管理者权力控制

行政管理理论中提到的权力的类型从权力的性质来看，可以将权力分为正式权力和非正式权力两种类型。

正式权力是通过法律、规章和制度赋予个人或组织的权力，如政府官员、法院和警察等拥有的权力。

这种权力是正式、合法和被社会认可的，具有一定的约束性和规范性。

而非正式权力是人们在社会生活中通过个人魅力、影响力、能力等获取的权力，这种权力通常是隐性的、非正式的，但在实际行政管理中也有其影响力。

比如在组织内部，职位虽然没有相关的正式权力，但却可能通过个人魅力、影响力和能力对其他人产生一定的控制和影响。

从权力的来源来看，可以将权力分为领导权力、专业权力和控制权力三种类型。

领导权力是指通过被人们所接受和认可的领导地位而获得的权力，这种权力通常包括对他人的指导、控制和决策的权力。

领导者通常具有较高的社会地位和权威，他们的决策和行为会对下属和组织产生重大的影响。

专业权力是指通过专业知识、技能和能力而获得的权力，这种权力通常是通过学历、工作经验和职业素养等方面得到的。

在组织中，具有专业权力的人通常拥有一定的话语权和影响力，并且能够在专业领域内对事务进行决策和控制。

控制权力是指通过资金、资源和其他实际控制的手段而获得的权力，这种权力通常是通过财务、物质等手段实现对他人的指导和控制。

在组织中，财务主管、资源管理者等角色拥有的就是这种类型的权力。

从权力的作用和目的来看，可以将权力分为影响权力和控制权力两种类型。

影响权力是指通过说服、劝说、启发等手段而实现对他人的影响和引导，这种权力通常是通过个人魅力、说服能力和人际关系等手段实现的。

在组织中，很多领导者拥有的权力都是基于影响力，而不是通过命令和控制实现的。

控制权力是指通过命令、规范、制度等手段而实现对他人的约束和控制，这种权力通常是通过法律、规章和制度等手段实现的。

在组织中，控制权力通常是一种必要的管理手段，能够帮助组织实现对员工的管理和控制。

通过以上分析，我们可以看到，权力的类型是多种多样的，它们在行政管理中起着不同的作用和影响。

企业管理的权力平衡在企业管理中，权力平衡是一项至关重要的任务。

它涉及到不同层级和职能之间的协调，以及管理者对员工的合理授权与监督。

权力平衡的好坏事关企业的稳定和发展。

本文将探讨企业管理中的权力平衡问题，并提供一些实践建议。

一、权力平衡的重要性权力平衡是指在企业管理中，各项权力得以合理分配和控制。

它有以下几个重要原因。

首先，权力平衡有助于确保公正和公平。

在企业中存在不同的利益关系，各级管理者和员工之间会有不同的诉求。

如果权力过于集中，容易造成不公平的情况，导致员工的抵触情绪和团队之间的摩擦。

而权力平衡可以确保各项决策和资源的合理分配，减少利益冲突，提高组织的凝聚力和员工的满意度。

其次，权力平衡有助于避免滥用权力。

权力的集中会增加管理者滥用职权的风险。

如果某个管理者拥有过多的权力，他可能会将个人利益置于组织利益之上，做出不符合伦理规范的决策。

而适当的权力平衡可以通过制衡和监督，减少滥用权力的可能性，增加决策的中立性和客观性。

最后，权力平衡有助于促进创新和发展。

在企业管理中，不同职能和层级的员工都具有独特的知识和经验。

如果他们被赋予一定的决策权和控制权，并真正参与到决策过程中，就能更好地发挥他们的才能和潜力。

通过权力平衡，可以激发员工的创新意识，促进组织的学习和发展。

二、实现权力平衡的方法要实现权力平衡，有几个关键的方法值得借鉴和实践。

首先，建立有效的权力分配机制。

企业管理者应根据员工的职能和能力，合理分配权力。

不同层级和部门的员工应当明确自己的权限和责任，以及与之相关的决策权限。

同时，也要确保这一分配机制的灵活性和可调整性，以适应组织的变化和发展。

其次，健全权力制约和监督机制。

权力制约是指通过建立有效的审批和审查机制，限制管理者的权力行为。

监督机制是指对权力行使过程进行监督和评估，确保其符合组织的目标和价值观。

这种制约和监督可以通过内部审计、风险管理和反馈机制来实现。

再次，鼓励员工参与决策和管理。

企业管理者应当鼓励员工表达自己的意见和建议，并依据其实际情况，给予适当的授权和责任。

领导者的权利和职责是什么生活中，大家可能在电视上或从别人口中经常听到“权利”“领导权利”“权威“等词吧?那么什么是权利，什么是权威呢?权利与权威又有什么区别?做为一个领导者、管理者该如何把权、掌权呢?要做好一名好的领导者、管理者又该如何做呢?领导者的权利和职责是什么呢？下面小编为大家详细解答。

