素质模型 测评体系管理咨询及案例[世捷咨询]

企业中层管理岗位能力素质模型和素质测评题目第一部分：中层管理岗位能力素质模型注: 每位中层经理都有6项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。

以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。

战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。

关键行为：●理解公司的业务特点和关键成功要素●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略分析判断4 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。

关键行为：●系统收集对解决问题最有用的材料和信息●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。

关键行为：●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。

关键行为：●明确知道谁是公司内部和外部的客户群体●能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题, 能预见客户需要的变化趋势●能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解答●主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法专业能力定义：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。

企业管理咨询师能力素质模型咨询工具
2016年6月
企业管理咨询师能力素质模型咨询工具
企业管理咨询师能力素质模型咨询工具表6-1 远见卓识的行为表现
表6-2 系统思考的行为表现
表6-3 制订决策的行为表现
表6-4 建设团队的行为表现
表6-5 尊重和培养人才的行为表现
表6-6 授权和指导下属的行为表现
表6-7 激励实现的行为表现
表6-8管理变革的行为表现
表6-9 沟通和影响力的行为表现
表6-10 计划和控制的行为表现
表6-11绩效导向的行为表现
表6-12任务分配能力
表6-13 影响力
表6-14 积极性
表6-15 判断能力
表6-16 项目管理能力
表6-17 个人驱动能力
表6-18 关系网建立
表6-19 专业学习能力
表6-20 团队精神
表6-21 分析能力
创新能力
表6-22
表6-24 以客户为本
表6-25 培训与发展他人的能力
表6-26 决策能力
表6-27 组织内活动能力
表6-28 自信
表6-29 展望力
表6-30 激励和关心下属
表6-31 督导能力
表6-32 预期应对能力
图6-1 能力素质库
表6-33 核心能力素质模型数据库
表6-34 专业能力素质模型数据库。

测评系统实战案例集测评服务案例精选版权所有•严禁翻印导语 (3)一、外部招聘应用类测评服务案例 (4)1）为企业打造“五星”级的管理团队一一XX电力案例剖析 (4)2）某大型机械工业集团案例 (10)二、内部晋升应用类测评服务案例 (16)1）欧尚超市集团（法国）案例 (16)2） A保险有限公司内部分流人员竞聘测评案例 (20)三、............................. 后备人才管理应用类测评服务案例221）某大型国有银行案例 (22)四、企业内部评价中心构建类咨询服务案例 (25)1）某大型国有钢铁企业案例 (25)五、............................. 测评工具委托开发类咨询服务案例281）某移动通信设备公司案例 (28)六、岗位适应性诊断应用类测评服务案例 (31)1）某大型汽车变速箱公司 (31)七、............................. 培训需求诊断应用类测评服务案例341 ）某移动通讯设备有限公司案例 (34)八、企业高管团队整体素质评估服务案例 (36)1）某大型纸业股份有限公司领导团队整体素质评估案例 (36)现代人才测评工具与技术在中国的发展与应用时日尚浅，要探索的东西很多，诺姆四达作为中国现代人才测评的先行者，在此领域探索了多年，在测评工具技术开发与应用方面积累了一定的经验，这些经验作为公司来说是商业秘密，许多机构都对此秘而不宣。

XX四达以引领中国人才测评发展为己任，深知在黑暗中摸索的痛苦与艰难，为了推动科学人才测评的发展，正确地发挥人才测评的功能，让更多的企业和个人从中受益，我们决定编辑出版《人才测评实战案例集》，将 XX四达实际运作的项目以案例的形式向读者公开。

我相信本书所展示的案例能够给大家提供非常有价值的信息和可资借鉴的经验与启示。

在案例介绍中，我们尽可能充分的介绍项目的背景起源、设计及实施、结果应用及效果评价全过程。

素质模型与人才发展专业案例资料集某集团公司素质模型及其应用项目彭平根博士中智人才评鉴与发展中心目录1.项目案例2.建立标准3.实践应用4.构建方法素质模型构建1 项目案例建立素质模型的项目背景与预期目标>>>项目案例快速配合客户需求，创造独特竞争优势的强烈意识和行动是生存阶段的关键因素生存阶段依靠市场高速发展的契机，借助某项或多项优势资源，快速扩张规模。

