5件必须CEO亲自抓的事

首席执行官ceo的工作职责
首席执行官（CEO）是一家公司的最高管理者，负责制定和实施公司的战略方向，并确保公司的运营和发展。

首席执行官的工作职责包括但不限于以下几个方面：
1. 制定公司的战略方向：CEO需要与公司董事会和高层管理团队合作，制定公司的长期战略规划，并确保公司的战略目标与愿景相一致。

2. 经营管理：CEO负责全面管理和监督公司的业务运营，包括财务管理、人力资源管理、市场营销策略、销售和供应链管理等方面。

3. 发展与创新：CEO需要密切关注市场和行业的变化趋势，推动公司不断创新和发展，找到新的增长机会，并寻求与其他公司或组织的合作和合并。

4. 组织文化和员工管理：CEO是公司的领导者，需要塑造和维护良好的组织文化，激发员工的工作热情和积极性，并确保员工在公司中获得发展和成长的机会。

5. 报告与沟通：CEO需要向董事会和其他利益相关者报告公司的业绩和发展情况，并主持重要的内外部会议，与各方保持良好的沟通和合作关系。

6. 风险管理：CEO需要识别和评估潜在的风险和挑战，并采取相应的措施来降低风险，并确保公司的长期可持续发展。

总之，作为一家公司的首席执行官，其工作职责是非常广泛和多样化的，需要具备领导、决策、沟通和执行等方面的能力。

2020年，CEO们的五项关键任务作者：黄治国来源：《销售与管理》2019年第16期市场真的不行了吗？当然不是，市场的波动性永远存在，只不过现在更剧烈一些。

然而中国依然是有活力、有成长性、有机会的大市场。

只是，并不意味所有企业都有机会，也并不意味着再有太多顺势而为的机会。

最近几年来，GDP增速的持续下降，引起各种担忧。

然而，从企业微观的经营层面，我们认为还有很多的事情应该做、可以做、值得做。

这就是机会，我们称之管理红利、组织红利。

在这样的形勢下，如果我们还不注重管理，恐怕就会出现各种致命的危机。

面对新的一年，作为企业经营核心的CEO群体，应该有哪些关键任务呢？一、抓现金流抓现金流，是企业永恒的主题。

在形势好的时候，有收入就有利润，但是在“寒冬”时期，市场竞争变化、环境资源变化，导致很多企业资金紧张，现金流遇到严峻的考验。

这种情况下，如何“抓”现金流？在财务的角度，现金流主要分为经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流。

我们重点探讨经营性现金流。

首先，我们从经营管理而非会计的角度，更通俗明了地来解析影响经营性现金流的因素，主要有现金收入、应收账款，付现成本费用、应付账款，以及库存等。

第一，现金流最主要增量来源于净利润。

收入一定要尽可能增加，成本一定要尽可能控制，这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。

第二，收入上一定要控制并尽可能减少应收账款。

为什么有的企业增长看上去也不错、账面利润可观，但是却在出现风险的时候现金入不敷出，突然间举步维艰？净利润并非必然产生现金流，很大的原因就是销售收入中出现了较多的应收账款，通俗说，你收到的是一个“数字”而非“现金”，一旦对方出现状况，就可能影响现金收入。

因此，一定要严控应收，对已经出现的应收账款，要分类清理、明确责任人、设定工作表进行认真管理；对已逾期的应收账款，必须明确责任部门与责任人，有必要时用法律手段进行严格催收，原则上不能有怕得罪客户、丢了生意的想法；同时要修订有关的合作条款，根据企业自身的现金流水平、资金实力，注意对项目、账期进行控制，接不了的单就不要接，宁愿少做也不能增加应收。

管理优秀的职业经理人，必须要做好哪5 件事？讲坛论坛| 行旅美物| 大牌驾到| 公益推动一个专业专注的公益平台文| 宁高宁编辑| 丹尼导读/ 作为公司的领导者和管理者，职业经理人必须认清自己的职责所在，不能眉毛胡子一把抓，什么都管。

一名优秀的职业经理人到底要做那些事情呢？宁高宁根据自身多年的管理经验，认为一名职业经理人必须要做好五件事。

作为职业经理人必须要提高领导力，具备管理大团队的经验。

任何公司的管理无非就是管人和管事。

作为职业经理人，管人是非常重要的，你必须关注团队中每个成员，并带领他们创造团队业绩，实现工作目标。

在这个过程中，职业经理人要做好五件事。

1 做好领导力与时间和分配职业经理人要多花时间在人和战略上，起码占50%精力。

任何公司的管理无非就是管人和管事。

管人就是看好自家的门，管好自家的人，这一点是非常重要的；管事你必须要有主次之分，要学会抓重点，这个重点首先要管好公司战略，包括战略制定与战略实施。

绝大部分管理者在管事上花的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。

作为职业经理人不能眉毛胡子一把抓，什么都管，什么都自己上，跟团队开会讨论的全是问题，如公司内部体系问题、产品问题、营销问题等等。

你必须要多花时间在管人和用人上，培养出你的团队业务骨干为你分担相关业务。

总之，职业经理人不能杂乱无章地陷入锁碎事务之中，你必须要有超越事情干大事的能力。

培养业务骨干首先要选好人。

业务骨干能不能胜任工作取决于经理人在选人方面花多少功夫。

与其花时间在后面对人的管理上，不如在前期选人上多下功夫。

一个优秀的业务骨干是值得花非常多的时间去培养的。

你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他会被打动，他会感知到你确实非常在乎他，士为知已者死，优秀人才聚集在一起总会有共鸣的，这个共鸣一定会产生团队效应，有利于公司整体业务目标实现。

