2020年一级建造师考试项目管理核心考点

1Z201000 建设工程项目的组织与管理 1Z201010 建设工程管理的内涵和任务 考点1：建设工程管理的内涵：。

考点2建设工程管理的任务： 1Z201020考点1：项目的实施阶段。

考点2：，通过项目策划(Project Planning)和项目控制(Project Control)，以使项目(1)“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；(2)“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

） 考点3：考点4：——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。

按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。

1Z201030建设工程项目的组织考点1：建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如： (1)建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；(2)建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；(3)一个建设项目的任务往往由多个，甚至很多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。

考点2：控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施Project Diagram ，或称WBS 一Work Breakdown Structure ）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构反映组成该项目的所有工作任务。

【篇一】2020年一级建造师考试《项目管理》必备知识点：建设工程项目的组织影响系统目标实现的三因素：组织、人的因素、方法与工具，其中组织是决定性因素。

控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、技术措施、经济措施，组织措施是最重要措施。

组织论的相关内容(教材图12201030-2)，组织工具的内容：1.项目结构分析在项目管理中的应用项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结果进行逐层分解，反映组成该项目的所有工任务。

项目结构图描述的是工作对象之间的关系。

2.组织结构在项目管理中的应用(1)组织结构图反映一个组织系统中各组成部分(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。

上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。

(2)项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别(教材表12201032)。

(3)职能、线性、矩阵组织结构模式的特点：职能组织结构每个工作有多个指令源，线性组织结构每个工作只有一个指令源，矩阵组织结构每个工作有纵横两个指令源。

3.工作任务分工在项目管理中的应用工作任务分工表须明确主办、协办和配合部门，主办部门至少一个。

4.管理职能分工在项目管理中的应用管理五环节：提出问题一筹划一决策一执行一检查，注意顺序。

5.工作流程组织在项目管理中的应用(1)工作流程组织的分类及其包括的内容管理工作流程组织。

如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程;物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。

(2)工作流程组织的任务和工作流程图工作流程组织的任务是定叉工作的流程。

工作流程图应视需要逐层细化。

工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。

工作流程图矩形框表示工作，箭线表示逻辑关系，菱形框表示判别条件。

6.合同结构在项目管理中的应用合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。

1、工程管理①项目立项（立项批准）是项目决策的标志。

决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。

②决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。

③工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。

23、业主方的进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标。

4、项目总承包方工作：项目设计管理；项目采购管理；项目施工管理；项目试运行管理和项目收尾5、按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。

6（1）项目结构分解没有统一的模式，应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。

项目结构编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构编码是其他编码的基础。

（2）组织结构模式（职能、线性、矩阵：多一二）①线性组织结构国际上常用，特大的组织系统中指令路径过长。

不允许出现多重指令②矩阵组织结构适用大的组织系统。

（虚实相交实为主、两虚相交找老大）7、组织工具-两表①任务分工表编制程序：首先进行项目管理任务分解；在任务分解的基础上定义项目经理和主管工作部门或主管人员的工作任务。

②管理职能：提出问题、筹划（提出多个方案，对方案进行比较）、决策（从多方案中选择）、执行、检查。

③如使用管理职能分工表还不足以明确每个部门的管理职能则可辅以使用管理职能分工描述书。

89、设计任务委托①国际-专业设计事务所（建筑师事务所主导）-设计竞赛（与设计任务的委托并没有直接的联系）②我国-综合设计院-设计招标10、项目总承包①建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化②工程总承包的主要意义并不在于总价包干和"交钥匙"，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

2020年一级建造师《项目管理》图文100考点1.建设工程管理的内涵2.项目管理的内涵建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

（1）自项目开始至项目完成——实施阶段（2）实现的手段——策划和控制（3）费用目标——对业主方是投资目标对施工方是成本目标（4）决策期的主要任务：项目的定义实施期的主要任务：目标的实现3.项目管理的任务：三控——费用控制、进度控制、质量控制三管——安全管理、合同管理、信息管理一协调—组织协调。