成功取决于外部资源的鲸吞蚕食。

企业不同成长阶段的成功因素创业时期的竞争意识根植于企业领导者思想之中，领导者个人勤奋和个人悟性决定了这个阶段的成功草创时期发展阶段 企业人才机制和适合人才发挥最大作用的软性土壤，创造巨大差异（升华阶段）行业整合阶段多头垄断阶段市场资源人才队伍资源个人（政策）资源管理资源快速扩张带来的隐性问题的解决（居高不下的成本，管理的粗放，人员的素质等），资源整合成为渡过这段危机的重要能力。

CIIC集团进入裂变式发展阶段需要建立客观公正的人才机制，规模培养人才，实现又好又快发展。

项目案例素质模型是建立客观公正的人才机制的有效途径1. 国内发展双重验证理论：经过严密系统的科学论证 CIIC2. 3. 4. 宝钢集团建立管理与技术后备人才发展系统。

中国航空集团下属公司领导班子领导力模。

平安保险、太平人寿全面建立能力素质模型及其应用进行整体人才梯队建设建设银行、上海大众等企业均构建管理人员的素质模型。

奔驰、诺基亚、欧尚等国际性企业，在中国延续了应。

5. • 学术界的深入研究 • 著名人力资源咨询公广发应用 实际：经过众多企业实际应用检验• 队伍建设的战略性措施 • 人才选、用、培的有效方法项目案例基于素质模型的人才机制将帮助XX 集团实现组织能力向组织绩效转化CIIC个体：绩优人员机制：人才机制行 为 改 变 知识 技能 技术 管理组织的能力 绩效的能力集团内部传承机制1.有效客观地衡量优秀人才-共同的语言，共同的标准 -行为化的描述2.对人才评价的要求透明化、公开化-减少主观判定和黑箱操作-提高队伍建设中平等竞争的程度-各类人员明确了解提高自身水平的具体内容 3.现实可行地提高组织内的人员能力水平和素质水平-职业生涯发展有明确方向-增强各类能力和提高必备素质，直接提升绩效引入素质模型 提取绩优人员核心特征适应竞争环境创造竞争优势外部 环境高层管理干部中层管理干部普通员工人才标准体系高层管理干部领导力模型中层管理干部核心素质模型全员通用素质模型人才评估体系·高层管理者能力发展评价系统·高层素质选拔测·中层干部能力发展评价系统·中层干部素质选拔测评系统校园招聘测评系统人才培养体系·高层管理干部领导力培训课程体系·中层干部管理培训课程体系·管理培训品牌课程员工通用素质培训课程体系CIIC项目案例普通员工外部人才市场中层管理者未来管理者（专业提升、具有管理潜力的青年骨干）基层管理者（及初中级专业人员）大学生（未来的专业及管理人才储备）高级专业人才高层管理者1234 5“升”：内部培养“汰”：劣者淘汰测评体系培训体系“进”：外部引进人才发展通道标准选拔培养评估认可基于××集团内部核心人才职业发展通道设计CIIC项目案例2 建立标准素质模型所确定的人才标准是什么？>>>建立标准优秀人才的共性特征是什么？我们企业优秀人才的共性特征 应该是什么？对人才的倡导要求素质模型企业文化 企业战略企业人才标准素质模型作为人才标准，它回答了一个关键问题：结合企业文化和战略，素质模型将告诉我们：CIIC素质模型作为人才标准 体现的价值充分反映组织战略和文化需要：将组织战略与文化发展对各层级管理者的能力和行为要求形象地加以诠释。

招聘选拔管理体系世捷管理咨询·在人力资源管理的选、育、用、留等四个环节中，人员的招聘是源头。

能否快速地招聘到适合公司发展需要的人才有赖于科学、有效的招聘选拔管理体系。

·在招聘过程中，面试、甄选人才是关键，是难点。

其中，最难的不是如何考察应聘人员的任职资格，而是应聘人员的潜在素质。

普遍存在的问题重业务能力、轻潜在素质·对人的识别没有把握·没有相应的理论与方法指导·面试后无法判定·缺乏工具和依据·招聘不规范、随意性大·用人部门对HR部门推荐的人员不满意·用人部门与HR部门对人的判断上常出现分歧·招的人不合适·招的人稳定性差·招不到合适的人·招聘的渠道有限·不知道如何进行基本素质面试世捷咨询解决方案招聘选拔管理体系设计·招聘管理培训·招聘体系现状分析，提出招聘体系的解决方案·设计招聘管理制度/流程·设计面试方案·人员面试、录用建议·指导企业进行面试效果跟踪与分析·指导企业建立人才库指导建立面试、笔试试题库·根据素质模型，设计基于素质的面试试题库·根据任职资格标准，指导企业建立面试、笔试（包括机考）的题库·指导建立内部人才测评体系建立面试资格人体系·面试资格人培训，帮助企业培养专业或非专业面试人员，并指导进行内部面试资人认证。