培养选拨业务骨干长期要有一个候补队员库，特别是要找营销的人，找做产品的人，是要长期积累足够的人才库。

海尔ceo张瑞敏的事迹张瑞敏是全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。

因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。

下面是店铺跟大家分享的张瑞敏事迹，欢迎大家来阅读学习。

张瑞敏创业历程1.名牌战略阶段(1984年——1991年)观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。

张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。

当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。

但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。

差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。

张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。

当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。

而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。

当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。

张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。

海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。

当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。

这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。

1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。

从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。

同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。

知名危机管理案例分析文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]知名危机管理案例分析5一、成功危机管理案例——美国强生公司的泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。

1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。

其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。

首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。

经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。

对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。

如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。

”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。

该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。

事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达亿美元，占强生公司总利润的15%。

事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。

当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。

当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。

强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。

这5件事，老板必须亲自抓在手中，否则企业难以长久一、质量把控你会在一家老板自己都不经常吃的餐馆吃饭吗？如果公司老板，每天只是坐在办公室里看报表，真的能了解公司的发展状况吗？显然不能，你的业务质量、公司的产品和服务，必须由你亲自检查、亲自把关，而不仅是通过图表和报告。

如果把质量管控全交给别人，无异于把自己的命脉放在别人手中。

二、创新主导一般的公司都可以提供大量的流程、物质，以确保创新工作经常有效地发生，也能通过种种激励方法去驱动公司产生新想法。

然而，公司的老板必须要去设定创新的目标、方向，并且要选择该公司将在哪里投资创新。

这是普通员工或者管理层都难以把控的任务。

三、财务安全财务报表是非常重要的数据，不仅可以反馈出公司运营状况，而且关乎公司生死存亡。

如果一个小小的财务，掌握了公司的全部信息，中饱私囊便成了非常简单的事情，严重损害公司利益，可能会给公司带来巨大损失。

老板必须要懂一些财务知识，当财务表格交到你手上，你要能看出其中的收入、支出和盈利，关键数据要学会把握，这样起码能了解企业发展的大体盈亏情况。

四、人才聘用21世纪什么东西最贵？人才！对于普通员工，老板可以不过问，但是对于管理高层，老板最好一个一个审查。

因为雇用公司管理高层的过程，是在决定公司将来的走向和发展。

在招聘过程中，老板不必全程参与亲自找人，但是最后的把关权，老板必须牢牢握在手里。

当风险这么高的时候，你必须要亲自参与进来，否则怎么能放心？五、企业品牌企业品牌传达的是企业的经营理念、企业文化、企业价值观念及对消费者的态度等，能有效突破地域、人际之间的壁垒。

同时每一家企业的品牌也是独特的，它所体现的是，企业老板曾经做出的每一个选择，企业业务本质上所代表的东西，企业所期许的愿景和目标等，这些东西更能深入人心、传达企业力量，有别于那些营销人才或营销机构为你的企业所打造的外衣，只有跟着企业一起成长一起付出的老板，才能深刻理解其中内涵。

名人理财成功案例3个在各种理财问题上能够做到游刃有余，不论是消费、储蓄、投资还是撤资。

以下是店铺为大家整理的关于名人理财成功案例，欢迎阅读!名人理财成功案例1：当年，退役的李宁在人们惊愕和怀疑的目光注视下投身商海。

如今，已经淡出人们视线十多年的他借北京奥运会完美亮相。

8月8日，李宁在开幕式上那充满创意的点燃圣火方式，使他和李宁公司再次成为万众瞩目的焦点。

有分析人士认为，李宁在北京奥运会开幕式的精彩表现是为其同名品牌所做的最好的免费广告，大大提升了其品牌价值。

目前，李宁公司的专卖店在中国已经开了数千家。

李宁成功了，但我们不能忘记当年广东健力宝集团董事长李经纬的鼎力支持，没有这样的支持，就没有今天李宁的商海传奇。

悲情冠军投身商海现在退役的中国著名体育运动员，送别他们的是鲜花和掌声。

但1989年，当李宁退役的时候，带走的却是失意和挫折。

1984年，在第23届洛杉矶奥运会上，李宁一人独得三枚金牌，从此"体操王子"的美誉一直伴随着他。

但在1988年的汉城奥运会上，26岁的李宁屡次失手，遭遇了体操生涯中最惨痛的失败。

在李宁正处于人生低谷的时候，广东健力宝集团董事长李经纬适时出现了。

1988年12月16日，李宁在健力宝赞助的告别晚会上宣布退役。

当晚，偌大的深圳体育馆座无虚席，当李经纬将一副纯金护手送给李宁时，两个相差24岁的男人紧紧拥抱在一起，泪流满面。

随后，李宁毅然加入健力宝集团。

仅仅几个月后，李宁向李经纬提出想办一家体育服装厂。

很快，一家由三方共同投资的健力宝运动服装公司挂牌成立，主要从事"李宁牌"运动服装的生产经营，李宁出任总经理。

当时，连李宁自己都没有想到事情会如此顺利。

1994年初，李宁为了明晰公司的产权关系，征得李经纬的同意后，在股改专家首都经贸大学教授刘纪鹏的帮助下，脱离了健力宝，使公司的产权明晰。

据刘纪鹏回忆，李宁在向他咨询时踌躇不定，他反复问刘纪鹏："如果脱离健力宝，别人会不会说我忘恩负义?"在李宁的心中，李经纬对他有知遇再造之恩。

宋新宇博士2010企业经理最实用的企业管理学让管理回归简单（宋新宇博士帮你抓住管理的要害）全书共分6大篇，分别是“管理目标”、“管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己”。

