产品经理常见的逻辑陷阱

产品经理跳槽时的这四个坑，你一定踩过！编辑导语：跳槽是每个职场人都会经历的一件事，或许因为薪资的关系、或许因为自身发展受限、或许因为公司经营不善被迫跳槽。

不管出于什么原因跳槽，有的人成功了，有的人却失败了。

究其原因，成功的人避开了跳槽路上的坑，而失败的人却直接踩进去了。

那么，产品经理跳槽时有哪些坑呢？最近，有很多人咨询我有关于跳槽的话题。

沟通之余，深感在跳槽这件几乎每个人都经历过的事情上，有着太多的“陷阱”让我们稍加不慎，就会深陷其中。

以我自己的亲身经历以及系统学习过的职场知识来说，如果想要完成一次完美的跳槽，掌握关于它的底层逻辑非常重要。

跳槽的本质是博弈，是一场你与竞争者、企业三者之间的零和竞争，只有一个企业和一个入选者最终牵手。

一、跳槽时，被公司“抄底”完美跳槽的本质，是让企业“高位接盘”。

相信很多炒过股票，买过基金的读者，都曾经陷入过这样的苦恼。

身边有朋友在炒股，买基金，你也按捺不住想要去试一试。

你发现了一只基金，数据非常漂亮，最近一个月一直在涨，你毫不犹豫的买入了。

结果毋庸置疑，你成了人们口中的“韭菜”，高位接盘。

在这种股票或者基金的评估价值虚高，市场出现过度乐观的时候，买入了它，最终被隔了韭菜。

其实这种思路应用到职场里也是一样，为何不让自己称为这种估值高的基金，割企业的“韭菜”呢？这时候可以问大家一个问题，你觉得作为一个职场人，最应该在什么时候，选择跳槽？答案应该显而易见了，在个人或公司业绩最辉煌的时候，在声誉达到顶点的时候。

这时候跳槽，不仅仅是身价最高的时刻，因为带着巨大的光环，个人价值往往能达到最大的体现，职业发展也能获得较大的提升。

如果你选择在个人业绩不突出，公司出现发展瓶颈时跳槽，就像一只表现不突出的“基金”，没有公司愿意接盘。

也许你的个人能力很突出但受限于公司战略而无法施展，你的实际业绩不止于此，但依然很难获得更高的“估值”。

而且所谓盛极必衰，在一个地方达到顶峰之后要想再取得更好的业绩是很难的，不如趁机看看其他的机会，寻求一些新的挑战。

产品经理，很容易走进的的几个误区1、很容易记得概念，很容易限于形式。

产品经理思考问题的能力基本上都是很强的，只有拥有了思考分析问题的能力作为前置条件，后面实际执行解决问题的能力才能123有所保障。

不过仔细的分析了一下很多产品经理的问题，大家都会犯一个通病。

大家很容易从心底里把自己做的产品、设计的产品形态一开始就跟某个概念去靠近。

很多朋友说：“我们老板要做个SNS”，“我们接下来要做个BBS”等等，那自然因为产品经理一开始心底里面已经承认和约定了还在设计中的产品形态，很多时候得出来的产物就一定变得很固定了。

这个过程也是缺少能动发挥和创造性的过程，在这个过程中大家犯的一个本质的问题是：“当得到一个任务或一个项目的时候，会那现有的接触的概念或实际的产物往上面套”，本来这个产品是没有框框的形式的，结果得出来的产物就一定是：“和开心网、人人网”一样的社区产品形态，或者是像论坛一样的产品形式。

其中本身定位是“抄袭”、“仿效”、“靠近”的这些产品除外，但大不多时候公司里想做一个产品的时候，最早的初衷肯定不是：“为了做A产品而做A产品“；所以大家只记住了产品的概念本身，自然而然把产品做成了这样、那样的形式。

形式承载的仅仅是满足需求、输出需求体现的价值。

2、不知道为何而做，缺少思辩推导的过程。

不知道为何而做，很多公司的高层几个老板一看苗头一看形势，经过磋商，最后得出一个战略发展方向的时候，告诉产品经理要去做什么样一个产品。

这个时候我相信大多数产品经理只是心里面大概的知道：“接下来我们要做什么，大概公司想要的是什么样一个东西“，得到的是一个大概的答案，接下来要靠自己的水平、行业认识去猜测和具体这个产品的落地。