核心任务——目标控制最重要任务——安全管理（生命无价）4.各方项目管理的目标、任务、阶段、利益目标任务涉及阶段利益备注业主方投资、进度、质量三控三管一协调实施阶段全过程业主方利益1.安全管理最重要(生命无价)2.投资目标：项目的总投资目标3.进度目标：动用/使用）的时间4.质量目标：施工、材料、设计、设备、环境质量5.质量目标应满足：规范、标准、业主的要求设计方投资、成本进度、质量实施阶段全过程主要在设计阶段自身+整体\供货方成本、进度、质量实施阶段全过程主要在施工阶段自身+整体\施工方安全、成本进度、质量(无设计前准备)主要在施工阶段自身+整体1.对工期目标和质量目标负责2.代表施工方利益提供的项目咨询服务也是施工方项目管理的范畴项目总承包方安全、投资、成本、进度、质量无协调增加风险管理、资源管理实施阶段全过程自身+整体项目总承包方的管理工作涉及：1.项目设计管理2.项目采购管理3.项目施工管理4.项目是运行管理和项目收尾等5.项目总承包（1）主要意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，核心是通过组织集成，达到为项目建设增值的目的。

（2）合同：变动总价合同（多数采用）6.组织论7.组织结构模式（1）线性组织结构——线路长，一个指令源，不能越级（2）职能组织结构——多个矛盾的指令源（3）矩阵组织结构——两个指令源，适用于大的系统8.工作流程组织（1）管理工作流程组织——管理相关如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织——数据如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织——具体工作（技术相关）如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。

2020年一级建造师考试《项目管理》常考点汇总一、工程合同风险的概念合同风险是指合同中的以及由合同引起的不确定性。

(1)按合同风险产生的原因分，能够分为合同工程风险和合同信用风险。

(2)按合同的不同阶段实行划分。

能够将合同风险分为合同订立风险和合同履约风险。

二、工程合同风险产生的原因(1)合同的不确定性。

(2)在复杂的、无法预测的世界中，一个工程的实施会存有各种各样的风险事件。

(3)合同的语句表达不清晰、不细致、不严密、矛盾等而可能造成合同的不完全。

(4)因为合同双方的疏忽未就相关的事宜订立合同，而使合同不完全。

(5)交易成本的存有。

(6)信息的不对称。

信息不对称是合同不完全的根源。

(7)机会主义行为的存有。

三、施工合同风险的类型【重要】1.项目外界环境风险（1）在国际工程中，工程所在国政治环境的变化（2）经济环境的变化，如通货膨胀、汇率调整、工资和物价上涨。

（3）合同所依据的法律环境的变化（4）自然环境的变化2.项目组织成员资信和水平风险（1）业主资信和水平风险（2）承包商（分包商、供货商）资信和水平风险（3）其他方面，如政府机关工作人员、城市公共供应部门的干预、苛求和个人需求；项目周边或涉及，的居民或单位的干预、*或苛刻的要求等。

3.管理风险（1）对环境调查和预测的风险。

（2）合同条款不严密、错误、二义性，工程范围和标准存有不确定性。

（3）承包商投标策略错误，错误地理解业主意图和招标文件，导致实施方案错误、报价失误等。

（4）承包商的技术设计、施工方案、施工计划和组织措施存有缺陷和漏洞，计划不周。

（5）实施控制过程中的风险。

四、工程合同风险分配【必会】1.工程合同风险分配的重要性合理地分配风险的好处是：(1)业主能够获得一个合理的报价，承包商报价中的不可预见风险费较少;(2)减少合同的不确定性，承包商能够准确地计划和安排工程施工;(3)能够限度发挥合同双方风险控制和履约的积极性;(4)整个工程的产出效益可能会更好。

2020年一级建造师考试项目管理核心考点【篇一】2020年一级建造师考试项目管理核心考点施工技术准备工作的质量控制：施工技术准备是指在正式开展施工作业活动前进行的技术准备工作。

