光明食品集团收购法国优诺失败案例分析

近年来中国企业海外并购失败案例一览字体大小：大中小2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。

2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。

2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。

2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。

2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。

2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。

2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。

2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。

通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。

2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。

光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。

2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。

2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。

华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。

不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。

成功案例示例成功经典案例精品关于成功案例范文示例篇一在进入具体的买卖技巧的探讨之前，我希望读者们能明白在炒股这行成功必须有什么样的思考方式。

炒股的目的是从股市赚钱，但想赚钱并不表示你就能赚到钱。

你必须在正确的时间做正确的事情，赚钱只是结果。

因为你在正确的时间做正确的事情，所以你得到了回报。

你首先必须以保本为第一要务，在保本的基础上再考虑怎样赚钱。

保本不是说保就能保得住的，除非你不涉足股市。

只要你把资金投入股市，你就有亏本的可能。

股票何时运动正常的概念非常重要，我在这里特地加了一段，你对股票何时运动正常完全没有概念的话，你的炒股无非是瞎猫碰死老鼠。

学股之路是艰难且漫长的，要想从股票学校毕业，学股人必须有一定的素质。

只有具备这些素质，你才可能熬过黑暗的时光。

否则，成功只是幻想。

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保本炒股是用钱赚钱的行业。

一旦你的本金没有了，你就失业了。

无论你明天见到多么好的机会，手头没有本金，你只能干着急。

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而做到保本的办法只有两个：一，快速止损；二，别一次下注太多。

炒过股票的朋友都有这样的经历：亏小钱时割点肉容易，亏大钱时割肉就十分困难。

这是人性的自然反应。

在一项投资上亏太多钱的话，对你的自信心会有极大的打击。

你如果有一定的炒股经历，必然同时拥有赚钱和亏钱的经验。

赚钱时你有什么感觉？通常你会在内心指责自己为什么开始的时候不多买一些，下次碰到“应该会赚大钱”的机会，你自然就会下大注。

这是极期危险的。

在炒股这一行，没有什么是百分之百的。

如果第一手进货太多，一旦股票下跌，噩梦就开始了。

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你失去理性判断的能力。

人性共通，我算是这些经历的过来人，其痛深切。

具体的做法就是分层下注。

中国企业海外并购定价的困境和解决途径研究摘要：随着中国经济的崛起，中国企业海外并购得到了巨大的发展。

海外并购远比国内并购复杂，而合理的定价在海外并购中起到了关键性的作用。

本文以光明食品集团的几次收购为例，分析了中国企业在海外并购定价中遭遇的困境及原因，并提出了一些解决的途径。

关键词：海外并购；并购定价；定价策略伴随着中国经济的崛起，中国企业海外并购也得到了巨大的发展。

据德勤发布的2012年大中华海外并购焦点报告，仅2012年前三季度，对外投资额从2011年前三季度的449亿美元上升了16.2%，达522亿美元，创2005年以来的最高纪录。

近几年，海外并购占中国对外直接投资总额的比例在40%左右。

其中，能源与资源行业、消费与运输行业在交易量和交易额方面占据大头。

光明食品集团成立于2006年8月8日。

由上海益民食品一厂、上海农工商集团等公司的相关资产集中组建而成，资产规模458亿元。

集团拥有光明乳业、金枫酒业、梅林股份和海博股份等上市公司以及光明、大白兔、冠生园、梅林、正广和等知名品牌。

据光明食品集团发布的战略规划，其在2015年时力争使业务规模突破1100亿元。

而相关数据显示，光明在2010年时的主营业务收入为618亿元，要在5年内完成营收翻番的目标，海外并购几乎已是唯一出路。

自2010年以来，仅光明集团公布的并购案就有7起，2010年7月成功增资控股新西兰SynlaitMilk，之后屡败屡战，又屡次创造新的纪录。

2012年5月，光明食品集团收购Weetabix （维他麦）60%股份，成为了中国食品行业最大宗海外并购。

光明食品集团的成功并购经验和并购中暴露出的问题值得我们学习和研究，对中国企业的海外并购起到一定的警示作用。

一、并购定价的困境中国企业在海外并购定价中，最大的问题就是盲目定价。

这会带来两种效果，首先，企业价格过低，在并购竟争中直接淘汰；其次，企业不知道定多少价，又急于求成，将价格定的很高。

Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业132论企业品牌扩张与公司并购张冉 成都理工大学 四川成都 610000摘要:光明乳业有限公司作为国家级农业产业化龙头企业,长期以来以“创新生活、共享健康”为企业使命,始终坚持领先变革,不断创新,在打造中国新鲜品第一品牌的事业中取得了一定的成绩。