·设计面试资格人管理制度·设计面试操作手册提供的价值方案价值：·系统性——结合公司战略与目标、企业文化、素质模型与任职资格，系统考虑和设计·针对性——针对企业实际存在的招聘管理问题，提出有效的招聘管理方案·操作性——提供容易领会和掌握的招聘管理方法和技巧过程价值：·转移培训管理体系设计、培训课程体系设计等方法·帮助推动HR部门与业务部门推动招聘管理方案实施无形价值：·进先进的招聘与选拔管理理念和思想，并在形成共识、·规避招聘管理常见误区相关咨询案例深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司人力资源管理咨询案例(深圳市世捷企业管理咨询有限公司(原思捷达咨询) 成立于1999年，是国内最早成立的管理咨询公司之一，由一批企业高级主管和资深管理顾问联合创立。

众达朴信人力资源咨询案例系列之北京某地产企业能力素质模型设计咨询案例项目背景及现状分析北京C公司成立于2001年，现已成为一家从事住宅开发、商业地产、养老地产、旅游地产和物业管理的综合性企业集团。

公司创立以来，凭借着对市场的准确判断和行之有效的执行力，C公司在市场上得到了良好的业绩表现和口碑。

进入2012年，集团与当地政府合作，共同开发商业地产及旅游度假村，在建项目达到10个以上。

虽然有良好的业绩表现和发展前景，但人才储备不足的问题严重影响着C公司健康持续的发展。

公司的快速发展使得大量空降兵降临，然而C公司岗位任职资格模糊，无法短期内评价人才的适合度和能力水平，使得公司在引进人才方面花费了大量的成本；内部竞聘和人才选拔也缺乏标准，随意性大，使得部门目标和工作内容很难有效的开展和落实；培训费用占比高于行业平均水平，但C公司很难达到培训效果，培训内容和方式照搬为主，岗位实用价值不高，针对性不强；同时，由于C公司没有岗位胜任能力和人才评价体系，所以无法设计员工职业生涯发展规划和学习计划，人才梯队建设更无从谈起。

基于此，C公司聘请众达朴信为人力资源管理咨询服务商，为其系统梳理岗位任职资格和能力素质体系，为C公司人才测评和选拔，有效建立员工职业生涯发展和培训体系，建立人力资源梯队提供理论基础平台。

众达朴信解决方案项目前期：1.公司业务与人力资源战略梳理:任何人力资源体系建立和实践动作都需要结合企业的战略和业务发展策略，脱离它，就无法助力企业的管理提升和战略目标的实现。

能力素质模型体系依托于岗位体系，而岗位体系则依托于组织架构和业务流程，这些都源自企业的发展策略和战略职能的有效分解。

2.人力资源全景诊断：每一个人力资源管理模块都与其他模块形成业务关联，所以建立人力资源体系之前就要全面诊断现有人力资源状况。

找出问题所在和系统断层，在此基础上结构化地建立和设计整体人力资源管理体系，可以做到事半功倍的效果。

项目中期：3.BEI关键行为事件访谈：除了根据众达朴信行业经验和岗位能力胜任能力指标库以外，我们结合企业绩优员工职业表现、能力素质和业绩达成关键行动，来梳理符合C公司长期发展需要的岗位胜任力模型。

报告二XX公司素质模型手册XX公司素质模型框架综合管理能力综合管理能力1）综合管理能力包括：2）综合管理能力的定义及行为要求说明：成就愿望表明一个人始终关注自己的工作成绩，希望有所建树，通过不断给自己设定更高的目标而获得满足。

这种对成就的不懈追求能够给人以动力，使人能够长久地工作而不知疲倦，愿意迎接新的更富挑战性的任务。

◆事例：日常工作中，有的员工工作非常努力，质量达到上级或公司的基本要求，这就属于“成就愿望”的第1级表现；而有的员工不满足于只是达到基本要求，在工作中他们关心自己的工作业绩，希望比别人做得更快、更好，或者比以前取得进步，而且付出实际行动，不断提高工作质量和效率，这就属于“成就愿望”的第2级表现；有的员工在工作中表现出强烈的事业心，对工作有热情，为自己设定具有很大挑战性的目标并为此付出努力，这就属于“成就愿望”的第3级表现；在工作中，有的员工表现出不达目的誓不罢休的精神，并且敢于尝试具有很大创新价值的工作任务，这就属于“成就愿望”的第4级。