领导权威通俗的讲就是管理者在领导过程中所拥有的权利与权威!领导的权利广义上来自两个方面：一是来自职权的权利，这是管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权利。

这种权利直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。

也就是说公司赋予领导者、管理者的符合自己职位的某些管理权利!比如，董事长就行使董事长所用有的权利，经理就行使经理的权利，而不能经理越权，或者是董事长越权指挥!二是来自管理者自身的个人权利，这是由管理者自身素质及行为所赢得的。

就比方说领导者的处事能力，管理能力以及让下属的信服能力等等。

在现实生活中，许多管理者，往往认为自己处在高高在上的位置，也因此拥有至高无上的权利，没有人可以取代，认为自己的话便是圣旨，底下的人无论如何都得服从，否则视为蔑权。

甚至有很多领导者将有不同观点的员工当成是侮辱他们的领导权威。

于是不是开除就是不给好脸色看!其实，这种看法是大错特错的。

管理者权利的实质是管理者在组织中的范围内对下级行为所拥有的支配权。

是支配权而不是控制权!管理者拥有支配权并不代表员工没有自主权、人身权、自由权!管理者拥有职权能更好的实现组织目标，也体现了管理者所拥有的领导能力!而不是他便是皇帝，便得对他必须言听计从，任其侮辱、侵犯。

管理者应该明白这一点。

现今许多企业当中，许多领导者因为对权利理解错误，胡乱的使权，最终导致侵权，犯法，致使企业走上了不归之路!那么领导者究竟有哪些权利呢?总结归纳出一般管理者普遍具有的六种权利：职位权、奖赏权、惩戒权、参照权、专家权和声誉权。

下面谈谈这六种权利的含义以及我们如何去有效地运用这六种权利。

管理者的三种权力集美大学企业管理学习社学习材料企业管理中，老板如何分派权力，达到权力制衡是个大学问。

分派得好，可以形成良性竞争局面，大家纷纷做业绩，靠业绩说话，推动了公司的发展。

但如果分派得不好，就可能形成老板被架空，某下属大权独揽，于是老板不放心，或职业经理人叛变的局面。

权力分派得不好，还可能在职业经理人中，造成恶性竞争，影响团队合作。

老板在分派权力时，要考虑三种权力，那就是建议权，决策权和否决权。

一般来说权力分派的原则很多，但无外乎考虑信息是否充分，是不是为企业负责等要素。

建议权要给最了解事情的人，也就是一线员工。

一线员工最知道客户需要什么，他们知道如何让公司来配合客户需求。

公司要出一个规定，经理级别的人，不允许写项目报告，只能由基层人员完成。

用这样的制度，把建议权给到基层。

创新大多是来自基层的，而不是老板，老板要鼓励基层员工尽量多地给建议，把想法通过管理的渠道汇集上来。

老板千万不要压制来自基层的建议，只有从中受益，基本上没有损失，最少能知道基层在想什么，在做什么，这也是老板选拔后备干部的一个途径。

而如果由经理来报告，事情的准确性往往不太好，经理也会顾及很多老板的想法，而扼杀自己的一些创新。

对于基层员工来说，可以直接给公司建议，不管接受不接受，老板总知道了自己的名字，也会保持工作的热情。

经理作为员工的上级，了解的信息可能没有基层员工直接，但信息量比较多，而且更全面。

他身为经理也比员工更专业，经理要站在专业性上看问题，如果基层的建议报告不合适，不具备可行性，他有权要求基层员工重新来过，直到在专业性上取得了他的认可。

职业经理人是靠专业吃饭的人，他基本上不用评价员工建议的好坏，而只在专业上对员工的建议把关，然后签署“同意”。

如果经理也要否定员工的建议的话，那经理就要揣摩老板的想法，做出自己的判断，这样的判断可能出现偏差，从而遏制了员工的创新。

老板在上面，更少地了解了基层的信息，员工在下面也更少地知道老板在做什么，从而会产生误解。

法约尔的五大管理职能前言管理作为一种社会行为和社会技能，在现代组织中扮演着重要的角色。

管理职能是管理工作的最集中的表现，是管理者必须执行的职责和任务，以实现组织的目标和使命。

法约尔提出的五大管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制是管理学的基石，对于企业管理者来说都是必修的。