简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。

管理者抓住这6个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。

推荐序：靠近本质，远离“企业文学化”IBM（中国）运营战略首席顾问白立新博士有人说，成长型企业一旦请管理顾问入场，发展速度就会放慢。

这话有些刺耳，不过，发生在我身上的一件事，和它还真的很像。

去年，我拜访了一位正在卧薪尝胆的CEO，他判断未来3年他所在的行业将重新洗牌。

为此，他决定借助咨询机构的经验，苦练内功，以便把握住产业整合的机会。

看到有生意做，我当然很兴奋。

从会议室到餐厅再到宾馆，我引经据典，海阔天空，力图证明现在正是全面转型的最佳时机。

随后，在便签纸上，我列举了CEO应该做的9件事：1. 贵公司需要用1年的时间建立集成的信息管理系统，以提升管理的可视化。

2. 为此贵公司首先需要梳理岗位体系，明确130个岗位的职责及胜任能力需求。

3. 为了梳理岗位体系及实施信息系统，贵公司需要优化200个三级流程。

4. 在梳理流程之前，贵公司需要首先确定管理模式和组织架构。

5. 为了确保组织架构的平稳过渡以及与业务的协同，贵公司需要优化运营模式。

6. 运营模式必须支撑商业模式，所以贵公司将先期进行商业模式的研究。

7. 商业模式的基础在于企业的使命远景及战略定位，贵公司需要事先予以研究。

8. 战略升级的根本在于干部队伍的建设，所以贵公司需要同时进行领导力建设。

9. 领导力最终将转化为执行力，所以必须与文化的提炼与推广相结合。

这位CEO接过我的便签纸，看了看，放下，又拿起来，然后平静地跟我说：“我看还有第10件事，我这CEO看来是干不下去了，我把企业送给你算了。

论述创业公司CEO 最重要的事有哪些作为一家创业公司的首席执行官（CEO），以下是一些最重要的事情：1. 定义和传达愿景：CEO需要明确定义公司的愿景和战略方向，并能够清晰地传达给团队成员、投资者和合作伙伴。

明确的愿景有助于团队成员的目标对齐，激发创造力和动力。

2. 建立高效的团队：CEO负责招聘和建立一支高效、有能力的团队。

这意味着招聘和保留优秀的人才，培养团队合作和领导力，以及激励员工发挥最佳水平。

3. 制定和执行战略计划：CEO需要制定公司的长期和短期战略计划，并确保执行的顺利进行。

这包括了解市场需求、监控竞争对手、制定市场营销策略等。

4. 管理资源和财务：CEO应该有效管理公司的资源，包括财务、人力、设备等。

他们需要监督预算、财务报告，并确保公司的可持续发展。

5. 建立和维护伙伴关系：CEO需要与投资者、合作伙伴、客户和其他利益相关者建立和维护良好的关系。

这有助于获得资源和机会，并建立公司的声誉和信任。

6. 监督和评估业务绩效：CEO要负责监督和评估公司的业务绩效，包括关键指标、销售增长、市场份额等。

他们应该及时调整业务策略和解决问题，以确保公司朝着预期的目标前进。

7. 发展公司文化和价值观：CEO是塑造和推动公司文化和价值观的重要角色。

他们应该确保公司遵循透明、诚信和创新的原则，并营造一个积极、有活力和有吸引力的工作环境。

8. 处理风险和挑战：作为CEO，处理风险和挑战是经常发生的事情。

他们需要具备解决问题的能力，灵活应对变化的环境，并采取行动来规避潜在的风险。

这些只是作为创业公司CEO时最重要的一些事项。

在实践中，CEO还可能面临许多其他任务和责任。

因此，作为CEO，需要具备领导能力、决策力、沟通能力和执行能力，以应对各种挑战，并推动公司实现成功。

5件必需CEO亲自抓的事首席执行官的时间永远不够用。

网站CollegeHumor首席执行官保罗•格林伯格的经验告诉我们，只有5件事情必须CEO本人亲自出面处理，其他的事情都应该充分放权，交给团队去完成。

有一次，一位在我手下工作的销售经理即将拜访一个重要客户进行关键谈判。

他有点担心自己没法成功谈下单子。

我花了一些时间指导他应该如何介绍我们的产品。

之后，他觉得更有信心了。

但是，我仍然不敢完全相信他，而且我也不想承担谈判失败的损失。

于是我告诉他，我会和他一起去拜访客户，亲自与客户沟通，他只要在旁边看着。

直到前不久——他已经从我这里辞职了，我才意识到他当时对我有多反感，因为我踩过界了，越俎代庖，想要替他解决问题。

管理生涯的早期，我会本能地介入团队面临的问题，亲自加以解决。

后来我发现，处理太多这类原本应该由员工自己解决的问题，让我自己无法专注于公司的成长，同时也会让我很多手下感到难堪。

随着时间推移，我越来越清楚地意A sales manager who worked for me once had a big meeting coming up with an important client, and he was worried he wouldn't be able to close the deal. I spent time coaching him on how to present our product, and over time he felt much more confident. However, I wasn't completely sure he was ready, and I didn't want to risk losing the business. I told him I'd go to the meeting with him and make the pitch myself while he watched.It wasn't until later -- when he was no longer working for me -- that I found out how resentful he had been that I had stepped in and decided to try to solve his problem for him.Early on in my managerial career, my instinct was to jump in and solve my team's problems by myself. I finally识到，如果我想要管理好一家不断成长的公司，保持士气高涨，我就必须做好放权。

