管理知识-创新管理挑战经典企业管理理论129页 精品
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产品创新 服务创新
构架创新 工艺创新 流程创新
3M公司
——最富创新精神的公司
3M公司创新案例
• 6万个员工拥有6万多个产品 • 每年新产品200-300个
WAL MART
创新制胜！
企
业 成
创新型企业
长
灵活型企业
质量型企业
效率型企业
时间 未来企业须转向创新型
全球产业研发知识流动示意图
因此，在一个高度不确定的市场上， 步步推进的战略演变成了一种随机表 演，这样做的好处是能够尽早的介入 一个新市场，在利润最高的时候抢夺 份额。企业在保持自身核心技术和核 心能力的基础上，不断增强社会关系 ，是实现“结构化混沌”这一创新佳 境的关键。进一步开发基于复杂性理 论的战略管理理论体系显得极为迫切 与重要。
核心能力的”LEONARD“悖论：
核心能力即支持了创新，又阻碍了 创新！
原因是：忽视了非主流学科、技术
核心能力与学习性组织的关系不密 切
以Ralph Stacey提出的新型的基 于结构化混沌的复杂性战略管 理理论应引起高度重视。
所谓复杂型战略是指技术和市场都处 于潜在状态难以预测，对于非常新颖 或是非常复杂的产品，用户往往不能 意识到它的出现，或即使意识到也难 以表述，但通过技术开发者与领先用 户的合作可以开发出新的技术和新的 市场。
资料来源：美国商务部报告 １９９９
创新度—新产品销售收入比重
纺织业 化纤业 化工业 医药业 机械工业 电气机械业 电子通信业 交通设备业 全行业平均
1991 年 7.66 8.81 7.22 11.01 18.41 21.19 37.13 29.52 9.94
1992 年 8.27 4.26 8.28 11.80 20.47 23.43 36.75 69.78 10.47
通过Internet，可以提供产品信息，也可以收集 有价值的用户和市场数据。
Internet是一种廉价、快速、广泛传播数据的手 段。
企业智慧
（CORPORATE INTELLIGENCE： CI） 成为热点！
激发创意的途径的十条途径
• 1。追求创新！ • 2。大量的阅读！ • 3。精心的观察！ • 4。交谈！ • 5。旅游！ • 6。个性化的工作环境！ • 7。分配注意力！ • 8。思考！ • 9。思考！ • 10。思考！
确认需求 邀请领先用户参与企业R&D
创造全新产品
营销中的移情设计 DOROTHY LEONARD法
一般的用户知识是有限的，在新产 品开发中不能起主导作用。
需要：观察！ 抓住数据！ 反思与分析！ 头脑风暴！ 开发可能的原型产品！
整合营销的重要性！
著名的学者Kanter经大量的实证研究还发现，创 新很少能在单独的部门内取得成功，绝大多数最 好的创新思想都来自于一系列的整合过程。这些 整合包括组织内部各个部门（如研发部门、生产 制造部门、营销部门、企业发展部门等等）的整 合、组织内部高层、中层与基层之间的整合、组 织内部资源与外部资源以及技术与市场的整合。 有效的创新还需要加强与供应商、用户、竞争对 手以及外部其他合作伙伴的联系。总之，基于要 素组合的市场化行为的集成创新以及界面沟通等 整体营销当属目前营销管理的重点。
企业依靠技术创新实现创富的十个法则
重写战略管理规则
按照波特、安索夫等人的理论：企业的 战略应以环境为导向，产业结构是决定 企业盈利能力的关键因素，企业可以通 过对企业所面临的环境进行研究，选择 和执行一定的战略（如成本领先、差异 化战略）来影响产业结构，改善或加强 企业的相对市场地位，获取竞争优势。
由于环境变化的步伐越来越快，企业 在制定战略决策时不可能掌握足够的 信息资源，谁先进入市场，谁就是最 大的获利者。
对于面临高度不确定和动态变化的环境 的企业，掌握充足的信息资源后才制定 企业战略已不是明智之举。
在信息泛滥的时代，无论对个人、组织， 重要的不是拥有信息量的多少，而是获 得信息的时间差以及在获得信息的基础 上迅速行动的差别。只有最早获得信息， 最早开始行动的人才会成功。
创新
机会识别
跟随 同步 领先
市场领先水平
现在的能力
药材资源 提取分离技术 药理、毒理 制剂 生产加工 化学 分析