说明：自信心表明了一个人对自身能力、优势的认可与肯定程度。

自信心强的人通常相信自己的判断，喜欢接受各种挑战，而且能够承受失败和挫折，不会因一时的挫折就灰心丧气。

◆事例：员工在能力达到的情况下，能够独立处理日常业务，这就属于“自信心”的第1级；有的员工在接到上级有一定困难的任务时，相信自己的能力，敢于承担下来，在遇到困难和阻力时（例如，别人的反对意见等），不轻易退缩，积极地寻求解决问题，这就属于“自信心”的第2级表现；而有的员工面对有较大挑战性的任务主动请战，遭受挫折甚至失败的情况下也不灰心丧气，而是积极总结经验教训，这就属于“自信心”的第3级表现；随着任务难度的加大，例如，失败可能性很大，以前很少有人做成功等等，这时有些员工还敢于承担责任，并且表现出百折不挠的精神，其“自信心”就达到了第4级。

说明：如果是控制性的使用如发火等手段来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例如，领导严厉批评表现比较差的员工。

华为战略领导力素质模型案例发展客户能力：关注客户建立伙伴关系发展组织能力团队领导力塑造组织能力跨部门合作发展个人能力成就导向（Drive for Results）组织承诺战略性思维理解他人通用电气4E+1P领导力素质模型案例•充满活力：巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。

意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才•鼓舞人心：激励和激发他人的能力。

能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。

•决断敏锐：竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。

坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。

•行动有力：提交结果，能够将构想与结果联系起来。

不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。

海尔领导力素质模型案例一个核心：对海尔美誉全球的追求二个纬度：战略纬度：布局全球执行纬度：决胜长远IBM领导力素质模型⏹致力于成功对客户的洞察力突破性思维不断追求目标的动力⏹动员执行团队领导力直言不讳团队协作决断力和决策能力⏹持续动力发展组织的能力教练／培养人才个人奉献⏹核心对事业的激情1、高层素质模型：追求卓越的企业家以寻找和塑造追求卓越的企业家为核心，具备区别于中层的高瞻远瞩的战略思维，以独特的人格魅力和号召力，引领公司团队向着战略目标迈进。

•战略思维和把控能力：它代表着高层经理人的职业价值。

它强调B公司高层具备高瞻远瞩的战略思维能力，保证公司的战略走向、重大决策和运营管理不出现大的失误，带领公司走向既定目标。

•热情和信念的感召力：它强调的是高层以强烈的事业成就和工作热诚，以公司的使命和愿景引导着组织成员向着目标迈进。

•发展和成就他人：它强调公司的高层能以公司使命和愿景不断地感召下属，并在运营体制中为下属提供和创造发展机会，以实现员工的美好生活为己任。

2、中层素质结构：打造职业的中层经理人以打造职业化经理人团队为核心，紧紧围绕公司现阶段的最为迫切和重要的能力，以塑造团队建设、部门协同、学习能力为支撑，通过强大执行力的塑造实现绩效目标。