无论是当建议或指导初创企业的创始人时，还是作为mParticle的CEO时，这都是我用来将需要优先考虑和平衡的事情进行排序的基本框架。

这并不详尽，也许有些人会对此有不同的看法，但我保留犯错的权利，而我也是这么做的。

以下是我认为一个初创企业的CEO应该优先考虑的最重要的五件事。

1. 不要把钱用完A. 如果钱越来越少了，那么就去找投资人。

没有什么比钱更重要了，扼杀一家初创企业的不是他的盈利能力，而是他的现金流。

B. 如果你的财务状况良好，就把重心放在“增长杠杆”（销售／顾客／用户）上。

帮助销售获得业务或者多多关注产品，这样资金状况就不会紧张。

这个方法使得你可以确保产品路线图与市场需求相均衡。

注：融资永远不会结束。

在你需要钱之前要与所有投资者密切保持联系。

你应该利用见面的机会弄明白他们期待的指标，并在下次进行融资时完成这些指标。

使用这些指标来优先指导内部的部分事物。

2. 激励、支持团队并使其成长A. 使团队不断升级。

通过分享胜利与挑战给团队进行不断的信息更新。

密切沟通是良好关系的根基，而你需要与你的团队保持良好的关系。

B. 给职员一个可以公开和私人交流的平台。

主动解决个人和集体的问题，并根据这个反馈做出改变。

C. 在招聘上多花功夫。

如果你正在进行招聘，那么这就是目前的首要任务；如果你没有在招聘，但你发现了一个有潜力的候选人，和他们经常见面并当作这是一个给他们加深印象的机会（无论你将来是否会雇佣他们）。

3. 计划A. CEO是一个可以利用有限的资源在盈利、筹资或退出方面引导并平衡一家公司的角色。

就像一个小孩尝试在纸上用铅笔走出迷宫，是从终点开始往回走的。

而执行一个战略需要用什么策略呢？大多数人都没有意识到创企早期的成功总与策略有关而非战略。

B. 参与到业务的各个方面去，但要尊重专家的意见以及授权给利益相关者。

这将自始至终为他们提供源源不断的动力。

C. 对于一些意外事故有备用计划，因为没有一个模版是永远准确的。

创业历程与感悟创业投资是始于第二次世界大战后的一种区别于传统债权投融资方式的新兴股权投融资方式。

下面店铺就为大家解开创业历程与感悟，希望能帮到你。

创业历程与感悟篇一一、一把手要亲自抓细节第一点我想说一下创业需要什么。

它需要亲力亲为。

我到麦肯公司去跟他们的CEO聊，我发现他管企业管得非常好,连欢迎我们去的桌子上面的花放在什么位置，都有讲究。

我发现很多成功的企业创业的初期和中期，都是一把手亲自抓细节，我觉得这应该是至关重要的，甚至是必不可少的。

1989年，我刚毕业创业的时候，那时候没有互联网，什么都不懂，不像现在18岁比我们那时候28岁见到的东西都多，但是我们为什么一炮就能打响呢?最关键的一点就是我自己亲自去抓最重要的细节。

公司草创时才两个人，同是刚毕业的学生做我的副手。

我自己研发软件，当时叫M-6401，其实就是现在的一个Word，但是功能没有现在这么强大，在当时还是挺不错的。

软件研发出来后，我每天都会修改，要把这个软件改到极致，用起来很方便。

然后我就尝试向很多机关推销，因为就机关有电脑，当时我就总结出一套能说服他们的理由，把说服他们的理由提炼出来写成广告方案。

因为每个细节都是我自己抓，抓得比较到位，就觉得我是会成功的，要有这种感觉，一定要把自己感动，认为我这个工作做得太好了，这样才行。

因为每个人都会过高估计自己的能力，当你自己觉得还可以，其实肯定拿出去还不行，只有当自己把工作做到自己都被感动了，这时候才可以。

二、同一时间只干一件事公司规模起来了之后我就开始不认识自己了，觉得我还是挺厉害的。

开始我是谦虚的，这时候看有个两三百人的团队，一年有上亿的收入，我就开始膨胀了，不能正确认识自己，就以为自己做什么都能成功。

所以我们公司就到了另外一个阶段，这时候我就抛弃了细节。

因此，第一个就是一定要记得自己抓细节，第二个就是企业切记条件不成功不能做多元化。

我觉得一个企业的一把手，同一个时间只能干一件事，你们会看到我后面又干了很多事，但是我后面又遵守在同一个时间节点上只做一件事。

书籍《领导梯队》：拉姆-查兰等伯特咨询为您呈现经典管理书籍的内容摘要，帮助高管们随时随地——拿出5分钟，读完这本书。

- 关键词1：赋能的原则 -领导力进展从三方面展开：工作理念—更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；领导技能—培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理—重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。