这类工作内容繁多，主要在室内进行，例如：熟悉施工图纸，组织设计交底和图纸审查;进行工程项目检查验收的项目划分和编号;审核相关质量文件，细化施工技术方案和施工人员、机具的配置方案，编制施工作业技术指导书，绘制各种施工详图(如测量放线图、大样图及配筋、配板、配线图表等)，进行必要的技术交底和技术培训。

如果施工准备工作出错，必然影响施工进度和作业质量，甚至直接导致质量事故的发生。

技术准备工作的质量控制，包括对上述技术准备工作成果的复核审查，检查这些成果是否符合设计图纸和施工技术标准的要求;依据经过审批的质量计划审查、完善施工质量控制措施;针对质量控制点，明确质量控制的重点对象和控制方法;尽可能地提高上述工作成果对施工质量的保证程度等。

【篇二】2020年一级建造师考试项目管理核心考点现场施工准备工作的质量控制：(一)计量控制这是施工质量控制的一项重要基础工作。

施工过程中的计量，包括施工生产时的投料计量、施工测量、监测计量以及对项目、产品或过程的测试、检验、分析计量等。

开工前要建立和完善施工现场计量管理的规章制度;明确计量控制责任者和配置必要的计量人员;严格按规定对计量器具进行维修和校验;统一计量单位，组织量值传递，保证量值统一，从而保证施工过程中计量的准确。

(二)测量控制工程测量放线是建设工程产品由设计转化为实物的第一步。

施工测量质量的好坏，直接决定工程的定位和标高是否正确，并且制约施工过程有关工序的质量。

因此，施工单位在开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后实施。

要对建设单位提供的原始坐标点、基准线和水准点等测量控制点进行复核，并将复测结果上报监理工程师审核，批准后施工单位才能建立施工测量控制网，进行工程定位和标高基准的控制。

2020 一级建造师《建设工程项目管理》考点清单第一章建设工程项目的组织与管理考点一：项目管理的内涵（一）建设工程管理与项目管理的区别1.时间范畴不同工程管理：全寿命期（决策、实施、使用阶段）；项目管理：实施阶段（设计准备、设计、施工、动用前准备和保修）O2.核心任务不同工程管理：为工程的建设和使用增值。

项目管理：项目的目标控制。

3.内涵不同工程管理：不仅涉及全过程的管理，还涉及项目参与各方的管理。

项目管理：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用、进度和质量目标得以实现。

（3）“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

1Z201020建设工程参建各方管理的目标和任务考点一：组织论及其相关内容_、基本概念影响目标实现的因素：组织、人、方法、工具。

目标决定组织，组织是决定性因素。

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

考点二：施工管理组织之四图两表1.是一个组织工具，通过树状图，逐层分解，反映所有工作任务。

2.同一项目可有不同的分解方法，分解应与整个工程实施部署相结合，并与合同结构相结合。

3.项目结构的编码依据是项目结构图。

项目结构图和项目结构编码是其他编码的基础。

（三）工作流程组织在项目管理中的应用1.三种工作流程组织：（1）管理流程组织：投资、进度、合同、付款和设计变更；（五）工作任务分工在项目管理中的应用1.各方都应编各自的任务分工表。