光明品牌已经走过了50多年的发展历程。

为消费者提供营养、新鲜、安全、健康的乳制品是全体光明人的追求和责任。

目前,光明新鲜的牛奶、新鲜的酸奶、新鲜的奶酪的市场份额都是位居全国首位。

关键词:品牌扩张;并购;食品一. 并购案例2013年11月6日,光明食品(集团)有限公司与Lion Capi-t al LLP基金联合宣布,光明食品对英国著名品牌食品企业维他麦(Weet-a b ix Food Company) 60%股份的并购已经完成交割。

这次交易可以称是中国食品行业最大宗的海外并购,企业价值为12亿英镑(包括了企业的股权和负债)。

Li-on管理层将继续持有维他麦余下的40%的股份。

通过这次并购,光明食品成功进入了英国以及全球食品市场,在国际化战略中迈出了重要的一步,今后将通过收购国际知名品牌打造国际领先的食维他麦是英国第二大的谷物类和谷物条食品生产商,品牌自1932年开始在英国生产和销售,到现在已经成为英国首屈一指的谷物品牌。

该企业的总部设在英国北安普敦郡,产品出口到全球80多个国家。

据透露,并购后,光明食品将会全力支持维他麦的业务增长和国际业务上的发展,焦点将放在挖掘亚洲市场的潜力上,特别是中国市场的发展上。

光明食品的董事长王宗南表示,光明食品这次并购维他麦具有重大意义,标志着光明食品进入英国以至全球食品市场。

这次收购中,英国公司共有12亿英镑的资产价值,9亿英镑的负债,而75%的负债率也一度引发业内的质疑,称风险较大。

中投顾问食品行业的简爱华表示,光明集团收购有75%负债率的维他麦公司具有一定的债务风险,但是它可以通过两个途径来减轻风险的压力:其一,光明集团在完成此次交割之后应尽快使维他麦在香港上市,通过上市来释放债务风险的压力;其二,尽可能地利用亚洲市场来提高维他麦的营业收入,改善维他麦经营的现状,进而较彻底的解除债务风险。

一、“一带一路”为中国企业“走出去”带来新的机遇与挑战（一）“一带一路”为中国企业创造的新契机随着我国经济实力的不断增强，跨国并购已经成为对外投资的主要方式。

2008～2015年，我国海外并购交易额增长近6倍，2016年再创新高，交易数量上升了21%，达11409宗，交易金额上升11%，达到7700亿美元。

“一带一路”倡议以及政府推出的一系列举措，为中国企业海外并购提供了契机。

2015年6月23日，中国广核集团与比利时SARENS 集团签署战略合作协议，在核能、可再生能源以及核电站退役等业务领域开展合作；2015年10月，中国化工收购倍耐力，涉及金额78.66亿美元。

汤森路透、中国社科院与清华数据科学研究院发布的《“一带一路”跨境并购研究报告》显示，中国对“一带一路”国家的跨境并购呈震荡上升趋势，2000~2016年已完成的跨境并购累积达到442.8亿美元，其中，2016年跨境并购99.4亿美元，占“一带一路”国家并购总额的11.21%。

（二）“一带一路”为中国企业“走出去”带来新挑战随着“一带一路”的实施，政府希望通过跨国并购提升国家竞争力，获得海外资源和保证国家安全，企业则希望通过跨国并购获取战略性资源、先进技术以及扩大市场份额，提升企业的国际竞争力。