本文将深入探讨这五大管理职能的含义及其在企业管理中的应用，以期提高企业管理水平，从而实现企业的良性发展。

一、计划计划是管理者在组织中运用知识、技能和经验，把组织各项工作按照一定的思路和方法予以全面安排和安排。

计划是管理者确定组织目标的过程，也是在达到目标时所采取的行动和措施的过程。

计划的特征1. 目的性：如制定销售计划的目的是提高销售额，提高市场占有率；2. 综合性：如各部门计划需在时间、资金、人力等方面进行协调；3. 具体性：如各项计划需考虑到实际情况，切实可行；4. 灵活性：如计划的变化需根据环境的变化，以确保达成目标。

计划的层次1. 长远计划：指的是未来三年以上的计划，如企业的发展目标；2. 中期计划：指的是未来一年到三年的计划，如产品开发计划；3. 短期计划：指的是未来一个月到一年的计划，如生产计划。

计划的基本步骤1. 确定目标：明确想要实现的结果是什么，是整个计划的前提；2. 分析环境：对内外部环境进行分析，包括客户需求、市场趋势、竞争情况、公司资源等方面；3. 制定策略：在目标和环境分析的基础上，制定出实现目标的具体方案，包括进攻性策略、防御性策略等；4. 制定计划：确定行动步骤和时间表，对计划中所涉及到的各个方面进行详细分解和预测；5. 实施计划：计划的实施需要各部门之间的合作精神和高度的责任心。