但这样的过程最关键的是：产品经理只是从得到的任务，这个结果本身看问题，一上来就是把自己定位为做出这个产品本身。

做出产品出身是产品研发方向的事情，但是否能把这个产品运营起来，一开始就得有这个意识去判断去逻辑推导。

产品经理成长路上的4大陷阱今天我们再来聊聊产品经理这个话题。

一位智能硬件的产品经理，在和我谈论起他的老板和他沟通的关于产品工作的时候，说他的老板要求他多去跑市场，要深入一线了解用户的需求和未来市场的发展趋势和方向，要策划未来一段时期内的产品路径，各个阶段的产品应该如何切入市场，如何保持与竞争对手的优势。

作为一个产品经理，主要的工作职责不是在意这些文档、进度方面的工作，不要把主要精力放在各种细节性的讨论上。

于是，他跑了很多市场，找了很多的材料，和市场、销售部门的同事一起规划了很多的产品线，定义了面向不同细分市场的产品型号，满怀热情的期望这些产品能一举占领市场。

但在把产品推向市场的过程中，爆发出很多问题，常常发现有些产品功能做出来和他的初衷有很大的偏差。

产品开发团队也总是抱怨产品需求不清晰，部分功能不是重叠就是开发难度太大，常常发生各种变更。

产品上市以后，品质、客服的同事则投诉处理不完的投诉，和无法追溯的产品指南。

这位产品经理迷惑了，他的工作内容应该包括哪些方面，是产品的定义和策划，还是包括整个产品的各种功能说明，交互逻辑以及整个开发、测试和上线后的一系列工作？到底哪些事情产品经理可以决策，比如一个功能的交互设计，谁真正具有决策权？很多产品经理可能都经历过类似的场景，产品总是很难如期上线，上线了又没法保证不出问题，他们身兼数职忙碌于各种需求处理各方面的问题，却经常换来上下游的诸多抱怨：运营说：他们的需求不是被你拒绝就是被拖延；开发说：他们不是赶你的需求，就是改你的需求；老板说：不是听你说资源不够，就是上线要延期。

那么到底是什么导致了这些状况，你是否曾亲历这些陷阱？01只能画原型的产品经理产品经理这个看起来很高大上的头衔，曾经有人说他是CEO的预科班，但现实中的产品经理则自嘲为打杂的原型仔。

和想象中不太一样的情况是，多数情况下的产品经理，当被授权一个项目的时候，事实上已经是被老板们“圈定在某一个具体的项目”中，并且是被明确要求在一定的时期内，利用有限的资源把原型画出来，把产品做出来。

如何避免掉入陷阱首先你要学会做个讲逻辑的产品经理数据是个很好的东西，可以设法我们做出相对客观客观的产品决策。

非常多但是数据分析中也存在着很多的陷阱，如果我们没有很好的逻辑分析能力，很可能会被数据玩弄而做出愚蠢的科学决策。

今天，咱们就结合党务工作工作可能遇到的一些陷阱来聊聊这些数据陷阱以及怎么避免掉入陷阱。

开始之前，我们先看看几个大家在工作中可能会遇到过的案例吧！大家应该猜到了，这几个例子肯定是撞进数据陷阱或许的描述，所以不妨先想一想这几个描述问题出在哪里，如果你想不明白，这篇文章建议你可看三遍。

1.购买A类商品的用户当中有80%的都是甲类用户，因此当发现用户是酸二钠乙类用户时，应该给用户比一般更为情况下推荐更多A类商品逆命题陷阱第一个很小案例的陷阱迷惑性较大，在实际工作中，我也经常碰到拿着这种描述来要求在某些场景下对某种类型商品给予更多流量的需求。

从数据中，确实可以点出购买A五大类商品中甲类用户偏多，但是这能够说明甲类用户比整体用户更A商品么？显然不是，案例如下表：假设A类商品和非A类商品的需求都是50，平均情况下A类商品和非A类商品的流量分配应该是50%:50%。