但是，“一带一路”沿线国家大都为新兴经济体和发展中国家，金融制度不完善，复杂多变的政治、经济、社会环境对企业的适应能力和管理水平提出了更高要求。

另外，管理思路和价值观的差异会带来并购后的很多整合问题，而这种企业文化（管理风格）的差异往往是并购不能实现预期目标的主要原因。

（三）中国乳品企业通过海外并购开拓新局面中国乳品企业起步晚、起点低，但发展迅速。

改革开放以来，奶类生产量以每年两位数的幅度迅速增加，远远高于同期1%的世界平均水平。

在2004~2013年的10年中，中国乳制品产量和总产值增长了10倍以上。

但2014年国内乳制品产量首次出现下滑，同比下降1.8%，其中液态乳产量同比下降1.42%，乳粉产量同比下降10.87%。

近三年中国企业海外并购案例分析——风险控制解析摘要: 随着后经济危机在全球的不断蔓延，各国的经济遭受着不同的影响。

中国在此次危机中实现“走出去”战略也受到了不同程度的影响。

本文通过对近三年中国企业跨国投资海外并购的一些案例的分析，提出了一些风险防范的意见，以供借鉴。

关键词：海外并购失败案例并购风险2008年上半年，以美国一些大的投资银行的倒闭为标志的次贷危机的到来，使得美国的股市动荡，楼市走低，大批的投资银行、保险等公司倒闭，随即波及到全球，冰岛破产、希腊债务危机等，西方国家陷入了经济停滞甚至是负增长时期。

如果说，2008年全球经济的主旋律是非理性恐慌，那么，2009年中国企业家们普遍暴露的则是一种非理性狂躁——百年难遇的金融危机，让过去穷疯了、苦惯了的中国企业家们看到了机会，许多过去根本无法企及的世界知名企业、世界知名品牌，由于资金链紧张不得不纷纷放下身段，被迫以低姿态应对。

在这样的诱惑面前，要让“年轻”的中国企业家们彻底抑制住“该出手时就出手”的冲动，似乎有些不现实。

但是，走出去的路并不平坦。

TCL 收购汤普逊溃败而归、深圳平安收购富通集团损失惨重等血淋淋的惨痛教训摆在眼前，让我们看到海外并购本身的复杂性与高风险性。

如何避免让中国企业家们的血性成为血淋淋的教训，值得所有人好好思索。

毕竟，海外并购并不等同于一场轰轰烈烈的爱情，而更像一桩实实在在的婚姻——它并不排斥浪漫与冲动，但更需要理性与谨慎来做坚强的后盾。

中国随着对外开放的战略的实施，加入世界贸易组织，国际交往的加深，也或多或少的在其中受到了一些影响。

中国在近三年中在海外投资和并购的过程中有失败也有成功：中国企业跨国并购失败案例2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Ｃｏｍ公司，但因美方担忧国家安全而流产。

2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。

2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ＩＣＱ失败。

2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。

光明集团跨国并购案例分析及经验启示——以并购Synlait Milk为例一、引言跨国并购是企业迅速扩张、实现自身发展的重要途径。

在过去的一个世纪里，全球经历了五次跨国并购的浪潮。

当前，随着经济全球化的发展及国际市场的进一步开放，跨国并购已经成为跨国公司实施其国际化战略的主要手段。

以强化市场地位、获得资源、提高效率、寻求战略性资产等为目的的跨国并购已成为全球竞争最激烈化的高度体现，越来越多的跨国公司把并购方式作为进入全球其他市场、扩大竞争优势的一种主要战略。

由于经济发展程度的制约，我国在跨国并购方面起步相对较晚，20世纪80年代，中国企业才逐渐开始海外并购。

近年来，我国企业在内外部因素的共同作用下掀起了海外并购的巨大浪潮，其并购的规模和数额均创下了历史新高。

然而，不可否认，中国并购在整体上还处于起步阶段，缺乏成功经验的指导，在并购的过程中存在很多问题，结果导致失败的案例层出不穷。

2009年中国企业跨境收购的失败率为全球最高，高达12%，相比之下，美国和英国海外收购的失败率仅为2%和1%。

例如，“光明”作为新中国第一民族食品品牌，在7次海外并购中，有3次成功。

其中，光明集团成功并购Synlait Milk，是中国乳制品企业首次实现海外并购，标志着中国乳业向高端市场发展迈出了第一步，这对其他中国企业跨国并购非常具有借鉴意义。