计划的应用计划作为管理中最基本的职能之一，在企业管理方面有着极其重要的应用价值。

通过计划，管理者可以规划出企业未来的发展方向和目标，使企业能够顺利实现所有的战略计划。

同时，企业管理者还可以适时的调整和完善计划，以便企业更快地适应外部环境的变化。

领导者权力的五种类型硬权力：1.合法权力：基于领导者拥有的正式职位或头衔；人们接受领导者发出命令或指导行动的权力。

2.奖赏权力：基于领导者给予或撤销奖赏的能力；人们为了获得想要的奖赏而服从。

3.强制权力：基于领导者惩罚或建议惩罚的能力；人们服从命令从而免受惩罚。

软权力：4.专家权力：基于领导者的专业知识或技能；由于领导者的专业知识，人们信任并尊重他的决定。

5.参照权力：基于领导者的个人品质；人们钦佩并尊重领导者，愿意追随他，并且采纳他的观点。

管理靠权力权力包括两个方面。

1.职位权力授权，在每一个岗位上都要有权。

权力应该是下沉的、下放的，每一个岗位对应一个相应的权力来保障它的职责，保障它的任务完成。

2.专业权威在一个岗位上能干得非常好，有这个技能和专长，通过自己的能力、技能树立一种威信。

比如，生产厂长、车间主任一般都是技术高手，他就是从一线提拔上来的，这就是一种权威，这也是一种权力。

领导力非权力,而是一种影响力领导力是一种涉及复杂多元知识领域的能力,因而人们在认识它时充满了理解的多元性。

长期以来,在对领导力的认识上,存在模糊概念,认识误区。

领导力,不是当领导才需要,人人皆有影响他人的能力,即非权威的影响能力。

「领导力」是指影响他人,以达成群体目标的过程。

领导力不等于领导地位,领导力非权力,而是非权威影响能力。

领导力实则是影响力,是一个人改变和影响他人心理和行为的能力。

领导者得有心甘情愿的追随者,必须要用深邃的思想,闪光的品格,优秀的个性,非凡的魅力去影响、感染人和鼓舞人心。

哈佛商学院弗朗西斯·福雷教授曾说:领导力表现在,因为你的存在能使他人变得更好,而且当你不在的时候你的影响力还能一直持续。

所以,领导力就是能让自己和这个世界变得更好的影响力。

它与性格无直接关联,也就是说,哪怕是一个内向、羞怯的人,也应当具备领导力——能让你在生活和工作中,为自己和他人带来正面影响的能力。

1、绝对权力不是领导力权力和领导力有相同之处,都是指对别人施加影响的能力。

管理者的三种权力企业管理中，老板如何分派权力，达到权力制衡是个大学问。

分派得好，可以形成良性竞争局面，大家纷纷做业绩，靠业绩说话，推动了公司发展。

但如果分派得不好，就可能形成老板被架空，某下属大权独揽，于是老板不放心，或职业经理人叛变的局面。

权力分派得不好，还可能在职业经理人中，造成恶性竞争，影响团队合作。

老板在分派权力时，要考虑三种权力，那就是建议权，决策权和否决权。

一般来说权力分派的原则很多，但无外乎考虑信息是否充分，是不是为企业负责等要素。

建议权要给最了解事情的人，也就是一线员工。

一线员工最知道客户需要什么，他们知道如何让公司来配合客户需求。

公司要出一个规定，经理级别的人，不允许写项目报告，只能由基层人员完成。

用这样的制度，把建议权给到基层。

创新大多是来自基层的，而不是老板，老板要鼓励基层员工尽量多地给建议，把想法通过管理的渠道汇集上来。

老板千万不要压制来自基层的建议，只有从中受益，基本上没有损失，最少能知道基层在想什么，在做什么，这也是老板选拔后备干部的一个途径。

而如果由经理来报告，事情的准确性往往不太好，经理也会顾及很多老板的想法，而扼杀自己的一些创新。

对于基层员工来说，可以直接给公司建议，不管接受不接受，老板总知道了自己的名字，也会保持工作的热情。

经理作为员工的上级，了解的信息可能没有基层员工直接，但信息量比较多，而且更全面。

他身为经理也比员工更专业，经理要站在专业性上看问题，如果基层的建议报告不合适，不具备可行性，他有权要求基层员工重新来过，直到在专业性上取得了他的认可。

职业经理人是靠专业吃饭的人，他基本上不用评价员工建议的好坏，而只在专业上对员工的建议把关，然后签署“同意”。

如果经理也要否定员工的建议的话，那经理就要揣摩老板的想法，做出自己的判断，这样的判断可能出现偏差，从而遏制了员工的创新。

老板在上面，更少地了解了基层的信息，员工在下面也更少地知道老板在做什么，从而会产生误解。

第六章管理的控制职能一、控制的一般理论。

（一）控制的含义与作用：·含义：管理中的控制是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。

·作用：1控制能保证计划的实现，这是控制最根本的作用。

2控制可以使复杂的组织活动协调一致、有序地运作，以增强组织活动的有效性。

3控制可以补充与完善期初制定的计划与目标，以有效的减轻环境的不确定性对组织活动的影响。

4控制可以实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失。

（二）控制的必要性和基本原理。