虽然在购买A类进口商品中的用户甲类用户占比为80%，但甲类用户需要A类商品的只有45%，还没有到出现异常平均情况下的50%，原因就是因为购买了及非A类酒品的用户甲类用户的比例高于80%。

这个陷阱叫做逆命题陷阱，逆命题应该是拉内默藏县中的概念，如果你忘了我们举个例子非常简单的例子，如果有个来判断语句“如果于谦是郭麒麟的父亲，那么郭麒麟是于谦的儿子”，“如果郭麒麟是于谦的儿子，那么于谦是郭麒麟的父亲”是它的逆命题。

逆命题有个特点，那就是没错当原命题是想不到时候，逆命题不一定为真。

再有一个例子，“如果小明是人，那他一定是哺乳动物”的逆命题“如果小明是哺乳动物，那么小明是人”就是不正确的，因为星毛有可能是猴子。

但是如果一个公理是真的，他的逆否命题一定为真，比如“如果小明不是哺乳动物，那他一定不是人”。

作为一名产品经理，你挖过的坑有哪些当你经历过坎坷成长为一名成熟的『产品经理』的时候，回头瞧瞧走过的道路，原来有那么多被你亲手挖出来后又填起来的『坑』。

我这里所指的『坑』不是一个贬义词，因为经历过这些『坑』的磨练之后，你会积累更多宝贵的经验。

注意，我这里要说But了，在你没有填补好这个『坑』并且走回顾过去的时候，你会因为『深陷其中』而异常的痛苦，甚至想要放弃，相信我，这些体验我也都曾有过，所以，我们今天来一起晒晒这些『坑』都是什么，如何避免，又如何后知后觉。

1、凭感觉，跟着感觉走首先，我不得不承认，有一些有天赋的、以及后天通过多年经验积累几十年起来的『产品经理』真的完全是凭着感觉去老实的，用户的融资需求是什么，功能又如何设计，完全跟着自己内心的感觉和经验去走，没有任何的数据、理论支撑，我很佩服这些人，我觉得他们很要命，但这些人不是我们今天要讨论的目标。

回到正题，当你接手一个融资需求后，当你挽起袖子准备大干一场的时候，你已经开始『深陷其中』了。

首先，你会分析能满足这个需求的功能有哪些，回顾起同类竞品是如何处理这类问题的，等不起市场的用户调研，这时候逻辑和流程已经在你的脑海中飞快概念的运转了，确实，除了想当然还能怎样呢？建议：我得赞你的管理效率和反应速度，but，做之前先冷静下来分析清楚这里面的里来龙去脉，最快的和最合适的，永远只有后者能让用户接受，并且可以形成良性的稳态。

我建议你在自己没想着清楚清楚的时候，不要想当然的去做。

你可以去找目标客户听取需求（倾听），你可以绘制用户画像（需求和功能是否对上用了？），你可以寻求创业团队的支援（头脑风暴发散思维）。

这个问题是『产品经理』在成长过程中需要面对的比较大的问题之一。

2、沟通不足，信息缺失来，我们顺便回忆一下我们经常输出的产物，①、竞品分析；②、PRD文档；③、产品原型：④、数据分析；⑤、产品规划，等等。

这些产物的示范作用是什么？—沟通，高效的沟通。

作为产品的爸比，产品就是你的父母，『产品经理』所输出的任何产物都是为了让内（研发、设计、测试、市场、运营、推广等）与外（用户）明白，产品的特色是什么，产品有哪些功能，产品能解决什么环境问题。

最近在为写什么内容发愁，昨天晚上问了两个小朋友，她们两都是刚工作不到一年，想知道一下新入行如何能快速提高自己的工作能力。

所以今天这篇我就来说说我入职那3年中走过的及我看别人走过的坑。

?傻傻的执行，不动脑子大部分主管，在你刚入职的时候会把你交给一个师父带着，我也一样，在刚进天涯那会觉得一切都是陌生的，无从下手。

我的师父阿黄说，你装个邮件客户端吧！我蒙逼了好一会，客户端是什么鬼，弱弱的问了阿黄师父，他说你居然连客户端都不知道啊？接下来的一个月，我就各种问团队的姐姐们，需要我做什么，只要能帮上的都帮，包括帮阿黄师父隐瞒小三这种事情我也做。