任务分工表是组织设计文件的一部分。

2.编制任务分工表的程序：任务分解，明确分工，编制工作任务分工表。

（六）管理职能分工在项目管理中的应用1.管理环节就是管理职能。

（1）提出问题（2）筹划（3）决策（4）执行（5）检查2.管理职能分工表也可用于企业管理。

2020一级建造师建设工程项目管理必考知识点总结2020一级建造师建设工程项目管理必考知识点总结组织与管理；（控制）质量、进度、成本；（管理）安全、合同、信息P1建设工程项目管理的目P142建设工程项目进度控P253合同谈判与签约P16建设工程项目的组织P145建设工程项目质量控P255建设工程合同的内容P27组织分工--工作任务P148建设工程项目质量控P262物质采购合同的内容P30组织分工--管理职能P新增：项目质量风险分P266施工专业分包合同的P34工作流程组织P146全面质量管理思想和P268施工劳务分包合同的P18项目结构分析P151全面质量控制体系的P271项目总承包合同的内P38建设工程项目策划P155施工企业质量管理体P273工程监理合同的内容P40建设工程项目委托模P159建设工程项目施工质P274合同计价方式P41设计任务委托模式P162施工质量计划的内容P275总价合同的运用P41建设工程项目总承包P168施工准备工作的质量P277成本加酬金合同的运P43施工任务委托模式P170施工过程作业质量控P279建设工程施工合同风P47物资采购模式P177建设工程项目质量验P增加，工程保险的内容P48项目管理规划内容和P181施工质量不合格的处P279工程担保内容P52施工组织设计内容和P184施工质量事故报告及P283建设工程施工合同实P56建设工程项目目标动P187数理统计方法在施工P286施工合同交底的任务P59施工企业项目经理工P192建筑工程项目质量政P287施工合同实施的控制P68建设工程项目风险和P196建设工程职业健康安P290施工分包管理办法P76建设工程项目成本管P207建筑工程安全生产管P292施工合同履行过程中P82施工成本计划P增加，安全生产管理预P298建设工程索赔P90施工成本控制P219施工安全技术措施和P306索赔费用的计算P103项目成本分析P225安全隐患处理P309工期索赔的计算P109建设工程项目进度控P228生产安全事故应急预P313国际建设工程施工承P112建设工程项目总进度P238施工现场文明施工和P313施工承包合同争议的P114建设工程项目进度计P增加，施工现场职业健P320建设工程项目信息管P126双代号网络计划时间P246建设工程施工招标与P322信息分类、编码、处P130单代号网络计划时间P250施工投标内容P325信息化及信息系统功P1建设工程项目管理的目标和任务●系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标实现的决定性因素。

2020年一级建造师考试《项目管理》复习要点汇总1.总进度目标：是整个项目的进度目标，它是在项目的决策阶段项目定义时确定的。

2.总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。

(建设项目总承包模式下——建设项目总承包方协助业主实行项目总进度目标的控制)3.论证的前提：在实行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证目标实现的可能性。

若项目总进度目标不可能实现，则项目管理者应提出调整项目总进度目标的建议，并提请项目决策者审议。

4.在项目的实施阶段，项目总进度应包括：(1)设计前准备阶段的工作进度;(2)设计工作进度;(3)招标工作进度;(4)施工前准备工作进度;(5)工程施工和设备安装进度;(6)工程物资采购工作进度;(7)项目动用前的准备工作进度等。

总进度目标论证并不是单纯的总进度规划的编制工作，它涉及很多工程实施的条件分析和工程实施策划方面的问题。

5.大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。

总进度纲要的主要内容包括：(1)项目实施的总体部署;(2)总进度规划;(3)各子系统进度规划;(4)确定里程碑事件的计划进度目标;(5)总进度目标实现的条件和应采取的措施等。

【篇二】2020年一级建造师考试《项目管理》复习要点：项目总进度目标论证的工作步骤建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：1.调查研究和收集资料;(1)了解和收集项目决策阶段相关项目进度目标确定的情况和资料;(2)收集与进度相关的该项目组织、管理、经济和技术资料;(3)收集类似项目的进度资料;(4)了解和调查该项目的总体部署;(5)了解和调查该项目实施的主客观条件等。

2.项目结构分析;大型建设工程项目的结构分析是根据编制总进度纲要的需要，将整个项目实行逐层分解，并确立相对应的工作目录，如：(1)一级工作任务目录，将整个项目划分成若干个子系统;(2)二级工作任务目录，将每一个子系统分解为若干个子项目;(3)三级工作任务目录，将每一个子项目分解为若干个工作项。

2020年一级建造师核心考点《项目管理》1、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素；2、项目立项（项目批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义；3、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段；4、项目管理的核心任务是项目的目标控制；5、对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心；6、安全管理是项目管理中的最重要的任务。