基于核心能力的战略： 实质是IN-OUTSIDE
企业核心能力的培养需要较长的时 间（有的需要十年左右），企业苦 心经营的核心能力能否适应不断变 革的环境，目前尚有争议。
核心能力有时可能成为刚性、僵化 的优势。因此，企业核心能力的理 论的全面性和实用性尚有待完善。
创新的困惑！
• 高失败率 • 高智力 • 高投入 • 高度组织
建立完善创 新系统
运用创新管 理工具
创建利于创 新的文化
把握创新真 实内涵
理解创新内 在过程
提升创新管理 实现技术创新 创造企业财富
全面、有效 寻求创新源 泉
提高创新战 略运筹水平
加强创新人 才管理
运用有效的 创新组织
不断提升创 新能力
参与者的偏爱或选择 独立
低 较高
正式/官僚主义 的 有依赖性
中等 较高
无限度的，互惠互 利 相互依赖
高
内循环圈高，其它地方低 或中等
知识界精英，共同的价 值，更高的目标
无私的
在这里，我们将C型组织定义为伴随 着互联网的迅猛发展而产生的一种以 公开源文件为基本特征的、没有正式 组织结构和边界的、由遍布全球的依 靠共同的兴趣结合在一起的参与者组 成的松散而又高效的新型组织形式。
1993 年 11.22 0.76 5.62 4.31 19.71 14.11 21.68 30.71 10.66
1994 年 6.59 6.32 7.37 13.00 34.28 20.50 33.67 29.02 10.22
1995 年 5.79 5.43 8.44 11.03 17.28 18.08 25.60 22.90 8.50
1996 年 7.04 8.07 6.89 10.62 17.95 24.99 33.03 31.30 10.08
1997 年 7.14 7.59 6.83 12.75 20.00 26.64 29.08 26.55 10.00
1998 年 8.63 9.14 9.38 12.662 23.07 30.95 36.46 29.91 11.66
在选择技术创新战略时，需对环境做进 一步分析
按照波特、安索夫等人的环境理论 实质是：OUTSIDE-IN
如果企业的发展完全依赖于环境，难 以形成主动、进取的发展战略，容易 在环境的剧烈变化中迷失方向。
这样的企业， 犹如苦海中的独舟！
由此，以核心能力为基础的战略管理理 论应运而生了。这种理论强调了企业能 力的培育与开发。
资料来源:《中国科技统计年签》
单位 %
4470 4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500 989
1000
2946
2028 1577 1217
3167
2405 2131
500
0 1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
专利授权量
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1990
技术创新来源的调查数据
调查对
创新来源
象数目 用户（%） 企业内部（%） 其他（%）
4
100
0
0
44
82
180ຫໍສະໝຸດ 6370300
7
100
0
0
22
63
21
16
20
59
29
12
调查普通用户 确认需求
企业内部R&D
成立项目小组 拟定市场趋势
改进现有产品 图3-1 技术创新早期预开发活动
确认领先用户 访问领先用户
优秀的营销学教授是新产品开 发的专家！
重思企业的组织形式！
• 经典的企业管理理论中，主要的组织 形式有直线制、直线职能制、职能制、事 业部制与矩阵制
• 需要更为新型的组织形式
市场部 研究发展中心
市场本部 工装模具中心
性基计 C 能础划 A 实研调 D 验究度实 室室室验
室
课题 组1
课题 组2
世界范围内产业研发资金流动现状 单位:亿美圆
南美
35
17
83
亚洲
北美
19
116
0.2
欧洲
注:美国研发资金流出为1994年数据 流入为1995年数据
非洲
对外直接投资与海外 研发活动之间的关系
亿美圆
１：对外直接投资
８００
１
２：开发费用
６００
４００
２
２００
０１９８０ １９８５ １９９０ １９９５ ２０００
标准化基础