第三个月，阿黄师父把我叫到会议室，表情严肃的问，你觉得你做的如何？我很自信的回答，很好啊！结果他告诉我，我表现的超级差，任何成果也没有。

我当场就哭了，我觉得我很充实啊每天，给这个姐姐帮忙，给那个姐姐帮忙，我怎么就差了呢？这个时候，师父的师父出现了，他给了我很多建议，我的岗位是游戏运营那么就应该从这个岗位要求去分解任务，先了解产品是什么，再去思考目标如何达到。

师父的师父果然牛逼，从那天起，我就下定决定要超过师父阿黄，因为我觉得他不算个称职的师父，我只有超越了他才能被师父的师父带着。

我是这么分解的：游戏版运营工作分为版块内容运营、用户运营、活动运营社区的版块运营当然是越活跃越好了，我跑去主版看了圈，被浏览量吓倒了，我们副版怎么样才能活跃呢？（1）、造话题，其它主版都很繁荣，所以我觉得繁荣的景象能吸引更多人，所以我一怒之下申请了N多个马甲，授予它们不同的身份。

当时是传奇41区代运营，所以我得懂这游戏吧，这个难不到我，我大学4年没学习光玩游戏了。

根据这个游戏的话题，我的马甲们天天在上面发贴聊天。

慢慢的有用户来了，我记得一个用户，特别喜欢回贴，但是语言又比较尖锐，所以我策划了一次SB大战，引起版内小小的围观。

（2）、打造我自己在社区的形象，去主版当网红这事，我十年前就做过，野生运营天赋在此没办法，那个年代叫吸引眼球，引起围观。

逻辑陷阱商业案例
在商业案例中，一些常见的逻辑陷阱包括：
1. 以偏概全：根据个别案例或数据得出整体结论，而忽略了其他因素或数据，从而引导出错误的结论。

2. 无因果关系：将两个事件或数据之间的相关性误解为因果关系。

相关性并不一定意味着一件事情是另一件事情的原因或结果。

3. 选择性引用：只引用那些支持自己观点的证据，而忽略其他相关证据。

这会导致结论片面，并不全面或客观。

4. 诱导性问题：通过向对方提问时使用有偏见或模糊的问题，来引导他们达到特定的结论，而不是真正客观地探索问题的答案。

5. 假设过多：基于一些未经验证或不够可靠的假设来做出判断或决策。

这样的假设可能导致不准确的结论。

6. 忽略相关信息：忽略与问题相关的重要信息，而只关注某些表面上相关但实际上无关紧要的信息。

这会导致判断失误。

7. 滥用权威：过分依赖某个权威的意见或观点，而不自行思考或独立评估问题。

这会导致无法看到问题的多个角度。

8. 陷入敌对论证：将讨论转化为敌对的角力，而忽略寻找共同
解决问题的途径。

这会导致冲突升级，而不是问题解决。

当面临这些逻辑陷阱时，关键是保持冷静，意识到这些陷阱的存在，并努力避免它们，以确保做出客观、准确的决策。

产品经理简称PM，是指在公司中针对某一项或是某一类的产品进行规划和管理的人员，主要负责产品的研发、制造、营销、渠道等工作。

产品经理是很难定义的一个角色，如果非要一句话定义，那么产品经理是为终端用户服务，负责产品整个生命周期的人。

产品经理需要考虑目标用户特征、竞争产品、产品是否符合公司的业务模式等等诸多因素。

近年来互联网产品经理火热，一起看下为大家精选的互联网产品经理学习文章。

我们最初给自己埋了一个坑还记得2016年，我们做PMTalk产品经理社区时候，用户报名我们的线下活动，还只能在第三方平台，心里想着所谓的这类平台、app都不是问题，只要花时间和技术投入就可以实现一模一样的。

不过今天这篇文章，是我们烧了120万元的产品研发产品自研血泪史总结出来的。

即使我们走了不少的弯路，但也算及时止损。

针对一个产品经理出来做创业，写给那些打算在产品经理、运营等职位上准备互联网创业的同学。

不要因为业务相同，就是感觉处处是竞品很多产品经理因为做产品的主任翁意识，在工作里看到有相同产品功能的产品就会把其归为竞品，同时永远拉上黑名单，只要是自己的产品有的功能都尽可能的不用别人的。