因此，本文将对光明集团并购Synlait Milk成功的原因进行深入剖析，总结经验教训，对我国企业的跨国并购提出有价值的建议，以提高我国企业海外并购的成功率。

二、跨国并购的概述跨国并购（Cross-border Mergers &Acquisitions）的概念是由企业并购概念引申扩展而来的。

但是，跨国并购涉及到两个或两个以上国家的企业及其在国际间的经济活动，因而它的内涵及其经济发展的影响也与一般的企业并购完全不同。

从经济发展的企业进程上看，跨国并购又是在企业国内并购的基础上发展起来的，是企业内并购在世界经济一体化过程中的跨国延伸。

光明集团并购法国优诺失败的因素分析第1章影响跨国并购的因素分析1.1宏观层面的国家因素1.1.1政治因素首先，东道国的政治稳定性会对并购行为产生直接的影响。

如某些发展中国家，虽然资源极其丰富，但存在政权不稳定、战乱不断、疾病流行等现象，这对于并购或是绿地建设都是很不利的；其次，本国与东道国的政治关系也是很重要的影响因素之一。

我国大部分跨国并购的企业大多为实力雄厚的国有企业，即使有部分非国有企业，也是与国内政府有着千丝万缕的关系。

面对着我国特殊的国体形式以及日益增长的经济发展趋势，西方一些国家通过国家行政或法律等诸多手段对我国的跨国并购行为进行一定的限制，以期一定程度对我国的经济发展速度进行扼制。

这对于国有企业的跨国并购之路增加了难度和挑战；再次，东道国出于对自身产业安全的考虑，会通过一定的行政手段对某些有关国计民生的重要行业进行并购限制或反垄断限制。

3从而导致某些经济项目的政治化处理。

?1.1.2经济因素影响跨国并购的经济因素包含很多方面，包括东道国的贸易政策、税收体系以及会计政策等。

这其中最为重要的是东道国的金融和资本市场的发达程度，这将直接影响到企业的筹资能力。

首先是银行贷款风险，若东道国没有比较完善的金融融资体系和发达的资本运作市场，那么并购企业就较难完成在目标国的贷款任务，小则影响企业并购的进程，大则会增加并购后的运营能力，甚至导致由于资金周转困难而导致并购失败。

其次是汇率风险。

4浮动汇率的政策可能会对并购行为增加一定的成本。

本国与东道国的货币强弱的相对比较会影响并购方的支付价格，如所用支付货币为东道国货币，而东道国货币相对于本币呈现上升趋势时，则并购方会增加一定的并购成本。

而当东道国货币相对于本币呈现下降趋势时，则会在并购完成后影响母公司的利润所得，因此而遭受浮动汇率波动所带来的风险。

再次筹资风险还包括筹资的多样性，因为企业的筹资方式可以有多种方式，企业可以在发行股票、发行债券、抵押贷款、融资租赁等不同的资金来源渠道中进行选择，但如果筹资渠道选择不当，不适合企业并购后的发展经营，那么就会给企业增加一定的筹资成本。

并购的谈判案例：光明食品集团海外并购光明食品集团成立于2006年8月8日，是由上海国资委对上海市内食品行业资源进行重组、整合而来。

集团集合了上海益民食品一厂、上海农工商、上海市糖业烟酒、锦江国际四大集团有限公司，是一家以食品产业链为核心的现代都市产业集团。

目前我国食品行业的利润率普遍较低，只有通过规模扩张才能实现稳定发展。

而通过海外并购进入高端产品市场，既能实现规模的扩张，又能带来利润率的提升，因此实施海外并购，推进国际化战略，已成为我国食品行业谋求长远发展的不二选择。

光明食品集团从2010年开始就在全球“扫货”，然而却节节败退，收获甚微。

原因何在？本文拟对此进行探讨。

一、海外征程：成也策略，败也策略1.痛失澳糖与顺利联姻新西兰乳业——低调才是硬道理澳大利亚西斯尔公司（CSR）是一家成立百年的老公司，主要经营制糖和建筑，是澳大利亚最大的原糖制造企业和第二大建筑商。