1、环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化。

2、管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要。

3、工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的。

4、控制的基本原理（1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。

元素之间的这种关系叫做“耦合”。

（2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。

（3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。

（三）控制系统的构成：控制系统是指由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理系统。

控制的主体：在管理过程中，控制主体是指各级管理人员及其所属的职能部门，控制主体管理水平的高低，是直接决定组织内控制系统作用大小的决定因素。

控制的客体：一个组织的全部行为活动构成控制的客体。

控制的媒体：控制主体对控制客体的作用需要适当的媒介物进行传递，这样的媒介物就称之为控制的媒体。

（四）控制系统运转的基本要求：1、要以明确的切实可行的组织目标和计划作为开展控制工作的基础。

2、要有专职的控制职能部门和人员坐位实施控制工作的组织保证。

3、要有健全的信息反馈渠道。

4、要有一套符合组织目标和计划的要求且切实可行的控制标准。

5、要科学的选择控制点。

6、要能够及时准确的发现问题、分析和解决组织活动中的问题。

管理学官僚控制名词解释
官僚控制是管理学中的一个重要概念，它指的是组织中权
力集中和决策权高度集中的管理方式。

它是由于组织规模的增大、层级结构的复杂性以及工作任务的专业性而导致的一种管理现象。

在官僚控制中，管理者具有极大的权威和权力，他们掌握
着决策的最终权力，并对下属进行严格的控制与监督。

组织中的规章制度、程序和职位等都是为了实现官僚控制而存在的。

官僚控制具有以下几个特征：首先，权力的集中。

官僚组
织中的管理者通常拥有最高权力，能够对下属进行指导和监督。

其次，决策的集中。

官僚控制下的决策通常由管理者单方面做出，下属只需执行。

再次，职责明确。

官僚控制中的每个职位都有明确的职责与任务，执行者只需按照规定进行工作。

最后，程序化的工作方式。

官僚控制倾向于规范化和程序化，这样可确保工作的标准化和效率化。

官僚控制在管理学中有其优点和缺点。

优点包括能够确保
组织运作的稳定性和效率性，规范员工行为，保证权力的合理行使等。

但它也存在缺点，如决策效率低、不灵活、员工创新能力受限等问题。

因此，在现实组织中，管理者需要根据具体情况灵活运用
官僚控制，避免其弊端，并结合其他管理方式，如参与式管理、市场导向等，共同促进组织的发展和创新。

管理者的五种基本权利管理者的五种基本权利是指在组织中，拥有独立的决策权、监督权、领导权、奖惩权和赋权等五种权力的管理者。

这些权利是管理者有效地实施管理职责的基础，也是管理者维持组织秩序和实现目标的基本手段。

下面将分别介绍这五种基本权利。

一、独立的决策权管理者具有独立的决策权，即能够对组织的事务进行决策，并负责决策的实施。

这种权利是管理者最基本的权力之一，因为只有决策的正确性和及时性，才能保证组织的有效管理和目标的实现。

管理者必须具备的能力是寻找信息、分析问题、制定计划、选择策略和决策实施。

二、监督权监督权是管理者对下属进行监督和指导的权利。

管理者必须时刻了解下属的工作情况和工作表现，及时发现问题并给出指导。

管理者对于下属的日常工作表现应进行定期、全面的监督，以确保日常工作保持规范性、科学性、规律性和效率性。

同时，还需要进行目标、任务和绩效的监督，以便及时发现问题并及时调整。

三、领导权领导权是管理者通过精神鼓舞、思想感化、道德诱导和行动示范等手段，引领下属进行工作的权力。

好的领导者能够激励下属积极工作、激发下属的工作热情、团结下属为了共同目标而努力奋斗，并提高下属的工作绩效和满意度。

管理者要把自己的工作做好，同时更要注意对下属的引导和教育，发挥好作为领导者的作用。

四、奖惩权奖惩权是管理者对下属进行激励和惩罚的权力。

管理者需要根据下属的工作表现，及时给予奖励和表彰，激励下属的工作积极性。

同时，也需要对下属的工作失误、过错和不足进行适当的惩罚，以促进下属工作水平的提高和绩效的提升。

奖惩制度是管理者维护组织纪律和绩效管理的基础。

五、赋权赋权是管理者将部分工作和权利交给下属的权力。

管理者需要根据下属的工作能力和工作需求，将适当的职责和权力下放给下属，以便下属可以根据自己的能力和经验进行工作，同时也能够增加下属对工作的主人翁感和责任感，从而进一步提升组织的绩效和水平。

