-中国人民大学出版社胡谢骅：有效果比有道理更重要——NLP系列经典丛书彭剑锋、饶征，《基于能力的人力资源系统开发与管理》，中国人民大学出版社做中国人的人力管理，台湾国学大师南怀谨：《论语别裁》复旦大学出版社五、经济类书曼昆《经济学原理》，为大一学生而写，引用大量案例和报刊文摘，与生活贴近。

《我赢定了》-生活和领导的艺术科林·鲍威尔第一章鲍威尔的“13条守则”一、事情没有你想象的那么糟糕，早上起来一切都会变好二、发一通脾气，过去就算了三、不要将荣辱系于一时得失，否则小小的失意也会让你感觉颜面扫地四、有志者事竟成五、小心决断，以免自食其果六、不要让不利因素妨碍你做出明智的决断七、不要替他人做决定，也不要让他人替你做决定八、关注细节九、与下属荣誉共享十、头脑能静，待人宽厚十一、明确目标，严格要求十二、不要受制于恐惧与反对者阿十三、永远乐观就是一项战斗力鲍威尔秘诀：✧“你也许饥肠辘辘，但你不能流露书饥饿感，你永远得最后一个进餐；你也许快要冻僵了，有或许热得要死，但你不能让人看出你的冷热；你也许深感恐惧，但你绝不能流露怯意。

你是领导，你的情绪会影响所有士兵。

”你必须让他们相信，无论情况多么糟糕，你都可以扭转乾坤。

✧在碰带棘手的问题时，你可以沮丧，但是你绝不能认输。

✧有不同的意见就说，不必拘谨，让我相信你是对的，而我走在一条错误的道路上。

你就该这样做，这是你的职责。

✧永远记住，在掌控全局的基础上形成的直觉才是你做出决断最坚实的基础。

✧干嘛要穿别人的T恤呢？你有自己的行头。

穿自己的衣，走自己的路，多自在。

✧作为领导必须对细节很敏感，对构成事物的各种内部细节很敏感。

职位升值的越高，你月容易被眼前的盛况和员工的奉承所蒙蔽，越难了解到细节，你就越需要了解最基层所发生的一切。

✧说句暖心窝的话，拍拍肩膀，鼓励说“干得不错”，逐个发送专门的问候短信而不是群发邮件，这些都是分享荣誉的方式。

✧一旦工作出现问题，那就是领导的错，不要怪罪员工。

领导得扛责任。

分析问题所在，做必须要的修补，继续努力。

不要责怪和惩罚大家。

✧你领导的团队，要想取得成功，你就得鼓励下属内化自己的目标，当所有为了一个不仅仅有利于机构，而且对周围的世界也能产生积极影响的目标而团结一致、共同奋斗的时候，你的团队就一定能取得胜利。

✧员工们在执行高标准、严要求的过程中往往会充满抱怨，但一旦目标实现了，大家就会击掌相庆，相互表扬，情趣盎然、欣慰地对视。

人力资源管理类书籍经典必读书籍是知识的源泉，特别是对于HR这样知识型的职业来说，读书的多少决定着工作的专业性。

一、管理类经典（一）彼得·德鲁克(也译作杜拉克)被称为管理大师中的大师，他的以下代表作，要读精读透。

有兴趣的同学对他的书可见一本买一本，多读有益（优先选机械工业出版社）：《卓有成效的管理者》高级管理者必读的经典之作《管理的实践》将管理学开创成为一门学科《管理：任务，责任，实践》为学习管理学的学生提供的系统化教科书《成果管理》、《21世纪管理的挑战》、《旁观者：管理大师德鲁克回忆录》（二）其他大师的经典之作世界级经典教材哈罗得·孔茨的《管理学》松下幸之助的巨着：《松下幸之助管理全集》（很厚的）日本管理大师大前研一：《看不见的新大陆》管理大师彼德斯的代表作：《追求卓越》迈克尔·波特：《竞争战略》竞争战略之父金昌为、莫博涅/着：《蓝海战略》商务印书馆2005年5月（美）柯林斯等：《基业长青》中信出版社，平凡的道理，但是却非常有现实价值！（美）斯莱沃斯基等：《发现利润区》中信出版社 2002年6月比《基业长青》更加实在、细致而真切地剖析了企业通过为客户提供价值而获取利润的成长之道。

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领导之道：鲍威尔与曾国藩文/康乔把鲍威尔和曾国藩放在一起显得非常不协调——对于当下中国企业的领导者来说，《鲍威尔领导秘诀》要放在办公室最显眼的地方；而《曾国藩十二招治人手段》只能放在家中的卫生间里。