2009年6月，CSR宣布计划在2010年3月31日前将糖业和可再生能源部门Sucrogen分拆出去，从而谋求独立上市。

在经过一年多对澳大利亚糖业的考察之后，2010年1月12日光明食品集团提出以15亿澳元收购CSR公司旗下的糖业和可再生能源业务。

然而，这一收购要约却遭到了CSR的拒绝。

同年1月27日，CSR公开表示将继续推进原计划。

但同年2月3日，澳大利亚联邦法院却驳回了CSR的拆分方案，这使得光明食品集团参与并购事宜出现了转机。

2010年农历新年之际，光明食品集团的高管飞赴澳洲与对方洽谈，双方就收购价格初步达成了共识；4月份，光明食品集团将报价调至17.5亿澳元；6月末，双方签订了一份关于并购的意向性协议。

可以说，并购的结果毫无悬念，光明食品集团只待择机公布。

然而，光明食品集团却突然在7月2日收市后将报价调低至16.8亿澳元，这使得潜在竞争对手新加坡丰益国际趁机而入，以0.7亿澳元的差额成功赢得并购。

2010年7月5日，新加坡丰益国际宣布，已经与CSR达成协议，以17.5亿澳元收购CSR旗下糖业和可再生能源业务。

光明乳业与法国达能的最后博弈作者：暂无来源：《国际公关》 2013年第1期项目主体光明乳业股份有限公司项目执行光明乳业股份有限公司项目背景自2007年起，达能对光明发起一系列发难性行为：首先，在未与光明解除关系之时，与其竞争对手在相同产品领域合作；其次，达能突然将由光明乳业推向市场，并培育成熟的明星酸奶产品交由竞争对手经营，对光明产生了实质性的威胁；最后，达能宣布将持有的光明乳业20%股权全部撤资，二者之间的“联姻”宣布结束。

如何转危为机避免“分手”给光明带来的负面影响，成为光明的当务之急。

危机分析光明乳业当时面临的现状为：2004年开始痛失乳业老大的地位；2005年发生郑州的扩张管理危机；作为上市公司连续几年业绩低迷，增长不到2%;公司刚刚进行董事长、总裁分置，内部处于调整期。

因此，光明公共事务部对整个事态进行了危机预警和管理的评估和分析，找到并确定危机源头，制定了《“自助创新，畅通天下”可能性隐患应对方案》。

危机应对管理●议程设置引导舆论，树立诚信合作形象针对达能的第一个动作，鉴于当时达能还是光明的第三大股东，光明采取“积极应对”的传播战略和策略行动，与投资者、消费者、合作伙伴、员工等各类目标公众积极沟通，掌握话语权主动讲实情，摆明道理，以情感人，以产品和事实说服人。

息事宁人。

为避免达能与光明的关系僵化，光明尊重大股东达能的要求，不主动给媒体发布言息，并用双方商榷的统一口径回复有采访意愿的媒体。

澄清事实。

选择意见领袖，就光明与达能的事实情况做一对一沟通。

并说明光明虽然备受为难，但还是尊重对大股东意见，展示出光明作为合作者的诚信姿态和品牌企业的基本素质。

●离开碧悠超越达能，光明乳业破蛹蝶变针对达能将光明培育成熟的产品交给光明的对手经营，导致光明酸奶市场份额的下降的事实，光明以“离开碧悠超越达能，光明乳业破蛹蝶变”为主题，采取“亮剑反击”的策略和行动。

亮剑反击。

积极主动出击；提高企业创新研发的核心竞争力；创造生产足以和达能竞争媲美的酸奶产品。

光明四次海外收购失败，其“国际化”需多思考一．光明简介：光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化的股份制上市公司，主要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生产和销售。

公司拥有世界一流的乳品研发中心、乳品加工设备以及先进的乳品加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。

作为国家级农业产业化重点龙头企业，光明乳业长期以来秉承“创新生活、共享健康”的使命，始终以领先变革的首创精神，锐意进取、不断创新，在打造中国新鲜品第一品牌的事业中取得了一定的成绩。