7、控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。

8、建设周期长，这是施工总承包模式的最大缺点；9、大大减轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式的基本出发点；10、建设项目工程总承包的基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化；11、建设工程总承包的意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的；12、项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论；13、项目目标动态控制的核心：是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。

14、工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。

15、建设工程项目的全寿命周期包括项目的“决”、“实”、“使”，项目实施阶段包括“设、设、施工、用前、保”。

17、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有“业、设、施、供、总承包”。

18、“业、设、施、供、总承包”对施工项目目标管理的任务是：“三控一协、安、合、信”。

(质量、进度、成本)19、建设工程项目管理发展趋势：“传、联、组、变”。

项目特征：“期长、一次、多单共”。

21、组织论主要研究系统“结模、分工、流程组”。

22、组织工具是组织论的应用手段，包括“结结分分流”（项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。

2020年一级建造师考试《项目管理》科目必备考点汇总【篇一】2020年一级建造师考试《项目管理》科目必备考点：索赔方法一、索赔意向通知发生索赔事件以后，首先要提出索赔意向，这是索赔工作程序的第一步。

简明扼要地说明索赔事由发生的时间、地点、简单事实情况描述和发展动态、索赔依据和理由、索赔事件的不利影响等。

二、索赔资料的准备(1)跟踪和调查干扰事件，掌握事件产生的详细经过;(2)分析干扰事件产生的原因，划清各方责任，确定索赔根据;(3)损失或损害调查分析与计算，确定工期索赔和费用索赔值;(4)搜集证据，获得充分而有效的各种证据;(5)起草索赔文件。

三、索赔文件的提交承包人必须在发出索赔意向通知后的28天内提交一份详细的索赔文件和有关资料。

如果干扰事件持续时间长，在28天内提交中间索赔报告，并在干扰事件影响结束后的28天内提交一份最终索赔报告。

索赔文件主要包括：(1)总述部分(2)论证部分论证部分是索赔报告的关键部分，其目的是说明自己有索赔权，是索赔能否成立的关键。

(3)索赔款项(和/或工期)计算部分(4)证据部分【重要点评】索赔的四个文件，注意论证是能否成立的关键。

四、索赔文件的审核索赔文件首先应该交由工程师审核，在授权范围内作出判断。

对索赔的初步处理意见要提交发包人。

五、发包人审查对于工程师的初步处理意见，发包人需要进行审查和批准，然后工程师才可以签发有关证书。

六、协商对于工程师的初步处理意见，发包人和承包人可能都不接受或者其中的一方不接受，三方可就索赔的解决进行协商。

七、反索赔的基本内容反索赔的工作内容包括两个方面：一是防止对方提出索赔;二是反击或反驳对方的索赔要求。

反击或反驳对方的索赔要求。

常用的措施有：(1)抓对方的失误，直接向对方提出索赔。

(2)针对对方的索赔报告，进行仔细、认真研究和分析，找出理由和证据反击对方的不合理索赔要求。

八、对索赔报告的反击或反驳要点一般可以从以下几个方面进行：(1)索赔要求或报告的时限性(2)索赔事件的真实性(3)干扰事件的原因、责任分析(4)索赔理由分析(5)索赔证据分析(6)索赔值审核【篇二】2020年一级建造师考试《项目管理》科目必备考点：工期索赔计算1、工期延误的分类1)按照工期延误的原因划分(1)因业主和工程师原因引起的延误(2)因承包商原因引起的延误(3)不可控制因素引起的延误2)按照索赔要求和结果划分(1)可索赔延误--非承包商原因引起(2)不可索赔延误--承包商原因引起3)按延误工作在工程网络计划的线路划分(1)非承包商原因造成关键线路延误都是可索赔延误(2)非关键线路上的工作延误①如果延误时间少于该工作的总时差，业主一般不会给予工期顺延，但可能给予费用补偿;②如果延误时间大于该工作的总时差，非关键线路的工作就会转化为关键工作，从而成为可索赔延误。