以上就是管理者的五种基本权利的介绍。

通过使用这些权利，管理者能够有效地管理组织，实现目标，提高绩效。

简述管理者的权力及其构成
1 权力来源
权力是指具有以威胁及给予回报为基础的影响力网络，来涵盖决
策者能够产生影响的各个方面，使他们能够影响关系。

管理者权力来
源于其工作职责上有着官方授权和责任，以及来自组织中总体权力分
配的力量还有其他行使影响力的技巧。

管理者权力的特点是支配性的
和动态的，从而能够有效的改变组织的走向。

2 权力的类型
管理者的权力主要可分为三种，即官权、资源权和人际权。

官权
是指有组织序言说明的权力，通常以人的官位以及职称的提升而表现
出来，而且在组织内部，官方权力是必须及必要的。

资源权是指管理
者能够拥有、管理和利用组织资源的权力，是指管理者真正掌控企业
发展的重要因素。

最后一种类型是人际权，指管理者建立影响力的潜力，是指管理者与下属或同事的交流和沟通的影响力，是最中心的权力。

3 权力的作用
权力是构建有效管理的重要基础，它可以影响组织和其他参与者
在组织问题解决中扮演的角色。

运用权力可以提高组织内工作效率，
把组织朝向成功的路程。

通过有效施加威力，可以解决组织内部矛盾，调整不同利益关系，促进组织目标的达成。

权力不仅可以改善组织管
理者的工作效率，而且还可以使组织更有意义和有效，促进组织的发展。

4 结论
管理者的权力是组织的动力，它的构成来源于官权、资源权和人际权，能够有效的改变组织的走向。

权力的施加可以提高组织内工作效率，把组织朝向成功的路程，使组织变得更有意义和有效，促进组织的发展与成长。

权力在管理学中的名词解释权力在管理学中是一个重要的概念，它是管理者领导他人行事的能力，也是管理者从他人获得资源以满足企业目标的能力。

管理学把权力分为两个类型：正式权力和非正式权力。

正式权力是指通过组织的正式程序赋予的权力，而非正式权力则是个人属性所带来的权力。

正式权力是指组织内部等级差异所形成的权力，这种权力主要分为以下几种：行政权力、职权、凭职权分配资源的权力、批准程序的权力、协调权力、占有财产的权力、给予指示的权力等等。

这些权力通过正式的程序及资源分配的授予的权力，在组织内部扮演着至关重要的角色，使组织获得更好的生产力和更高的效率。

非正式权力是指个人属性所带来的权力，它的来源没有明确的组织程序。

非正式权力主要来源于以下几种：人际关系，如交游、帮助等；知识技能、如技术方面以及专业知识方面的优势；个人形象，如精神修养、性格、体力等；表现力，如沟通能力、表达能力、谈判能力等；社会关系，如社会地位、背景等等。