领导梯队之领导力发展的六个阶段：第一阶段：从管理自我到管理他人（重点是从自己做事转变为带队伍做事）-部门经理注意事项：这个阶段、最大的挑战来自于工作理念的的转变第二阶段：从管理他人到管理经理人员（关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理）-部门总监1、关注其他部门和公司整体的贡献（而非重视个人和部门贡献）。

2.部门主管应该投入足够的时间进行辅导。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门（需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通）-事业部副总经理1、需要有全局意识、能够兼顾多个部门的需求和利益；2.你需要具备两种新技能:一方面是与其他部门的团结协作，另一方面是基于工作需要与其他部门争夺资源。

3、必须擅长制定战略，学会适当授权给下属经理。

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理（重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案）1、需从盈利和长远发展的角度进行评估，为了获得成功，必须改变之前的思考方式。

2.兼顾长期和短期目标，取得适当的平衡。

第五阶段：从事业部总经理到集团高管（必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划）1、必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划2、培养事业部总经理3、评估业务的投资组合策略4.要善于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手头的资源，根据分析和经验做出判断。

第六阶段：从集团高管到首席执行官（必须具备重视外部关系的视角）1、必须要有远大抱负，同时能够推动公司实现业绩目标，确保长期战略目标的实现。

2.要有重视对外关系的视角。

3、必须学会“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物。

268AUTO BUSINESS RE VIEW 2019.03一个老同事来找我请教，她最近加入另外一家大型互联网公司，负责领导力相关事宜。

他们也在做OKR实践，但是碰到了很多问题。

对此我并不觉得意外，因为这样的案例太多了。

很多知名的大公司、小公司嘴上说的要做OKR，实际上做的还是KPI。

从OKR的制定到Review，都是错的，导致结果也还是KPI的结果。

所有参与的人似乎感受到了一些好处，比如信息透明，知道老板最近的计划，但除此之外似乎没有更好的地方。

OKR实施为什么难？需要这个组织的一把手对于OKR理解非常深，非常信，非常支持才行。

想在全公司推行，就得CEO强力支持，甚至带领大家做；想在部门推行，就得部门领导亲自抓。

99%的OKR推行失败、落地走样，根子都出在一把手不懂OKR。

看到别人家做OKR取得良好效果，就要求自己的团队也去做OKR，但是自己本人对OKR没有深入研究，没有理解其精神实质，结果把难题抛给执行层面的人。

作为一线的推行者，必须理解这个根源，如果能与所在部门、组织、公司的一把手就OKR的根本做推心置腹的沟通，了解一把手对于OKR的理解、拥抱和支持程度，对于OKR在这个范围内的推广至关重要。

如果一把手对于OKR不理解，骨子里还是相信KPI，又特别想甩锅给一线执行的人，那么说实话：OKR在这里是无法推行的，只不过走走样子罢了。

怎样验证一把手是否真正理解OKR，落地需要一把手亲自抓OKR实施为什么难？需要这个组织的一把手对于OKR 理解非常深，非常信，非常支持才行方法 WAY OKR实践心得269汽车商业评论 2019.03如果一把手对于OKR不理解，骨子里还是相信KPI，又特别想甩锅给一线执行的人，那么说实话：OKR在这里是无法推行的。

拥抱OKR ？看三点：第一，公司一级的OKR 是不是他亲自带领大家一起做的；第二，每周是否Review 公司OKR 进度；第三，自己在日常生活中是否经常用OKR。