二．光明四次海外收购及结果:1．西斯尔（CSR）：光明食品集团对澳大利亚西斯尔公司（CSR）旗下糖业和可再生能源业务的收购，原本应该是铁板钉钉的事，却在最后时刻突遭变故。

7月5日，新加坡丰益国际发布公告称，其全资持有的丰益国际澳大利亚公司已经与CSR就收购其糖业和可再生能源业务部门Sucrogen达成协议，交易额为17.5亿澳元(约合14.7亿美元)。

2.英国联合饼干公司：英国联合饼干公司的所有者美国私募股权公司黑石集团、法国私募股权公司PAIPartners与光明食品开展排他性谈判，希望以超过20亿英镑的价格出售英国联合饼干公司。

但是最终，拥有英国联合饼干公司的两家私募股权公司终止了与中国食品生产商光明食品（集团）有限公司的排他性谈判，这将为其他竞购者创造机会。

3. 美国维生素零售连锁店健安喜(GNC)：据英国《金融时报》报道，光明食品集团（下称“大光明”）退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(General Nutrition Companies，“GNC”)的谈判。

4. 全球第二大酸奶制造商法国优诺公司（Yoplait）：全球第二大酸奶制造商法国优诺公司（Yoplait）的决策方索迪奥（Sodiaal）已与通用磨坊公司（GeneralMillsINc.）签订了排他协议，此举意味着光明食品集团竞购优诺50%股权的项目基本落败。

光明海外并购两年四败
罗正罄
【期刊名称】《中国食品》
【年(卷),期】2011(000)011
【摘要】@@ 拥有680亿元资产的光明食品集团在海外并购道路上,第四次败下阵来,铩羽而归.法国优诺酸奶到底许配给了美国"亲家"——美国通有的磨坊.rn 用一位食品达人娃哈哈集团董事长宗庆后的话说:"中国企业海外并购的时机还不成熟,至少娃哈哈目前不准备介入."也许是被达能伤害太深,宗庆后步伐迈得越来越谨慎.而2015年计划达到1100亿元规模的光明食品集团却显得气壮如牛,即使屡败屡战,也毫不退缩.
【总页数】4页(P16-19)
【作者】罗正罄
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.健力宝两年四败 [J], 郑锐
2.光明乳业海外并购的成效分析 [J], 刘娜
3.海外并购为何败多胜少 [J], 缪茸
4.光明乳业海外并购市场效应与影响因素研究 [J], 王威; 万志敏; 王婉婷
5.海外并购的财务风险及防范研究———基于光明食品集团并购以色列Tunva的案例 [J], 于珊
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光明食品集团收购法国优诺的失败案例分析一、背景介绍法国优诺是全球第二大酸奶制造商，而光明本身就是乳制品行业的领路者，但是近几年，蒙牛、伊利等品牌纷纷利用媒体等攀上了国内乳制品的前几位，也给光明带来了威胁。

所以，收购全球第二大酸奶制造商是光明国际化的开始。

由于此次收购是竞标收购，还存在诸如通用磨坊、雀巢拉克塔里斯等背景深厚的对手。

二、收购当事人被收购人: 法国优诺酸奶(Yoplait)成立于1964年，是全球鲜奶产品第二大品牌，占有9%的全球市场份额，仅次于达能，并且是水果酸奶的全球领导者。

Yoplait由法国投资基金PAI和奶制品合作商Sodiaal共同控股，各持有50%。

收购人：光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化股份制上市公司，从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛饲养、培育，物流配送，营养保健食品开发、生产和销售。