这些不同类型的非正式权力可以帮助管理者获得企业资源，更容易达到企业目标。

正式与非正式权力的双重性使得管理者能够更有效的实现组织目标。

正式权力能够使管理者有权利将资源指派给员工，促进企业的效率和生产力，而非正式权力则能够让管理者更好的获取企业资源，促进企业的成长发展。

因此，管理者必须做好正式与非正式权力的平衡，以确保组织的和谐稳定发展。

管理学中权力的角色在组织中至关重要。

管理者必须知道怎样正确使用正式与非正式权力，以帮助组织有序高效地实现目标，同时尊重员工的权利。

只有管理者掌握好权力的使用方法，才能有效地维持组织内部的和谐，促进组织的发展。

总之，权力在管理学中是一个重要概念，管理者必须正确使用正式与非正式权力，以帮助组织有序高效地实现目标，同时尊重员工的权利。

只有这样，组织才能稳定发展，带来积极的社会影响。

管理员与员工之间的权力平衡在任何组织或企业中，管理者与员工之间建立起良好的权力平衡关系是非常重要的。

一个平衡的权力关系可以促进组织的顺利运行、提高员工的工作满意度和生产力。

因此，管理员与员工之间的权力平衡是管理者应该密切关注和努力维持的重要方面。

管理员与员工之间的权力平衡可以通过明确的角色和责任分工来实现。

管理者应该清楚地向员工传达他们的职责和权力范围，并确保员工理解这些。

同时，员工也应该对管理者的职责和权力有所了解，以便彼此之间能够建立起相互理解和尊重的关系。

通过明确的角色和责任分工，可以有效地避免权力冲突和混淆。

平等对话和沟通是实现管理员与员工之间权力平衡的关键。

管理者应该积极倾听员工的意见和建议，并认真对待他们的反馈。

员工也应该有机会表达自己的观点和想法，同时理解管理者的决策和指示。

通过开放和透明的沟通渠道，可以建立起相互信任和合作的氛围，从而实现权力的平衡。

公正和公平的管理是维持管理员与员工权力平衡的重要原则之一。

管理者应该确保决策和行为对所有员工都是一致的，不偏袒或歧视任何一方。

管理者应该制定明确的绩效评估标准，并公正地对待每个员工。

公正的管理可以建立起组织内部的公平正义感，从而减少员工对权力不平衡的不满和不公平感。

员工参与决策也是实现权力平衡的有效途径。

管理者应该鼓励员工参与重要决策的制定过程，使他们感到自己的意见和贡献被重视。

通过员工的参与，管理者不仅可以获得更多的想法和意见，还能够增加员工对决策的认同感和责任感，进而增强权力平衡的效果。

建立一个积极的工作环境也有助于维持管理员与员工之间的权力平衡。

管理者应该创造一个尊重和支持员工发展的工作环境，鼓励员工展示自己的能力和才华。

同时，管理者也应该提供良好的培训和职业发展机会，以激励员工为组织做出更大的贡献。

一个积极的工作环境可以使员工感到满足和有动力，并促进管理员与员工之间的权力平衡。

综上所述，管理员与员工之间的权力平衡对于组织的良好运作至关重要。

好的管理要做到三权分立权力，是管理活动中离不开的话题。

对于管理者而言，很多管理者把管不好事、带不好团队归咎于企业给自己的权力不够大，大都认为权力越大越好，有足够的权力才能调动足够的资源为我所用。

对于企业而言，也面临集权和放权的矛盾，权力放太多了就有失控的风险，放得太少又不利于管理活动的开展。

权力是否越大越好？放权和集权的矛盾如何化解？需要我们对权力进行更深层次的理解和剖析。

01树立“权力是服务而不是控制”的管理思想为什么说权力是服务？我们得深思权力的来源属性。

管理者的权力从何而来？一方面管理者的权力是企业赋予的，当一个人从普通员工晋升为主管、经理的时候，企业便赋予了其与岗位职能相对应的权力，这种权力包括行政管辖权、奖惩权、薪资调整建议权。

行政管辖权：这是基于组织架构的权力，我是主管、经理，你是我的下属，你必须得按我说的做；奖惩权：管理者有对下属行为结果进行奖或罚的权力，通俗讲就是“萝卜加大棒”；薪资调整建议权：管理者对下属的工资、绩效有直接建议的权力。

在现实管理活动中，很多管理者只看到企业赋予其的行政管辖权、奖惩权、薪资调整建议权，而忽略了另外三种与生俱来的专家权、表率权、人格权。

所以，很多管理者把权力理解成了管控，你不听我的我就处罚你，你不服我管，我就给你“穿小鞋”。

什么是专家权、表率权、人格权呢？专家权：是指特殊技能或专业能力。

它是基于管理者的专业知识或技能，由于管理者拥有的专业知识，所以员工信任并尊重他的决定。

GE（美国通用电气公司）的前任CEO韦尔奇有一句名言：“当你成为领导者之前，自己的成长是成功；而你当了领导者之后，帮助他人成长，才是成功。

”这其实在强调，作为管理者、领导者你要有足够影响他人的能力，首先要求的则是你有过硬的专业技能，能够帮助人，尤其是帮助下属解决工作过程中的困难。

表率权：建立在一个人对另一个人的认可和信任的基础上的，作为其他人的表率。

当我们有了工作专业能力以后，在公司的规章制度下，在公司的这个平台上，我们个人有没有起到一个表率的作用？我们是用嘴巴要求别人做，还是我们自己身体力行地做到了？只有自己做到了，才能够影响他人，才能够让别人也按照你的要求做；只有自己做到了，才能行不言之教，让团队紧跟你的步伐。

管理者的职责与权力管理者的职责与权力在公司里，作为一名管理者，往往拥有哪些职责与权力呢?下面就不妨和爱汇网店铺一起来了解下管理者的职权，希望对各位有帮助!管理者的职责工作应具备怎样的素质?如何培养?作为企业管理人员实际操作比理论要重要的多企业管理的内容①计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段,把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。

计划管理体现了目标管理。

②生产管理即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段,对生产系统的设置和运行进行管理。

③物资管理对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。

④质量管理对企业的生产成果进行监督、考查和检验。

⑤成本管理围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。

⑥财务管理对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。

⑦劳动人事管理对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。

管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程。

这个定义有三层含义第一层含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。

这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。

所谓职能是指人、事物或机构应有的作用。

每个管理者工作时都是在执行这些职能的一个或几个。

简言之,计划职能包括对将来趋势的预测,根据预测的结果建立目标,然后要制订各种方案、政策以及达到目标的具体步骤,以保证组织目标的实现。

国民经济五年计划、企业的长期发展计划、以及各种作业计划都是计划的典型例子。

组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构,该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现;另一方面是指为了实现计划目标进行的组织过程。