联络方式 解决冲突方式
市场
层级
合同—所有权 雇佣关系
价格
常规方式
讨价还价－诉诸 命令/监督 于法庭/强制
网络
优势互补 相关的 互惠原则/信誉
C型组织
共同的目标，公开源代码 原则
广播，“成员大会”，多 对多 内循环圈作为看门者，有 些命令，没有太多监督
灵活性
高
团体间承诺的数量 低
氛围
精确与/或猜疑
这就是：战略制定中的混沌现象
机会
清晰度
机会曲线。
施乐公司的奇普·霍尔特指出，“如果你等到掌握了所 有的情况后，你就不能成为领导者。”也不大可能还 有机会留给你去开发。
企业家必须是冒险家！风险承担者
经理中的部分应成为“机会经理”
理论上： 复杂性理论与战略管理的结合十分必要！ 情景分析的重要性——向未来学习！
1991
1992
1993
1994
1995
1996
发明专利比例 实用新型专利比例 外观设计专利比例
1997
1998
• 中国企业需要创新！
创新是民族的灵魂！ ——江泽民
• 从企业管理的角度，技术创新就是一种 新的思想的产生，到研究、发展、试制、 生产制造到首次商业化的过程。
• 技术创新就是发明+发展+商业化。
实际上：企业的差旅费不能偏低。
改革营销管理
营销学
4P PRODUCT（产品） PRICE（价格） PLACE（分销渠道）
PROMOTION（促销）
4C
CONSUMER（消费者）
COST（满足消费者需求的成 C本O）NVENNIENCE（消费者购 物的便利性） COMMUNICATION（与消费 者的沟通）
总经理
职能经理
图 7-5 技术创新的强矩阵组织
总经理
项 目 经 理 、 产 品 经 理
职能经理
图 7-6 技术创新的弱矩阵组织
营销网 络
组织 之外
公司研 究与实 验室
3M的新 结构
分销 网络
技术转移 中心
事业 部
制造部 门
试验和 原型组
产品开 发部门
C型组织：一种浮现中的后工业时代组织形式
特征
市场流
技术流 机会确认 定义问题 问题求解 试制 应用 扩散
技术创新强调研究与发展部门、
生产制造部门与营销部门的有效 整合。
研究与发展 部门
生产制造 部门
营销部门
技术创新强调企业内部知 识与外部知识的有效整合。
辉瑞公司的研究与发展费用
180
160
140
120
100 86.8
80
98.6
110.6
135.4
60
40
20 1135..44
0 1995
15.79 1996
1186..14 1997
22.8 16.8
1998
162
销售额 R&D投入 R&D占销售额比重
27.8 17.2 1999
3000个原始设想
新药的创新需要 3000个原始设
想！！
300个提交讨论的思想
125个小项目 9个大的开发项目 4个重大开发项目 1。7个被市场接受 1个经济上成功
产品的供给发生了巨大的变化
小批量生产（MAN-MADE） 大规模生产（MASS PRODUCTION） 大规模定制（MASS CUSTOMIZATION） 复杂产品系统（COMPLEX PRODUCT SYSTEMS：COPS）
生产者与消费者的界限开 始模糊！
技术创新的领先用户法
100%
90%
课题
模
模
组N
具
具
设
车
计
间
室
组织结构的演化
• 矩阵组织的出现，一方面是解决项目进度的 问题，另一方面则可以充分利用专业组（职 能组织）的业务优势。
• 一个管理完善的矩阵组织，可以是一个兼顾 知识更新与项目进展速度的完美组织，因此 在创新型企业中被广泛地采用。
总经理 项 目 经 理 、 产 品 经 理
与波特理论相反，核心能力理论认为内 部条件是影响企业竞争优势的更重要因 素，核心能力是市场优势的来源，有效 的战略管理应以能力为基础。
技术 成熟 度
初生 发展
成熟
战略 目标
技 术 初生 成熟 度 发展
成熟
跟随 同步 领先
市场领先水平 过去的能力
菌种 育种 发酵 提炼设备 制剂 发酵罐 提炼技术
改制
S型曲线
80%
70-%
60% 50%
ERIC VON HIPPEL法
40%
30%
20%
10%
创新者 早期应用者 早期大多数 晚期大多数 落后者
2.5% 13.5%
34%
34%
16%
时间
创新内容