合伙做生意的基本原则朋友之间合伙做生意,闹到最后不欢而散的不在少数;究其原因,几乎都是因为没做到“公平合理”四个字;一、利润分配要公平多数合伙人都约定按出资比例分配利润;看似合理,其实不然;毕竟不是股份有限公司,大家出力的程度不同,甚至有人只出钱不出力,凭什么和人家分配得一样多利润分配不公会产生如下问题：1、付出多的人会不平衡;付出多的人一般也正是实际掌握管理权的人,一旦他们心理不平衡,就很有可能以权谋私,最终导致合作流产;2、付出少的人不敢监督;由于付出多的人没有得到什么回报有时候只是区区数千元甚至数百元的工资,自然气粗,稍不高兴随时可能撂挑子,付出少的人根本不敢多话,否则自己收不了场;3、时间长了关系就变质了;在上述两种心态的左右下,合伙人的关系就会逐渐微妙起来,久而久之合作就难以为继,甚至朋友都做不成;事实上,合伙做生意不光要考虑出资因素,也必须考虑出力因素;根据不同性质的行业以及出资额的多少,管理所占的比例应有所区别;我建议,总投资100万以下的项目,管理股在20%~40%间比较合理,1000万以上的项目,5%比较合理;例如甲投资50万,乙30万,丙20万,合伙做生意赚了50万,约定管理股为20%,乙主要管理认定为70%的贡献,甲参与管理,丙是甩手掌柜不做事;则其中80%40万利润按投资比例分配,20%10万按管理贡献分配;这样甲可以得到40×50%+10×30%=23万元,乙分得40×30% +10×70%=19万元,丙分得40×20%=8万元;这样的比例乙觉得还算不错,自己全身心的付出得到了回报；丙也不亏,毕竟才投入20万就生了8万的利润;管理贡献的比例评定有分歧时,原则上应该由主要管理人CEO决定,至于对CEO的制约办法将在下文谈到;二、设置权限合理虽然同为合伙人或者股东,但不能不设定权限和职责,不能有好处大家抢,要做事大家推;最好的办法是明确一个CEO,所有工作由他安排;所有管理股都归他,若需要其他合伙人出力时,由他与该合伙人协商报酬——为自己的企业工作也应该有报酬,只有合理的报酬才能最大限度发挥人的主观能动性;所有合伙人都有监督和建议的权利,但绝对不允许干涉正常的经营活动;除非是合伙协议中明确需大家表决的事项,否则CEO应当拥有绝对的控制权;因为如果CEO不能决策,则企业效率必定低下;达到一定人数和股份的合伙人有权无条件重新选举CEO——毕竟CEO掌握企业资料和信息,如果再设定限制条件则很可能令合伙人的选举权形同虚设;三、监督到位、惩罚有力由于给予CEO足够的经济利益,并授予他足够的权限,所以其他合伙人可以名正言顺地监督他;首先,会计和出纳应该由不同的合伙人聘请,分别对自己的雇主负责;从经济上掌握企业的命脉;如果财务人员不称职,CEO不能直接解雇,只能在合伙人会议上说明理由,要求重新聘请;至于财务公开则更是无需多言,合伙人当然随时有权查账;其次,CEO应当定期提供企业经营状况汇总表,包括营业额、采购成本、办公成本、产品库存等,让合伙人了解企业的经营情况,以便提出建议或加强监督;再次,CEO应当将管理模式的细节书面化备案,免得在CEO离职之后企业出现管理真空;这一条非常重要,它可以保证CEO永远不能挟持企业;虽然没有任何一个CEO欢迎这样的约定,但如果给予的报酬足够高,接受的人还是不在少数;最后,应当在合伙协议中载明,如果发现CEO有舞弊或是其它违反约定的行为,应当对造成的损失加多倍赔偿例如10倍给其他合伙人;综上所述,这是一个完整的体系;公平、合理,谁也别占谁便宜;必须让CEO明白：把心思放在工作上大家都有钱赚；动歪脑筋者杀无赦;也必须让其他合伙人明白：克扣CEO等于克扣自己,钱是在CEO的带领下赚来的,少分百分之几并不可怕,可怕的名义上的大股份实际上没钱可分;赢得起输不起的生意不要做....做生意赚钱发财是需要能力素质的,如何提高做生意赚钱发财的能力我觉得现在市面上绝大多数教人做生意赚钱的书都是误人赚钱机会的论述,因为这些书全部以李嘉诚、刘永好、张瑞敏、柳传志等经商成功例子,教你如何经商之道及宏大理念：如何做非常之人、如何远见卓识、如何高尚、如何坚毅无比、如何坚守等;但甘心做小生意的成功的人可能需要的能力刚好与之恰好相反：短视、生存第一、赚钱第一、机会主义等;我想作为一个小型的开店及小公司创业朋友们,我们完全不需要看那些动不动就以宝洁、沃尔玛、李嘉诚为案例的遥不可及的经营理念与文字,我们或许只需要向我们身边成功做小生意的潮汕人,温州人学一招半式、模仿几个经营技巧即术的层面学习就有可能创业成功,只需按照下面几个标准去揣摩磨练,就可以一生丰衣足食;生意场本来是要把自己丑恶的一面拿出来,要想成为生意人要把自己的高雅情趣、高尚、善良掩藏至自己个人生活中,因为做生意本身就是非常庸俗的事,与高雅一点关系都没有;自古以来提到生意人就和奸商划等号：重利、轻别离、会算计、钻营;而反过来看,这些恰恰是做小生意最需要具备的基本素质;做小生意只须坚守良心、守法,一切均须以趋利避害为最高原则：包括真正生意人的交友都是,如果这个人不能给你带来生意利益,就不要交往;一件事不能给自己带来即时利益,就不要浪费精力与时间去做;我总觉得书上、网上的做生意成功的案例大多是经过粉饰的虚假案例,大多数是没有实质可模仿的参考价值的,特别是记者、策划