比如,要根据某些原则进行分工与协作,要有适当的授权,要建立良好的沟通渠道等等。

管理主体的分类在管理实践中，管理主体基本上是由参加管理活动的人或人群组成的，这些人或人群具有一定的管理能力，拥有相应的权威和责任，从事现实管理活动。

在小生产时期，各级管理人员往往集决策、指挥、监督和控制等各项职能于一身，组织的管理主体常常是组织所有者，单个的管理主体我们称为管理者。

但是，在现代化大生产中，由于组织规模大，它的管理并不是由一个管理者完成，而是由许多个人按一定功能组织起来构成一个统一的整体来管理整个组织，这样的管理主体我们称为管理系统。

从不同的角度，管理主体可以划分为不同的类型。

一、从管理者的角度划分：按管理者的职责（权力）划分，可以分为领导者和参谋人员凡参加管理工作的人员都是管理者，但不都是领导者，领导者只是管理者中的一部分。

领导者，是指在组织中拥有一定的职务和权力，肩负一定的责任，直接指挥下属，实现既定目标的人。

我们平时所见的有董事会主席、首席执行官、总裁、总经理、厂长、部门经理、车间主任等这些都是领导者；而参谋人员是指在管理活动中从事协助领导者管理工作的人员，在军队中可以看到军事参谋、在企业中可以看到各种专家、智囊人员，在政府中可以看到辅助政府决策的顾问、学者等。

这些参谋人员担负着大量的具体管理工作，通过这些具体工作，帮助领导者更加有效的管理组织。

参谋有个人参谋和专业参谋之分。

个人参谋又可分为个人参谋助理和个人直线助理两类。

个人参谋中，只限于辅佐上级的部分职能的人员叫个人参谋助理。

个人参谋助理只是从事一些非经常性的工作，而且常以其上司的名义，执行其任务。

一个私人的助理，对其上司的思想和行动，经常是熟悉的。

个人直线助理，常以副经理等副职职衔出现，他们的工作主要是帮助经理人员策划全面的管理工作。

只在专门领域进行辅佐的管理人员则称作专门参谋，如企业中的市场研究、工业工程、劳资人事、技术质量和财务审计等部门。

专门参谋人员应当具有所辅佐专门领域的知识、能力和技术。

随着现代社会分工的不断细化，参谋所起的作用也越来越重要。

管理幅度名词解释在管理学中，管理幅度是指管理者在组织中行使管理权力的范围和程度。

它涵盖了管理者可以影响和控制的方面，包括组织的各个层级、不同的功能和业务领域以及员工的工作内容和职责。

管理幅度的大小对于组织的运作和发展起着重要的作用。

本文将对管理幅度进行详细解释。

管理幅度可以从不同的维度进行解释。

首先，管理幅度可以根据组织的层级划分。

在一个大型组织中，管理者可以分为高级管理层、中级管理层和低级管理层。

高级管理者的管理幅度通常更广，他们负责制定组织的整体战略和目标，并对组织的整体运营和发展负有最终责任。

中级管理者的管理幅度相对较小，他们负责具体的部门或团队，需要落实高级管理者的决策，并管理员工的日常工作。

低级管理者的管理幅度更为有限，主要负责管理自己直接管理的员工。

其次，管理幅度可以根据不同的功能和业务领域进行划分。

在一个组织中，不同的功能部门和业务领域可能需要不同的管理幅度。

例如，人力资源部门的管理幅度通常涉及员工的招聘、培训、绩效评估等方面；财务部门的管理幅度涉及预算编制、资金管理和财务报告等方面；市场营销部门的管理幅度则涉及市场调研、产品定价、推广策略等方面。

不同功能部门的管理者需要根据自己的职责和任务来进行管理，并与其他部门的管理者进行协调和合作。

此外，管理幅度还涉及到员工的工作内容和职责。

在一个组织中，员工的工作内容和职责是由管理者确定和分配的。

管理者需要根据组织的需求和员工的能力来分配工作，确保员工的工作与组织的目标相一致。

同时，管理者还需要对员工的工作进行监督和评估，确保工作的质量和效率。

管理者在这方面的管理幅度可以通过设定目标、制定工作计划、进行培训和指导等方式来实现。

在实际的管理实践中，管理幅度的大小需要与组织的特点和需求相适应。

过大的管理幅度可能导致管理者无法有效地管理和控制，从而影响组织的运作和发展。

过小的管理幅度则可能导致管理者对组织的各个方面缺乏足够的了解和控制，从而难以做出正确的决策和解决问题。