科学仪器创新： ——全新产品 ——主要功能改进 ——次要功能改进 半导体与电子部件制造 设备 ——全新产品 ——主要功能改进 ——次要功能改进
构架创新 工艺创新 流程创新
3M公司
——最富创新精神的公司
3M公司创新案例
• 6万个员工拥有6万多个产品 • 每年新产品200-300个
WAL MART
创新制胜！
企
业 成
创新型企业
长
灵活型企业
质量型企业
效率型企业
时间 未来企业须转向创新型
全球产业研发知识流动示意图
因此，在一个高度不确定的市场上， 步步推进的战略演变成了一种随机表 演，这样做的好处是能够尽早的介入 一个新市场，在利润最高的时候抢夺 份额。企业在保持自身核心技术和核 心能力的基础上，不断增强社会关系 ，是实现“结构化混沌”这一创新佳 境的关键。进一步开发基于复杂性理 论的战略管理理论体系显得极为迫切 与重要。
核心能力的”LEONARD“悖论：
核心能力即支持了创新，又阻碍了 创新！
原因是：忽视了非主流学科、技术
核心能力与学习性组织的关系不密 切
以Ralph Stacey提出的新型的基 于结构化混沌的复杂性战略管 理理论应引起高度重视。
所谓复杂型战略是指技术和市场都处 于潜在状态难以预测，对于非常新颖 或是非常复杂的产品，用户往往不能 意识到它的出现，或即使意识到也难 以表述，但通过技术开发者与领先用 户的合作可以开发出新的技术和新的 市场。
资料来源：美国商务部报告 １９９９
创新度—新产品销售收入比重
纺织业 化纤业 化工业 医药业 机械工业 电气机械业 电子通信业 交通设备业 全行业平均
1991 年 7.66 8.81 7.22 11.01 18.41 21.19 37.13 29.52 9.94
1992 年 8.27 4.26 8.28 11.80 20.47 23.43 36.75 69.78 10.47
通过Internet，可以提供产品信息，也可以收集 有价值的用户和市场数据。
Internet是一种廉价、快速、广泛传播数据的手 段。
企业智慧
（CORPORATE INTELLIGENCE： CI） 成为热点！
激发创意的途径的十条途径
• 1。追求创新！ • 2。大量的阅读！ • 3。精心的观察！ • 4。交谈！ • 5。旅游！ • 6。个性化的工作环境！ • 7。分配注意力！ • 8。思考！ • 9。思考！ • 10。思考！
确认需求 邀请领先用户参与企业R&D
创造全新产品
营销中的移情设计 DOROTHY LEONARD法
一般的用户知识是有限的，在新产 品开发中不能起主导作用。
需要：观察！ 抓住数据！ 反思与分析！ 头脑风暴！ 开发可能的原型产品！
整合营销的重要性！
著名的学者Kanter经大量的实证研究还发现，创 新很少能在单独的部门内取得成功，绝大多数最 好的创新思想都来自于一系列的整合过程。这些 整合包括组织内部各个部门（如研发部门、生产 制造部门、营销部门、企业发展部门等等）的整 合、组织内部高层、中层与基层之间的整合、组 织内部资源与外部资源以及技术与市场的整合。 有效的创新还需要加强与供应商、用户、竞争对 手以及外部其他合作伙伴的联系。总之，基于要 素组合的市场化行为的集成创新以及界面沟通等 整体营销当属目前营销管理的重点。
企业依靠技术创新实现创富的十个法则
重写战略管理规则
按照波特、安索夫等人的理论：企业的 战略应以环境为导向，产业结构是决定 企业盈利能力的关键因素，企业可以通 过对企业所面临的环境进行研究，选择 和执行一定的战略（如成本领先、差异 化战略）来影响产业结构，改善或加强 企业的相对市场地位，获取竞争优势。
由于环境变化的步伐越来越快，企业 在制定战略决策时不可能掌握足够的 信息资源，谁先进入市场，谁就是最 大的获利者。
对于面临高度不确定和动态变化的环境 的企业，掌握充足的信息资源后才制定 企业战略已不是明智之举。
在信息泛滥的时代，无论对个人、组织， 重要的不是拥有信息量的多少，而是获 得信息的时间差以及在获得信息的基础 上迅速行动的差别。只有最早获得信息， 最早开始行动的人才会成功。
创新
机会识别
跟随 同步 领先
市场领先水平
现在的能力
药材资源 提取分离技术 药理、毒理 制剂 生产加工 化学 分析
基于核心能力的战略： 实质是IN-OUTSIDE