公司等文人写的案例与经验往往忽略了对做生意最有参考价值的本质部分因为他们是最不懂做生意的一群人,一般来说,文人气质往往是做生意最大的天敌,我觉得还是身边的眼见为实、亲身经历例子的才有价值;你身边的案例往往比那些书上看到的遥不可及、虚无飘渺的财富神话案例要来得真实的多;我这次要撕开虚伪的面具,展示赤裸裸的生意场规则给大家看;故我觉得我总结的以下标准是更为务实的,特别是很多白领朋友介于是打工还是自己创业的犹豫中,对于自己是否是做生意的料还把握不准,以下标准恰好给你很好的参考,下面标准中其中一些看似负面的、贬义的形容词,你要用中性词的眼光来看,你可参照给自己打分,看自己是否是合格的生意人或具备做生意的潜力素质：1、算计的能力20分算计的能力是一个人做生意最基本的能力;算计能力不仅仅是计算的能力,一个计算机或数学博士往往在商场上计算不过一个没有文化的但有经验的生意人,这是非常正常的;虽然算计的能力首先是对数字的敏感与心算的能力,而且这种能力基本与文化素质、数学能力关联并不是很紧密;小生意一般都是在电话与饭桌上完成,有时候合作方报出一个价来,你要能迅速判断是否对自己有利,还价的价格又计算得比较合理、对方可以接受从而做成生意;如果你说我要考虑一下或者拿出计算器按来按去,你的生意的机会已经失去大半;生意的本质是低买高卖,一个不会盘算自己成本的人低买、也不会通过算计抬高自己生意价格的高卖,基本上做生意没戏 2、钻营的能力20分钻营的能力可能比算计的能力更能让一个人做生意赚钱,甚至只要一个人具备非凡的单一的钻营能力素质,不管其他能力如何,就一定会成功;钻营能力不仅表现在做生意上,可以说绝大多数在中国能够升官做官都是钻营高手,他们都是处心积虑的、不放过任何正面业绩提升及负面趋炎附势的钻营机会的结果;你可能会说我自己的生意自己的血汗钱,我当然愿意去深深钻营,但你具备钻营的能力吗3、折腾的能力20分我观察过身边做生意成功赚钱的人,发现没有一个人第一次做生意就赚钱的,一般都是经过2次失败才会发达起来,因为生意能力是不可能书本上学习的,很多时候需要自己去经历体验的,经验是非常重要的;一个普通人经过2次失败后,才会知道做生意是怎么回事4、搞定的能力10分做生意赚钱的往往不是有才华、有专业能力的人,往往是能够搞定一切大小事情的人；在中国做任何生意都要面临很多事情,老板都要亲自搞定,不会调配资源、搞定相关资源的人再好的创业项目都不能让你赚钱;印象最深的是新东方学校创办人俞敏洪创业时一个细节:他开始办英语培训班时,贴宣传单被工商局的人抓到了要罚钱,后来有人通过关系找到有关工商领导疏通关系,但他一个书生请工商局人吃饭时,整个饭局他一句话也说不出,他完全不懂应酬,尴尬之极;经过这次刻骨铭心的打击,他突然领悟了做生意的真谛,脱胎换骨,重新做人,从一个书生转型成为一个搞定一切事情的生意人,终成大业;如果你平时办什么事情大都能办成,恭喜你,你有做生意的潜力;5、江湖的能力10分做生意成功的人,无论何种行业,性格上大多带有一些江湖义气的气质;因为做生意很多时候是做人的生意,比如你进货,人家需要支付50％定金,你因为有江湖义气的见面熟的能力,人家可能会只让你付30％的定金,因为你的义气气质,你的生意就会比别人有优势;你做老板,你的员工可能因为你的江湖大哥气质,少一点钱也会死心塌地给你做,做小生意的江湖义气还体现在你会喝一点酒,你懂江湖也意味着你对中国国情及人情世故极为老到,意味着你的庸俗气质能匹配小生意往往是给庸俗人服务的;如你不懂江湖,幼稚而幻想,整天沉迷于读者、知音、家庭编造的虚假故事中,我也劝你不要去做生意,不要去江湖中混,保持简单而单纯然的生活就好了;6、刻薄的能力10分打工的人都会有这种感觉,为什么天下老板都会这么小气,但小气几乎是生意人成功的法宝,在骨子里不懂小气的人,做生意是不会发财的;一个判断标准就是：你逛商店,如果你觉得什么都便宜,那你不是一个有成功潜力的生意人；如果你不仅对所有东西脱口而出“太贵了”,而且是发自内心觉得所有东西都贵,且你有动力将所有东西都还价、降价的冲动,那你做老板应该还行的;对成本压低孜孜不倦的追求,是生意人的特点,你要觉得永远都有最低的成本;这是一个老板应该有的态度,如果你这个老板都觉得这个价格差不多了,那你的员工也不会为你省钱,你也就很难赚到钱;对小生意来说,省的钱就是赚的钱,斤斤计较是必须的,并且一直要坚持这个原则,只要你心软一次,以后你和别人生意谈判时就会不断让利,直到你败家为止;你如果说我不要做一个刻薄、斤斤计较的人,那我劝你不要做生意;7、现实的能力10分一个人要做到对生意上任何事情都保持极为现实的态度或者说惟利是图的态度,也是非常重要的;很多人抱着我做生意要实现什么抱负或理想,一般都不会成功;做生意的唯一与最终的目的就是赚钱;商人不赚钱是不道德的;现在日本年轻人中流行“赚钱是最大的美德”,让人感到世风日下,但也反应了从古至今的经商真谛;几年前我的一个以前上司开了公司,请我吃饭谈他的抱负,以前在公司打工时没有实现的抱负,并拿出新名片给我讲名片公司名称及logo的含义,拿出包里厚厚的规划、规章、制度表示做中国最规范保健品经销商的决心;我对他说,你只要考虑明天能赚几千块钱的现金养活公司就够了,这些以后再说;他不听,结果不到1年