公司有乳品研发中心、加工设备以及加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。

三、收购流程优诺是全球第二大酸奶制造商，其50%的股权由PAI Partners所有，另50%的股权由农业合作社索迪奥所有。

2010年9月，PAI Partners开始拍卖其所持股权。

2010年年末，光明食品集团初步接触法国优诺，此时距离第一轮报价时间仅有短短2个月。

2011年2月3日，光明食品集团提出首轮非约束性报价，出价17.5亿欧元，同时还提供了一份详尽的商业计划。

由于报价的优势，光明食品集团击败了雀巢、法国AXA基金等国际知名企业，顺利进入第二轮竞标程序。

之后，光明食品迅速搭建起顾问团队，包括荷兰合作银行、法律顾问、会计师事务所、公关顾问等，并于2011年3月1日开始进行尽职调查工作。

为安抚法国政府保护民族品牌的情绪，光明食品集团高层飞赴法国与优诺高层、索迪奥、PAI Partners以及法国政府高官进行了洽谈，并与当地媒体包括法新社、回声报、彭博社等接洽，展开了一系列的公关工作。

光明乳业跨国并购协同效应案例研究
我国企业跨国并购起步较晚,近几年食品行业跨国并购案例开始增多,但成功实施跨国并购的食品公司仍在少数。

本文案例光明乳业并购新莱特公司是我国乳制品制造企业第一桩海外并购成功的案例,现阶段乳制品公司的发展速度加快,中国乳制品市场逐渐走向成熟,如果不去扩大规模和进行企业运营方式的创新,企业将无法生存。

协同效应是判定企业跨国并购成功与否的关键,因此进行食品行业跨国并购协同效应案例分析,对丰富我国跨国并购协同效应理论具有十分重要的意义。

论文以光明乳业跨国并购为案例,首先介绍了关于跨国并购和协同效应的文献以及相关理论知识,然后结合案例从经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应三个角度分析了光明乳业协同效应的实现过程,分析时采用定量研究和定性研究相结合的方式,定量研究选取与光明乳业注册资本相当的三元股份进行对比,经过分析并深入光明乳业分析各项资源发现,光明乳业获得了经营协同效应和管理协同效应。

最后本文针对以上问题为光明乳业的后期发展和食品行业跨国并购提出建议。

本文认为光明乳业并购新莱特公司取得了成功,光明乳业结合新莱特自身优势,使新莱特走出经济危机并成功在新西兰上市。

光明乳业不仅获得了投资收益,还增强了品牌影响力,通过本文分析可以为食品公司跨国并购提供一定的参考依据。

实力说话：光明食品的海外并购路作者：范博宏顾亦玮来源：《新财富》 2013年第6期范博宏顾亦玮／文光明食品收购新西兰新莱特乳业的成功和收购法国优诺食品的失败两个案例表明，找到买卖双方的利益契合点，并且在此基础上寻求一种能够照顾多方利益的合作方式，是跨国并购成功达成的核心。

更重要的，专注于实力的提升仍然是中国企业迈向国际化的基础。

“走出去”正在从一个口号变成一股浪潮。

十年前，中国企业投资海外的实例屈指可数，而时至今日，跨出国门的中国企业如雨后春笋般涌现。

从2003年起，尤其在2009年金融危机后，中国企业对外投资迅猛增长。

据中国商务部的统计，截至2012年，中国境内投资者共对全球141个国家和地区的4425家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类直接投资772.2亿美元（图1）。

跨国并购是海外投资的一个重要途经。

中国企业海外并购案的数量和金额从2006年起一直呈上升趋势，并在近两年达到高潮。

据不完全统计，2012年中国企业海外并购案例达到112起，总金额298.25亿美元。

上海光明食品集团（下称“光明食品”）可谓这股国际化潮流中的弄潮儿。

2007年，光明食品制定出战略计划，围绕乳业、糖、酒、休闲健康食品、食品分销和终端零售六大核心产业，在全球范围内展开收购兼并。

在2010年至2012年短短的三年时间里，光明食品先后参与了8项海外并购案，并购对象来自澳大利亚、新西兰、美国、英国和法国五个国家，其中4项成功达成。

2012年11月，光明食品更是豪掷70亿元成功并购英国知名食品公司维他麦，达成国内食品行业最大宗的海外并购项目。

光明乳业股份有限公司(下称“光明乳业”，600597)，作为光明食品旗下乳业领域的上市子公司，依照集团的国际化大战略，也试图通过兼并收购获取海外优质乳业资源，提升国际竞争力。