不过，如果把“治人手段”中的“治”改成“领导” ，品味高下之分就不再那么明显。

如果再摒弃《曾》中的糟粕，两者同样精彩。

鲍威尔更多的时候向外寻找原因，而曾国藩向内寻找原因。

鲍威尔的领导方式采用的是我们习惯了的叙述方式；而曾国藩的领导方式有着更多的传统智慧。

曾国藩的领导方式看似充满了糟粕，对它的解读往往更为偏颇，但如果仔细筛选，其中实际上有很多朴素的真理；而那些来自西方的、看似真理的领导方式却往往只是“纸面的真理” 。

理解曾国藩的领导方式有三点挑战：首先需要摒弃成见，摒弃对“曾国藩们”与中国传统的成见；其次是，曾国藩的糟粕的精华一样多，并且有过多的道德说教，这往往把我们的注意力从更重要的东西上岔开；最后一点是，由于管理学者们对曾国藩缺乏兴趣，关于曾国藩的书便往往由那些迎合大众的人编写，“用人”便函被曲解为“治人” ，许多阴暗的东西也被纳入其中，品味难免低下，这往往妨碍我们从管理的角度思考曾国藩。

鲍威尔与曾国藩摒弃了成见，我们会发现鲍威尔和曾国藩在经历上就有如此多的相似之处。

柯林鲍威尔，现任美国国务卿，身跨军政两界，历经四届美国总统和无数次世界性危机。

1937 年，两位来自牙买加的移民生下了鲍威尔。

1954 年鲍威尔进入纽约城市大学，在大学期间他参加预备役军官学校并成为该校潘兴长枪队的学院首领。

大学毕业后，他真正开始军旅生涯，曾被派往联邦德国、越南服役。

越战后，在1971 年他获得乔治华盛顿大学MBA学位，之后开始华盛顿的辉煌，先后在美国白宫、五角大楼任职，1987 年他被任命为国家安全顾问，1989 年成为美国参谋长联席会议主席，他是美国历史上担任这一职位最年轻的人，也是第一位担任这一职位的非裔美国人。

1993 年9 月鲍威尔带着军界的全部荣誉退休了。

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鲍威尔领导秘诀全书共16章，介绍了鲍威尔的18个管理方法。

1. “认真负责有时就意味着得罪人。

”2. “到士兵们不再向你诉苦的那天，你领导他们的日子就到头了。

他们或是不再相信会得到你的帮助，或是断定你不再关心他们了。

无论怎样都是领导者的失败。

”3. “不再别专家和精英吓倒。

专家掌握的数据往往胜过他们的决断能力。

精英也会成为近亲遗传的血友病人，脱离现实实践也会流血身亡。

”4. “不要害怕向权威挑战,即使在他们自己的后院里。

”5. “决不要忽视细节。

当每个人都大脑迟钝、注意力分散的时侯，领导必须加倍警觉。

”6. “只有试过了，才知道什么不能做。

”7. “透过现象看本质。

不要因为可能看到不喜欢的东西而退缩。

”8. “组织本身不能真正完成任何事情，计划同样如此，管理理论亦然，事业成功的关键在于人。

只有吸引最优秀的人才，才能成就伟大的事业。

”9. “工作进度表和花哨的头衔其实分文不值。

”10. “不要让你的自我紧随你的职位，因为当你失去职位时，你的自我也随之失去。

”“决不要让你的自我靠近你。

不要你走到哪里，你的自我就跟到哪里。

”11. “既不墨守成规。

也不要追赶最新的管理时尚。

要审时度势地制定完成团队任务的最佳方式。

”12. “无穷的乐观主义是一台能量放大器。

”13. “用人之道：要找有智慧和有判断力的。

而且，最重要的是具有放眼未来而又着眼现实的人。

当然，也要挑选忠诚、正直、精力充沛、能摆正自我位置，并且有着一股不达目的誓不罢休的干劲的人。

”14. “杰出的领导者常常是最能简化问题的人，在争论和问题面前能找到人人都能理解接受的解决方案。

”15.第一：“采用公式 P = 40——70， P 代表成功的可能性，数字表示获得信息的百分比。

”第二：“一旦信息量达到40到70之间，就可以大胆去干。

”16. “战场上的指挥官是正确的，而后方的梯队指挥是错误的，除非证明不是这样。

”17. “享受乐趣，不要疲于奔命。

见好就收，花时间和家人在一起。

鲍威尔领导秘诀 The pony was revised in January 2021鲍威尔领导秘诀《鲍威尔领导秘诀》中信出版社（我发现中信最近出了一系列好书）是一本值得一读的好书。