就经商失败,现在还在还债;可以说一个起步的商人抱负越大,死的越快,所有有”做中国最好的xxx”所谓企业宏图与使命小企业大都会以失败而告终;那些成功后的商人当然会写自己当初如何宏图抱负,但大多不是事实,宣传而已;但人是有情感、有梦想的人,让一个人保持一个现实、务实的警醒态度是很难的,也是一个人很大的能力;很多人表面是仁义道德、幼稚可笑,但内心骨子里现实的很,我以前身边碰到很多这样成功的生意人;有时生意的代名词就是现实;以上标准的总分是100分,如果你看一眼“算计、钻营、折腾、搞定、江湖、刻薄、现实”这些词就非常讨厌,那你已经不及格,就不要做生意了除非你有儒商之大才;如果你的打分超过60分,你就有经商的潜力,分数越高,经商能力就越强,赚钱的可能性越大;如果你的打分低于60分,你就要小心经商亏本了;立门户、开创自己的事业是一段充满惊险的旅程;但是,为了实现自己的创业理想,尽管你知道必须面对挑战,但你有信心一一克服;所谓万事起头难,你该如何跨出第一步呢你或许知道首先得为公司登记注册,但是要登记为什么类别呢需要申请任何执照或准证吗你的第一个问题是：我应该为业务注册为什么形式的公司根据商业注册法,商业的定义包括任何形式的贸易,手艺,职业,专业或为了牟利而进行的任何活动;目前在新加坡,可供企业家选择的商业形势有5种;其中一项是独资企业,也就是公司只能有一名业主;当然,独资公司也有好处,包括较便宜的成立费用和较简单的行政程序;你不需要为公司委任秘书或审计员;不过,你必须每年更新执照,并确保有足够的保健储蓄数额;很多小型企业如贸易行和家庭手工艺等业务都采用这种企业形势;第二种企业形式是合股企业;基本上,合股企业和独资企业的好处和弊处大略相同,不过合股企业最少必须拥有两名业主,最多可达20名;业主可以是个人,或是企业；其中至少一名业主必须是新加坡居民;大多数的法律机构或会计公司都以合股企业的方式登记注册;第三种形式是私人有限公司;私人有限公司在公司法第50章获得法定承认;这类公司拥有它的法律准则,能拥有产业和法律权利;它必须拥有至少一名董事,和多达50名的个人股东或合资企业参与;把公司注册为私人有限公司的好处为拥有者的法律责任有限;公司所应负起的责任也只限于缴足资本的数目;私人有限公司的弊处则是较高的成立费用和行政费;更繁琐的行政程序将提高公司的运作成本;此外,私人有限公司必须在成立之后的6个月内委任一名公司秘书,并每年呈报业绩;私人有限公司的企业形式适合任何类型的商业活动;一般上,随着公司拓展业务,许多独资企业会选择转型为私人有限公司;第四种选择是有限免税公司;这和私人有限公司的形式大略相同;唯一的分别在于这类公司只能拥有达20名个人股东,比私人有限公司的50人来的少;此外,如果公司的股东包括机构,公司将不能注册为有限免税公司;如果只有20个或更少的股东人数,公司将自动转为有限免税的形式选择一块好的敲门砖超越传统媒体,IZO企业电视台引领未来传播2007年初,比尔盖兹先生预言：互联网视频将在5年内颠覆传统电视媒体;如果说此举只是为了推行微软的发展战略,到并购AQuantive引发网络视频大战,抢夺网络视频市场以及2006年Google以天价亿美金收购Youtube,就以事实说明网络视频已经成为商业领域的宠儿;这对正在苦苦挣扎的中国互联网行业无疑是一个极好的机会,而作为传统媒体的老大——电视媒体也意识到网络视频带来的巨大冲击,这股冲击也许将成为电视媒体的噩梦;我们所关注的英超联赛,2007年正在国内电视媒体上消失,而网络视频成了最佳的观看平台;虽然当前电视媒体依然具有无可比拟的广度和广告主的支持,但我们同样注意到,网络视频正在以难以想象的速度在追赶着,甚至已经有所超越;网络视频的兴起,给广告行业带来了一个全新的操作平台,国内外各大媒体、网站、广告商、技术供应商等等,都对视频广告平台的开发和推广投入了巨大的热情,这让我们在很多门户网站上看到了这种形式,也为传统企业在网络市场的推广提供了又一个新的平台;网络视频广告不光对传统广告产生冲击,对常见的互联网广告同样是冲击;视频做为网络视频广告的主要载体,相对于电视来说更具有灵活性,内容来源更为丰富;就拿企业宣传片来说,从各企业展示的业务看出,面向公众家庭的宽带应用已经极为丰富,网络视频给广告带来了深远的影响;企业自建电视台,对于流程简单,应用单一的中小企业来说,无疑是为中小企业网络营销变革带来了新的契机;精明的网络创业者和渠道商纷纷将目光投向了IZO企业电视台,IZO成为引领未来网络渠道商抢占先机的香饽饽;国内着名尖端技术提供商--互通科技巨资研发IZO企业电视台为中国3000万中小企业带来福音;IZO企业电视台能够在企业网站上,将企业的产品、形象、文化、品牌等需要宣传的内容,用影像节目进行传播的集成系统,使客户能够清楚的看见真实的企业、真实的产品和真实的服务;主播实时在线,互动交流拉近了企业与客户间的距离;IZO企业电视台是敢于真实宣传的诚信企业进行网络宣传和营销的首选工具,同时也是企业软实力的重要标志;随着市场关注度的提高,社会各界有越来越多的人了解到了企业电视,这种潜移默化中给客户加深印象的广告形式;视频展示企业品牌文化和产品形象,企业电视台做为传统广告的扩张,已经成为了网络传播中的新兴模式;。