光明乳业成功收购新西兰新莱特乳业（Synlait），让新西兰的优质乳源可以为己所用。

随后，光明食品试图把全球第二大酸奶制造商法国优诺（Yoplait）迎进门，配给光明乳业，但是在出价最高的情况下仍然以失败告终。

光明食品集团重组分析光明食品集团是中国知名的乳制品生产企业，致力于提供高质量的乳制品和健康食品。

近年来，光明食品集团进行了一系列重组，以适应市场变化和提升企业竞争力。

本文将从重组的原因、重组的目标、重组的实施方案和重组的影响等方面进行分析，以进一步了解光明食品集团重组的意义和影响。

一、重组的原因1.市场需求变化：近年来，消费者对健康和高品质食品的需求越来越高，乳制品行业也面临着市场供需失衡的问题。

光明食品集团进行重组，旨在重新调整产品组合和市场定位，以满足消费者的需求。

2.企业发展策略调整：为了提升企业竞争力和实现可持续发展，光明食品集团需要进行精细化管理和资源整合。

重组能够帮助集团更好地配置资源，提升生产效率和经济规模。

3.国内外市场竞争压力增大：随着国内外乳制品行业的竞争不断加剧，光明食品集团面临着来自其他企业和品牌的强大竞争压力。

重组可以帮助集团提升市场竞争力，应对市场变化和挑战。

二、重组的目标1.提升产品质量和品牌形象：重组后，光明食品集团将进一步加强产品质量控制和品牌形象塑造。

通过提升产品质量和品牌形象，集团能够增加消费者的信任和忠诚度，提高市场份额和竞争力。

2.优化生产和管理体系：通过重组，光明食品集团可以优化企业内部生产和管理体系，提高生产效率和经济规模。

优化生产和管理体系能够降低企业成本，提升利润率和竞争力。

3.拓展市场份额和业务领域：重组后，光明食品集团将进一步拓展市场份额和业务领域。

通过整合资源和扩大生产规模，集团能够进一步加强在国内外市场的竞争力，实现更大的市场份额和收益。

三、重组的实施方案1.整合品牌和产品线：光明食品集团将整合旗下的品牌和产品线，以提高产品稳定性和品牌认知度。

通过整合品牌和产品线，集团可以减少重复投资和资源浪费，提升整体运营效率。

2.优化生产和供应链：光明食品集团将优化企业内部生产和供应链体系，以提高生产效率和供应链的稳定性。

通过优化生产和供应链，集团可以降低成本、缩短交货周期，并提供更好的产品和服务。

第二季度（截至2018年11月25日）业绩报告显示，公司亚洲和拉丁美洲地区业务净销售额下滑4%至4.31亿美元。

随后的业绩会议上，通用磨坊首席执行官Jeffrey Harmening三次谈及中国市场并表扬湾仔码头食品业务，但对冰淇淋和酸奶业务的表现只字未提。

尽管通用磨坊未来是否会和天图投资分取优诺的收入还未可知，但出售优诺在华业务能为公司增收，一定程度上拉动业绩增长是不争的事实。

资料显示，通用磨坊总投资1.2亿美元的优诺中国工厂一期建设70亩，注册资本1200万美元，年产酸奶量为6万吨。

据业内人士猜测，天图投资此次或将溢价3倍收购优诺中国工厂。

业内人士指出，随着市场竞争愈发激烈，临期的优诺原味发酵乳与其他优诺酸奶正在进行搭售。

其中，红豆绵绵口味（产品规格：135gX3）搭售原味发酵乳（产品规格：135g）的价格为24.8元/件；黄桃果粒口味（产品规格：135gX3）搭售原味发酵乳（产品规格：135g）的价格为23.8元/件。

事实上，由于市场发展前景大，在优诺以单一产品在市场竞争的同时，伊利、蒙牛等企业也纷纷发力低温高端酸奶，伊利推出低温欧式酸奶“帕瑞缇芝士乳酪”，蒙牛则推出特仑苏低温酸奶。

公开数据显示，2017年低温酸奶（不含乳酸菌饮料）市场规模约360亿元，约占酸奶整体市场份额的52%。

宋亮表示，从行业发展逻辑来说，任何。