2020年一级建造师《管理》考点汇总系统的目标决定了系统的组织；目标能否实现的因素：组织（决定性）、人的因素、方法与工具。

决策阶段管理工作的主要任务是确定项目定义。

内容：1.确定项目实施的组织；2.确定和落实项目建设地点；3.确定建设目的、任务和建设的指导思想及原则；4.确定和落实项目建设的资金；5.确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标。

建设工程管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值。

建设增值：1.确保工程建设安全；2.提高工程质量；3.有利投资（成本）控制、进度控制。

使用（运行）增值：1.确保工程使用安全；2.有利于环保、节能；3.满足最终用户的使用功能；4.有利于降低工程运营成本；5.有利于工程维护。

建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

项目管理的核心任务是项目的目标控制。

各方项目管理的任务：安全管理、投资（成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。

项目结构图通过对树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映该项目的所有工作任务。

（分解应考虑结合：项目进展的总体部署、项目的组成、实施任务的发包、采用的合同结构、目标的控制、管理的组织结构）为了有组织的储存信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。

项目结构的编码依据项目结构图。

项目结构图和项目结构编码是其他编码的基础。

各方编制各自项目管理任务分工表、项目管理职能分工表。

管理任务分工表（组织设计文件的一部分）：1.对项目实施各阶段的管理任务进行分解；2.定义（分配）主管部门和主管人员的工作任务；3.各方编制各自的项目管理任务分工表。

☆主办（至少一个）、△协办、○配合。

管理职能：提出问题、筹划（提出多个方案、比较）、决策（选择）、执行、检查（执行、效果）。

我国习惯用岗位责任描述书。

工业发达国家广泛管理职能分工表（清晰严谨，可暴露岗位责任描述书掩盖的矛盾），不足以明确管理职能时，可辅以使用管理职能分工描述书。

2020年一级建造师《管理》核心考点汇总教材重要知识点掌握必过项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。

项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。

建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。

项目实施阶段管理的只要任务：通过管理使项目目标得以实现项目管理的核心任务是项目的目标控制建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值P38项目策划为项目建设的决策和实施增值业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心全寿命周期包括项目的决策阶段（DM），实施阶段（PM）和使用阶段（FM）。

项目立项是项目决策的标志。

决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。

工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。

P38项目策划为项目建设的决策和实施增值一．主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。

其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标。

如工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。

投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。

它们之间的关系是对立统一关系安全管理是项目管理中的最重要 的任务。

管理任务：三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务管理目标利益对象成本进度质量总投资安全主要涉及阶段涉及阶段业主√√√项目实施阶段业主设计方√√√√设计阶段项目实施阶段自己和整体供货方√√√施工阶段项目实施阶段自己和整体施工方√√√√施工阶段无设计准备阶段自己和整体总承包方√√√√√项目实施阶段自己和整体P15工程总承包方项目管理的内容：多选1、任命项目经理，组建项目部，编制项目计划2、实施设计管理，采购管理，施工管理，运行管理3、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理······P17影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。

2020年一级建造师《管理》考点汇总一、项目管理的内涵项目管理的核心任务是项目的目标控制。

建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

项目管理的类型主要有业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理、建设项目工程总承包方的项目管理等。

其中，业主方的项目管理是管理的核心。

二、项目管理的组织结构常见的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。

职能组织结构是一种传统的组织结构模式，有多个矛盾的指令源。

线性组织结构的指令路径过长，不能跨部门下达指令。

矩阵组织结构则是一种较新型的组织结构模式，有纵向和横向两个指令源，其适宜用于大的组织系统。

三、项目管理的工作任务分工组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

工作任务分工表的编制程序：首先对项目实施的各阶段的管理任务进行详细分解，然后明确项目经理和各主管工作部门或主管人员的工作任务，最后编制工作任务分工表。

四、项目管理的流程组织工作流程组织包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织。

其中，管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程等。

五、项目策划项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。

其主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。

决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义；实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。

六、施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的基本内容包括工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图以及主要技术经济指标。