全书共16章，介绍了鲍威尔的18个管理方法。

我制作成了幻灯片ppt.，现把文字部分精华贴出共享。

（你可根据情况制成培训教案或分发资料）另：我有以下的英文版及幻灯片ppt.，需要的请联系我（你必须已经看过此书或对此感兴趣）1. “有时,刻尽职守就意味着激怒别人”良好的领导才能涉及到对整个团队福利的责任，就是说你的言行决定有时会令一些人产生不满。

对正直的人来说，这不可避免。

尽力使人人都喜欢你是庸才之道：避免不讨好的决定；避免面对需要面对的人；拒绝按劳奖励，就因为这样会影响一些人的情绪。

但是，你拖延棘手的决定；不得罪任何人；不论贡献多少，公平善待每一个人，可以肯定的说，只有那些团队里最具创造性、效率最高的人会被你激怒。

2. “当某一天，你的士兵不再向你讨教任何问题时，你就失去领导他们的资格了。

他们要么是不相信你能帮他们解决问题，要么就认为你根本就不关心这些。

任何一种情况，都是领导方式的失败。

”如果让执行总裁们来参加类似的决定性测试，他们中的大多数都不能通过。

首先，等级观念的沟通障碍，下属寻求上司帮助在他们看来是荒谬可笑的。

二，他们所创立的企业文化常常把寻求帮助定义为薄弱和不成功，所以下属们掩盖他们的差距，其结果是团队因此而受损。

真正意义上的领导应是可以接近、并能随时找到的。

即使他们的要求更高，他们仍表现出关心下属们面临的辛劳和挑战，同时，他们尽可能地营造出解决问题而非谴责下属的氛围。

3. “不要被专家及名流而威吓或困惑。

专家们常持有的是数据资料而非判断。

名流们的近亲结合（接触甚密）以至于创造出那些不堪一击即会大出血而死的血友病人（理论）”规模小的公司和创业者们没有时间去过问超然孤立的专家们，也同样没有经费去资助高傲的名流们。

《鲍威尔领导学》【美】奥伦·哈拉里著简介科林·鲍威尔——美国国务卿，他身跨政治、军事两界，历经4届美国总统和无数次世界性危机。

在世界上最排他、最严酷的权利走廊上，他学会了巧妙、轻松地处事。

他说话温和，却有着钢铁般的意志，在他身上散发着一种充满责任感和以人为本的、可付诸于实践的领导艺术，本书将和您一起详细地剖析他卓越的领导艺术。

摘录内容：●何时得罪人：“认真负责有时就意味着得罪人”有效的领导是通过一套完整的责任体系来实现的，而且要有超时的付出。

在整个组织里，各种不同的人同时按照程序执行着各自的工作任务，作为领导必须激励他们高效地工作，并确保群体的福利。

这是一个很复杂的工作，不管当领导的如何努力使每个人都对现状感到满意，也还是会有人在明天辞职走人。

记住：即使是一个优秀的领导也不可能做到让人人都满意。

●谁不可以得罪：“像鲍威尔那样得罪人”一个好的领导要保证做到，该得罪的人可以得罪，不该得罪的人就不能得罪。

那些支持你日常工作并提出好建议的人就是你的最佳员工。

“如果你干得好，我们会和睦相处；如果你干得不好，我就要你做俯卧撑。

”●思想交锋：“到士兵们不再向你诉苦的那天，你领导他们的日子就到头了”，因为他们已经对你失去了信心，不再相信你能帮助他们，或认为你没把他们的事放在心上，这两种情况都是领导的失败。

●倡导一个“嘈杂的系统”：作为一个领导，应当经常注意那些好的主意，并且要承担讲清事实的风险。

●保持一条纯粹的、未经过滤的沟通渠道●创造激励新思想自由涌出的文化●自我主义的陷阱安逸的意识形态和习俗会阻碍变革，舒适的事物使人感觉舒服难舍，要避免管理者们在追求变革和发展的过程中害怕得罪人“决不让你的自我靠近你自己”及时检查自我●组织的破坏者：“只有试过了，才知道什么不能做”●事情被推倒极致，不必考虑太多或执意等待请求批准，大胆去做，做你必须做的事。

要敢于有所为。

●“坚持透过表面现象看本质，不要因为可能看到不喜欢的事物而退缩”当你决定改革时，势必会有人集结起来制止改革。

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