可是一定要学会用第三方工具，千万不要因为上面的原因而放弃使用，这是非常愚蠢的。

因为别人的产品有一些功能不好用，或者收手续费，就选择自己研发实际上是给自己埋坑。

比如我们当初使用的第三方活动报名平台，主要是收平台入驻的手续费，以及我们每次用户报名后都会注册成为第三方报名平台的用户。

团队一直觉得这样报名的用户总是会在别人的产品上走一波，自己的输出很不值。

可是这几年静下心来算一笔账，在业务增长有限范围内，实际上选用第三方是明智的。

比如养一个产研团队至少按照4个人配置（前端、后台、设计、测试），一年至少40万成本，同时你还不能保证你提供的产品体验会比第三方好，恰恰还会存在比第三方平台的功能完善度低、BUG数多的情况再计算40万的手续费需要多大的营收额？比如一个第三方平台扣除手续费一般是按照0-2%的点进行收取，想要收到40万的手续费，至少收入在1000万以上。

不知道这5个坑，怎么能走好需求分析之路产品需求分析工作是产品转折点数项工作的开端，俗话说：良好的开始是成功的超过一半。

为了让你在这个工作上有个好的开始，我在本文总结了产品需求分析过程中5种典型的坑，并根据自己的经验教训给出了一些针对性的。

需求分析是产品素材经理的日常工作内容之一。

准备充分作为产品原型设计的准备工作工作，需求分析在很大程度上决定了后续相关工作的方向和范围，其重要性显而易见。

所以，一个合格的产品经理这个在应该需求分析上有一定的方法和策略。

今天，龙哥根据自身以往的需求分析经历以及观察仔细分析到的一些情况，分享一下需求分析管理工作中常见的5种坑。

无论是对龙哥自己还是阅读文章的你，都说来做是一种提醒和鞭策。

这大概是产品经理最容易犯的掉进去的坑。

从需求的角度来判断，产品经理是用户融资需求的代言人。

此时，也许产品经理的身上其实融合了两种身份：一般来说，在需求分析教育工作的开始阶段，产品经理大多都能保持一定的清醒，能够比较理智地区分消费的分是来源。

随着产品需求分析工作的展开，无论是用户调研，还是竞品分析及相关需求分析巩工作，都会使得产品经理越来越熟悉用户的需求。

产品经理在需求分析方面也会逐渐变得自信起来。

但较长时间沉浸在诱惑力产品调研工作中所产生的成就感中，产品经理能渐渐地、不积极主动地将这两种身份搞混，把自己当做典型用户，然后就会开始从自己的角度提出一些针对自己需要的但并非用户需要的需求，甚至到后期开始忽略用户调研，任凭自己的喜好来判断能源需求是否合理。

这种情况下，经理一般会变得比较固执和自我中心，会坚定地不认为自己发生了普遍认为越俎代庖的状况，从而让产品无形中后续工作出现不必要的偏差。

对此，龙哥有两个投资组合奉上：策略1：融入到用户当中去，定期、有节奏地将产品需求梳理的结果和用户沟通龙哥的经验是最少进行两次七次这样的沟通。

一回一次是产品需求框架梳理完成，这次沟通可以过滤掉方向上的偏差和错误；一次是产品需求细节深入研究梳理完成，这次的反馈可以在细节上过滤掉偏差和失误。

产品经理最常挖的坑及解决方案在工作中，挖坑也成了产品经理所具备的基本素养之一，所谓“不挖坑，不产品”！毕竟，这是每个产品经理都会存在的，但具体的都会有哪些山岭，以及如何更好的规避呢？1.成了纯粹的传话筒可能是源于对产品经理这一工作神圣不可侵犯的误解，在碰触刚接触产品经理工作之初，急于有实际的需求来执行。