企业核心能力的培养需要较长的时 间（有的需要十年左右），企业苦 心经营的核心能力能否适应不断变 革的环境，目前尚有争议。
核心能力有时可能成为刚性、僵化 的优势。因此，企业核心能力的理 论的全面性和实用性尚有待完善。
创新的困惑！
• 高失败率 • 高智力 • 高投入 • 高度组织
建立完善创 新系统
运用创新管 理工具
创建利于创 新的文化
把握创新真 实内涵
理解创新内 在过程
提升创新管理 实现技术创新 创造企业财富
全面、有效 寻求创新源 泉
提高创新战 略运筹水平
加强创新人 才管理
运用有效的 创新组织
不断提升创 新能力
参与者的偏爱或选择 独立
低 较高
正式/官僚主义 的 有依赖性
中等 较高
无限度的，互惠互 利 相互依赖
高
内循环圈高，其它地方低 或中等
知识界精英，共同的价 值，更高的目标
无私的
在这里，我们将C型组织定义为伴随 着互联网的迅猛发展而产生的一种以 公开源文件为基本特征的、没有正式 组织结构和边界的、由遍布全球的依 靠共同的兴趣结合在一起的参与者组 成的松散而又高效的新型组织形式。
1993 年 11.22 0.76 5.62 4.31 19.71 14.11 21.68 30.71 10.66
1994 年 6.59 6.32 7.37 13.00 34.28 20.50 33.67 29.02 10.22
1995 年 5.79 5.43 8.44 11.03 17.28 18.08 25.60 22.90 8.50
1996 年 7.04 8.07 6.89 10.62 17.95 24.99 33.03 31.30 10.08
1997 年 7.14 7.59 6.83 12.75 20.00 26.64 29.08 26.55 10.00
1998 年 8.63 9.14 9.38 12.662 23.07 30.95 36.46 29.91 11.66
在选择技术创新战略时，需对环境做进 一步分析
按照波特、安索夫等人的环境理论 实质是：OUTSIDE-IN
如果企业的发展完全依赖于环境，难 以形成主动、进取的发展战略，容易 在环境的剧烈变化中迷失方向。
这样的企业， 犹如苦海中的独舟！
由此，以核心能力为基础的战略管理理 论应运而生了。这种理论强调了企业能 力的培育与开发。
资料来源:《中国科技统计年签》
单位 %
4470 4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500 989
1000
2946
2028 1577 1217
3167
2405 2131
500
0 1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
专利授权量
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1990
技术创新来源的调查数据
调查对
创新来源
象数目 用户（%） 企业内部（%） 其他（%）
4
100
0
0
44
82
180ຫໍສະໝຸດ 6370300
7
100
0
0
22
63
21
16
20
59
29
12
调查普通用户 确认需求
企业内部R&D
成立项目小组 拟定市场趋势
改进现有产品 图3-1 技术创新早期预开发活动
确认领先用户 访问领先用户
优秀的营销学教授是新产品开 发的专家！
重思企业的组织形式！
• 经典的企业管理理论中，主要的组织 形式有直线制、直线职能制、职能制、事 业部制与矩阵制
• 需要更为新型的组织形式
市场部 研究发展中心
市场本部 工装模具中心
性基计 C 能础划 A 实研调 D 验究度实 室室室验
室
课题 组1
课题 组2
世界范围内产业研发资金流动现状 单位:亿美圆
南美
35
17
83
亚洲
北美
19
116
0.2
欧洲
注:美国研发资金流出为1994年数据 流入为1995年数据
非洲
对外直接投资与海外 研发活动之间的关系
亿美圆
１：对外直接投资
８００
１
２：开发费用
６００
４００
２
２００
０１９８０ １９８５ １９９０ １９９５ ２０００
标准化基础
联络方式 解决冲突方式
市场
层级
合同—所有权 雇佣关系
价格
常规方式