10個能力的問題:1. 能力: 以顾客服务为导向行为问题/职责 :担任销售职务/角色的在职者是否:1.明确内部或外部顾客问题或要求的实质？2.在指定时间范围内回复？3.尽可能预见内部或外部顾客需求并给予迅速准确地回复？4.试图超越每个顾客的期望？5.对内部或外部顾客的要求或问题提供迅速彻底的服务？2. 能力: 判断/解决问题行为问题/职责 :担任销售职务/角色的在职者是否:1.做出关于顾客投诉的决定？2.制定解决问题或情形的可行方案？3.通知机构的其他人决定、重要的事项或问题？4.做出有关定价或送货的决定？3. 能力: 沟通/协商/说服/推销能力行为问题/职责 :担任销售职务/角色的在职者是否:1.使用口头方式或其他沟通方式清楚地提问？2.口头上或通过其他沟通方式给予内部或外部顾客清楚的指示或信息？3.收到指示、订单或指派工作？4.当他人说话时仔细聆听？5.与外部的顾客协商产品的替代品？6.建立在坚持原则的基础上做一些妥协的策略以达成想要的结果？7.统一意见支持立场？8.讲述顾客需求和兴趣的益处？9.针对潜在客户或顾客的本质调整销售技巧？10.说服顾客购买无形的产品或服务（比如，信息服务、咨询服务）？11.回答反对意见？在现有的顾客的基础上，扩展产品的销售和服务？12.获得订单？4. 能力: 环境适应行为问题/职责 :担任销售职务/角色的在职者是否:1.和来自于不同类型机构的人员工作？2.处理为满足最后期限的要求带来的困难？3.与不同文化或背景的人打交道时保持效率？4.适应政策或行政程序的变化？5. 能力: 承受压力/复元能力行为问题/职责 :担任销售职务/角色的在职者是否:1.以企业或业务的结果为职责？2.面对道德或价值观的冲突或进退两难的局面？3.处理规定的销售指标或期望？4.处理来自于外部顾客和自己企业要求的冲突？5.与不确定的职业或未来工作条件做斗争？6.面对失意或被拒绝有高标准的工作表现？7.失去一次销售机会后迅速恢复？8.为达成一笔生意与许多潜在的顾客联系？9.从容应对有关工作表现、产品或服务的批评指责？10.渡过低销售或零销售阶段？11.在与另一顾客发生不愉快之后，很快与一个现有或潜在的顾客联系？6. 能力: 团队合作/协力行为问题/职责 :担任销售职务/角色的在职者是否:1.与他人一起工作完成任务、指派工作等？2.完成需要与其他人合作的任务？3.分享信息、想法和建议以完成共同的目标？4.为完成工作接受同事或他人的反馈？5.有好的想法或完成任务时，与他人分享荣誉？7. 能力: 主动精神行为问题/职责 :担任销售职务/角色的在职者是否:1.提出更好的区域管理的新方法？2.收集可用于销售电话或演示时的附加信息？3.主动提出对改进企业销售步骤的建议？4.明确创新的方法领导销售？5.主动改进方法，与顾客保持联系？8. 能力: 工作标准行为问题/职责 :担任销售职务/角色的在职者是否:1.为自己设定高的工作表现的标准？2.评价自我表现作为自我提高的一种方法？3.完成首先被内部或部顾客看到的工作？4.确保书面信件整洁而专业？。

S集团BR公司企业管理人员素质测评与选拔标准体系设计案例一、BR公司的历史与现状BR公司是一家新兴国有高技术企业。

它成立于1992年，原隶属于国家计划委员会，2005年归并到国有大型骨干企业S集团的全资子公司。

至并入S集团之后，该公司的人力资源结构发生了很大的变化。

原来不到40人的公司，现在已经发展为超过100名员工的企业。

同时，公司的部门也进行了拓展。

2005年以前，公司主要有四大部门，即遥感应用部、信息工程部、软件开发部、市场营销部。

并入S集团后，公司加大了人力资源建设，设立了企业管理部门。

企业管理部门现拥有硕士学历者三人，拥有学士学历者九人，低于学士学历者一人。

企业管理部门共分三大管理组：基础管理组、质量体系管理组、法律事务管理组。

企业管理部门的主要职责是：1、负责监督公司企业管理规章制度的执行；对国家、有关部委、集团公司关于企业管理方面的政策法规及时进行收集、上报、管理和贯彻。

2、对公司各部门经济责任制的执行情况进行跟踪检查，实施绩效考核。

3、对公司的固定资产进行管理。

4、对公司的投资情况进行管理，按规定及时向集团公司企划部上报投资报表。

5、参与处理公司与法律事务相关事宜。

6、负责公司经济合同签订的把关工作，并对经济合同进行归口管理。

二、建立人员测评与选拔的标准体系测评与选拔标准体系有四大设计原则：针对性与普遍性的统一、择要性与完整性的统一、明确性与独立性的统一、主观性与客观性的统一。

萧鸣政教授指出，测评与选拔标准体系设计有七大步骤：明确测评与选拔的客体与目的、确定测评与选拔的项目或者参考因素、确定测评与选拔标准体系的结构、筛选与表述测评与选拔指标、确定测评与选拔指标权重、规定测评指标的计量方法、试测并完善测评与选拔标准体系。

根据上述七大步骤，结合BR公司企业管理部门的具体情况，我们试图在BR公司企业管理部门建立人员测评与选拔的标准体系。

分析过程及状况如下：第一步：明确测评与选拔的客体与目的测评与选拔的客体及测评与选拔的范围，即企业管理部门的全部员工。