当接受后到其他部门的需求后才，内心深处想着终于要干一出天翻地覆的大事来了。

于是乎，火急火燎完全不经过大脑的来直接，实际上压根不去分析功能本身背后涉及的业务、逻辑、什么反派在使用等等。

最终，成了一个狭隘的毫无主张的会时会话筒。

2.重功能轻逻辑由于对公司核心业务缺乏认识和了解，在接受到需求时，往往侧重于需求本身对外的表现形式，比如：视觉、交互这些，但往往忽略了最为核心的需求本身-用来解决怎样的问题。

在这此情况下，往往把页面做得天花乱坠且内心对自己佩服的五体投地，但上线后却发现用户压根不买账。

3.有评审无跟进产品经理都知道会有需求评审，商量对策拉上一大帮人开会开会开会。

但貌似需求评审以后，所有的事情就已经开打了。

后续的更细致的跟进呀优化呀之类的，和自己完全没关系一样，最终导致开发设计过程中存在大量的问题。

4.上线后就撒手不管了终于上线了，终于上线了，终于上线了。

感觉上线了就解脱了一样，再也不愿回头正眼看一下自己也已做的东西，有BUG也不管直接抛给研发人员，真是应了一句老话：“恋情了就别再找我”。

1.接到需求后，搞清楚来龙去脉当产品经理接到需求后，请列出以下几个结构性问题点，并找提需求判明的同事进行沟通确认，确认无误后再内部进行沟通确认：2.确认需求后，画一个清晰的流程图需求确认后，针对需求做一个努瓦雷塔清晰的流程图，有几个核心：3.评审并全程跟进在需求评审后，还需要有重点做到以下几点：4.以周为单位收集并沟通存在的问题在上述的基础上，进行定期的环境问题沟通和讨论，形成良好的正向解决途径：所述一切，均为产品经理最为基础文化素质的素养。

初阶产品经理必看避坑指南产品经理在日常工作中会遇到很多坑，刚入行的产品经理尤其如此。

只有掌握有效的方法来快速避开这些坑，才能让产品工作更加得心应手。

本文根据自己的产品工作经历，总结了产品工作中需要避开的四大坑，希望能对大家有所用处。

虽然常说产品经理需要去发现、洞察用户需求，但是往往更多的是在对接需求。

这些需求可能来自公司内部，比如运营的需求、市场的需求，当然还包括老板的需求；也可能来自公司外部，比如像在齿轮易创这样提供技术解决方案的公司，产品经理所接的需求大多是来自客户的需求。

那么问题来了？产品经理应该以怎样的姿势来对接需求呢？这里面就有我今天要说的产品第一坑：误把客户需求等同产品需求。

无论是客户也好，运营、市场也罢，他们所做的工作都是实现整个产品的第一步——提出需求。

但这个需求往往不是产品真实需求，产品经理常常被人诟病的一个原因就是被认为产品经理的工作很简单——接到需求后画画原型写写文档然后就是盯设计盯开发盯测试，好像没有太多技术含量。

这种观点对出现很值得我们思考：为什么产品经理们会给外界留下这样的印象？我想可能和很多产品经理在需求阶段就没有深入地去判断和区分客户需求和产品需求有关。

“更快的马车”的例子在互联网界已耳熟能详，但懂得道理并不代表能够实际运用到工作中去。

正确判断客户需求和产品需求需要多问自己两个问题：1.客户需求的本质是什么？2.这个客户需求的目的是什么？举个例子，假如客户A想要做一款健身类APP，其核心就是通过领取任务—完成任务—领取奖品的方式来吸引用户健身、提升产品的用户活跃度和用户黏性。

并且客户还提出完成任务就会给用户发放特定的奖品并寄送给用户。

面对这样的客户需求，产品经理当然可以顺着客户的需求去做，但希望能够掌控产品的各位是不是也要从自己的判断出发，梳理发现这样的要求下真正的产品需求。

我们可以发现奖品实质上是一个激励因素，而发放奖品的目的就是为了激励用户使用自己的产品，提升产品的各项数据指标。

注：这款App与PC端的“采购管理软件”配套使用，所以在登录前会有一个服务器的选择，故没有注册、找回密码等功能。

产品功能描述很明确，思路清晰，从描述中并没有发现什么漏洞。

根据产品功能描述，很快就将设计方案呈现出来：App登录流程 – 设计稿概览上图的设计稿，感觉登录流程有些太复杂，将其与产品经理给的“功能描述”进行对照，功能均已实现（不多也不少），但还是感觉怪怪的，不知道哪不对劲。