讨价还价－诉诸 命令/监督 于法庭/强制
网络
优势互补 相关的 互惠原则/信誉
C型组织
共同的目标，公开源代码 原则
广播，“成员大会”，多 对多 内循环圈作为看门者，有 些命令，没有太多监督
灵活性
高
团体间承诺的数量 低
氛围
精确与/或猜疑
这就是：战略制定中的混沌现象
机会
清晰度
机会曲线。
施乐公司的奇普·霍尔特指出，“如果你等到掌握了所 有的情况后，你就不能成为领导者。”也不大可能还 有机会留给你去开发。
企业家必须是冒险家！风险承担者
经理中的部分应成为“机会经理”
理论上： 复杂性理论与战略管理的结合十分必要！ 情景分析的重要性——向未来学习！
1991
1992
1993
1994
1995
1996
发明专利比例 实用新型专利比例 外观设计专利比例
1997
1998
• 中国企业需要创新！
创新是民族的灵魂！ ——江泽民
• 从企业管理的角度，技术创新就是一种 新的思想的产生，到研究、发展、试制、 生产制造到首次商业化的过程。
• 技术创新就是发明+发展+商业化。
实际上：企业的差旅费不能偏低。
改革营销管理
营销学
4P PRODUCT（产品） PRICE（价格） PLACE（分销渠道）
PROMOTION（促销）
4C
CONSUMER（消费者）
COST（满足消费者需求的成 C本O）NVENNIENCE（消费者购 物的便利性） COMMUNICATION（与消费 者的沟通）
总经理
职能经理
图 7-5 技术创新的强矩阵组织
总经理
项 目 经 理 、 产 品 经 理
职能经理
图 7-6 技术创新的弱矩阵组织
营销网 络
组织 之外
公司研 究与实 验室
3M的新 结构
分销 网络
技术转移 中心
事业 部
制造部 门
试验和 原型组
产品开 发部门
C型组织：一种浮现中的后工业时代组织形式
特征
市场流
技术流 机会确认 定义问题 问题求解 试制 应用 扩散
技术创新强调研究与发展部门、
生产制造部门与营销部门的有效 整合。
研究与发展 部门
生产制造 部门
营销部门
技术创新强调企业内部知 识与外部知识的有效整合。
辉瑞公司的研究与发展费用
180
160
140
120
100 86.8
80
98.6
110.6
135.4
60
40
20 1135..44
0 1995
15.79 1996
1186..14 1997
22.8 16.8
1998
162
销售额 R&D投入 R&D占销售额比重
27.8 17.2 1999
3000个原始设想
新药的创新需要 3000个原始设
想！！
300个提交讨论的思想
125个小项目 9个大的开发项目 4个重大开发项目 1。7个被市场接受 1个经济上成功
产品的供给发生了巨大的变化
小批量生产（MAN-MADE） 大规模生产（MASS PRODUCTION） 大规模定制（MASS CUSTOMIZATION） 复杂产品系统（COMPLEX PRODUCT SYSTEMS：COPS）
生产者与消费者的界限开 始模糊！
技术创新的领先用户法
100%
90%
课题
模
模
组N
具
具
设
车
计
间
室
组织结构的演化
• 矩阵组织的出现，一方面是解决项目进度的 问题，另一方面则可以充分利用专业组（职 能组织）的业务优势。
• 一个管理完善的矩阵组织，可以是一个兼顾 知识更新与项目进展速度的完美组织，因此 在创新型企业中被广泛地采用。
总经理 项 目 经 理 、 产 品 经 理
与波特理论相反，核心能力理论认为内 部条件是影响企业竞争优势的更重要因 素，核心能力是市场优势的来源，有效 的战略管理应以能力为基础。
技术 成熟 度
初生 发展
成熟
战略 目标
技 术 初生 成熟 度 发展
成熟
跟随 同步 领先
市场领先水平 过去的能力
菌种 育种 发酵 提炼设备 制剂 发酵罐 提炼技术
改制
S型曲线
80%
70-%
60% 50%
ERIC VON HIPPEL法
40%
30%
20%
10%
创新者 早期应用者 早期大多数 晚期大多数 落后者
2.5% 13.5%
34%
34%
16%
时间
创新内容
科学仪器创新： ——全新产品 ——主要功能改进 ——次要功能改进 半导体与电子部件制造 设备 ——全新产品 ——主要功能改进 ——次要功能改进