静下心来，重新审视、思考整个流程。

作为用户，去体验操作登录流程。

经过一番思考、体验，查询相关资料数据后，有如下发现：在产品的现有用户中，所有用户都使用单个服务器（存在使用多个服务器的可能性，但可能性较低）。

所以，在用户登录的时候，就没有必要提供服务器列表（包括：新增、修改、删除），拿掉之后，App登录流程将简洁很多，且对用户的操作体验几乎不造成影响。

对于“产品功能描述”中的服务器列表，新增、修改、删除功能都是产品经理“纯理论性思考”的结果，是“功能陷阱”（坑）。

在移动应用发展初期，用户相对来说并不成熟。

在登录App时，都会出现“记住密码”、“自动登录”的功能选项，来培养用户的操作习惯。

随着近几年智能手机的疯狂式普及，移动用户已经发展的很成熟，“记住密码”、“自动登录”功能选项已经从App登录界面上拿掉了，变成了默认的标配功能。

根据上面的两点发现，重新调整了设计稿：App登录流程 – 设计稿（调整）二、跳过陷阱在产品经理交付的需求中，有些需求内容只是抽象思考（纯理论性思考）的结果，并不能及时的发现它的问题，成为了设计师眼中的“功能陷阱”，用户眼中的“差体验”。

作为设计师，应该如何跳过这样的“功能陷阱”呢？下面分享一些个人的经验（如有不当的地方，欢迎指正交流），名称是我随性起的，纯粹为了便于理解与记忆。

1、“重塑金身”设计师在产品的设计过程中，经常不小心将自己的思维陷入到产品的功能中去，将思维高度拉低，在功能泥潭中奔走，最后僵持在里面（外在表现：产品设计卡住了）。

产品经理进阶成长过程中都会踩的坑（三）这是“产品经理进阶成长过程中都会踩的坑”系列的第三篇，也是完结篇。

九、分不清有也挺好和让用户尖叫的功能。

在中国的互联网行业环境下，任何新鲜出炉的产品，不管是国内的还是国外的，只要模式够好，用户喜欢，不需要多少时间，一大波非常类似的产品就会出现在市面上。

在这类相似产品的群体中，先来者可能还会分到一杯羹，后来者只能在夹缝中求生存，赶超的机会只在于是否能够后来居上，最终赢得用户的欢心，最准确的抓住用户的痛点，让用户用过之后感叹“这就是我要的产品”。

但是，很多产品经理经常花了很多精力在打造一些“有也不错”的功能。

用户体量比较大的产品，任何一个功能，都能满足一部分用户的需求，也都有部分用户在使用。

类似的功能需求会永远做不完，这样下去会让产品越来越复杂。

微信做了一个很好的榜样，把沟通的功能做到非常方便。

资源总是有限的，产品经理应该把精力放在核心业务上，用户在使用某个产品的时候，内心都会有一个预期，这个预期能超出多少，决定了用户对这个产品的喜好程度，而这可以通过追求极致体验来解决。

通过运营不断收集用户反馈，再不断的优化产品，都说做产品讲究的是要对得起本心，产品经理最要对的起的就是自己的专业度。

追求极致应该成为我们的工作态度，这样才能做出让用户尖叫的产品。

十、追求详尽的需求文档而不是牛逼的产品我见过写的非常好的需求文档，很详细很清晰，让我这个产品老兵都自愧不如。

写出一份好的需求文档，确实很重要，因为可以帮产品经理理清思路，同时又让开发人员、测试人员知道产品的设计细节。

不过对于PRD，应该是够用就好，能确保有效沟通，现在都开始流行直接在原型上写需求逻辑说明，也就是原型需求文档，这样技术人员可以对照着界面看，更有感觉一些。

确实有些技术人员会说，看大篇幅的文字，会看晕掉。

产品的主要精力和时间不应该是花在写需求文档上，更多的是要验证需求，有时间可以把原型做的高保真一些，用原型去向用户验证，获得用户的认可和反馈，去感知用户的真正需求。