老板怎么办？老员工用不好,新员工不好用

老板怎样和员工相处老板怎样和员工相处我们先回头想想，假设你是老板，你的公司常常面临员工跳槽、或者自己出去创业问题该怎么办？你的员工不好好干又该怎么办？假设你是员工，你面临你老板不好好培育你，把你当工具使你该怎么办？再假设你在公司没有激情，没有梦想觉得特没意思，又该怎么办？我们都知道，上面那些问题都是如今的常态了，如今是个全民创业的时代，老板创业确定想着自己创业，员工能稳定的待下去，自己也情愿培育。

但是如今，员工也想创业，或者要更好的待遇，所以员工就会离职。

老板苦痛员工走的时候辜负了自己的培育，带走了自己的资源，怕员工不好好干。

长期下去，员工似乎成天在受限，又迫不及待的想离开，问题就来了。

再来个冲突性问题，老板常常对员工讲，好好干，只要你在这长期干下去，我肯定不会亏待你的；只要一遇到资金紧急，战略调整，铁定的让员工离开；员工常常对老板讲，老板你放心，只要你能让我留下来，我确定是会好好干的。

但是一遇到好的待遇或者要准备创业，立马就走。

如今你信么？老板，我们谈钱不谈感情这么多冲突已经存在很久了，亟待解决，《联盟》这本书能完善的解决这问题，那是肯定的要留名清史的。

更珍贵的是，仅仅几个问题就能完善解决这些问题，怎么做的呢？上面说，当我们聘请一个员工的时候，可以这么问：“你准备在我们公司做几年？”那么我们假定，员工会说三年。

其次个问题接下来这么问：“三年以后，你离开公司的时候，你盼望成为一个什么样的人？”其次个问题就牛了，当其次个问题问出来的时候，直接就能让用户体会得到，他在这公司不仅仅是要挣三年的钱，而是要成为一个更厉害的人。

当这个问题点燃员工的自我塑造意识之后，员工就不会仅仅只是说，我在这准备干多少活，你给我多少钱，他需要自我打造。

接下来，员工可能说：“我需要在离开的时候成为一个的营销总监之类的，能得到自我成长”。

老板会对员工说：“那好，我帮你完成你的目标，那么你能帮我做些什么呢？”。

然后说好公司的一些任务，两人签订一个备忘录，老板承诺帮员工什么，员工确定要帮老板做什么！但这仅仅是道德上的承诺，而不具备法律效力的，这个就更牛了！接下来可能干了两年半之后，老板连续问员工：“怎么样，找到下家了么？要是没找到我可以帮你介绍。

新老板如何和老员工相处_新老板怎么和老员工相处*导读：新老板如何和老员工相处呢？正所谓新官上任三把火，对于用在现代的职场上来说，老员工们对于自己的新老板，要怎么才能与之更好的相处呢？下面小编为你介绍新老板如何和老员工相处。

一季度是新老板上任的密集期，跟新老板相处，与组织六方会谈一样，要先想清楚最坏情形和造成这种情形的原因在哪，再寻找共同利益，当大家对最坏局面有了共识，就可以有针对性地探讨该怎么办。

在这个基础上，你再提供免费的咖啡茶水鸡肉米饭，让对方吃饱喝足，就锦上添花了。

第一季度，是新老板上任的密集期。

你摊上新老板了吗？你摊上哪种新老板了？参加春节聚会，听两位老友各自说了他们过去一年和新老板打交道的事。

这俩人说起自己的新老板，不是摇头叹气，就是义愤填膺。

老友们都是职场资深人士，平日在公司喜怒不形于色，一个比一个深沉稳重。

但到了私人场合，卸下面具，做回真实的自己，个个满肚子苦水加怨气。

见到洒家，就像见到亲人，不吐不快喝到后来真的吐了一地。

老友甲，几年前跳槽去公司某支持性部门任高位，去年春节过后，上头被安了个新老板。

此人在公司时间极长，从最底层做起，从未换过部门，一步步沿着竖井上升。

看这从一而终的架势，应该也会在同一家公司退休。

据老友甲介绍，此人基础业务能力很扎实，对公司忠心耿耿，并不是会来事儿的人，但资历到了，不提拔实在说不过去了。

这位新老板心细如发、谨小慎微，做到高管位置后无须处理日常业务，核心任务其实就是管好手底下几十号人，不掉链子、不出差错，做好份内的支持工作。

他的管理方式并不简单粗暴，但每天第一个到公司，拿着表看员工什么时候进门儿；到了下班时间也不走，每天耗一个小时左右，看员工啥时候走；隔三岔五就审核员工的打车和餐饮发票，找出他认为可疑的地方（例如周末或工作日非常规时段、被宴请的人姓名职务等）。

他倒是知道这种事儿得找手下的主管谈话，而不是直接和基层员工谈，但主管们的反馈通常都是多大的屁事儿还得找人谈话显得我多事儿逼啊。

怎么处理老员工消极怠工问题难怪职场不待见大龄求职者，并不完全是精力的问题，而是大龄求职者很容易产生消极懈怠，出工不出力。

老员工往往掌握一点点公司的资源，或与某个领导有千丝万缕的联系，遇到老员工摆烂时，HR经常用培训、调岗和辞退这三板斧，但施展空间不大，效果非常有限，还容易误伤他人。

老员工为什么成了老油条，工作效率低下，这个原因找不到，我们就乱用重典，只会让其心生怨恨，适得其反。

虽然华为一直在居安思危，但有些老员工却自我安全感爆棚，团队内部如果缺乏竞争氛围，躺平是大多数人的选择。

有些老员工是老功臣，喜欢倚老卖老，总是陶醉于往日的辉煌，根本不把部门负责人放在眼里，完全不服从管理。

有些老员工有资源或背景，工作完全不是为了拿工资，或只要资源在，工资就低不了，这种情况下，很容易我行我素。

第一种情况要看部门负责人的能力或公司的激励体系；第二种情况要看老板的态度，要是老板护着老员工，谁也动不了；第三种情况看公司的文化融入，如果员工不能融入，即使成了老员工，依然游离于组织之外。

最近有个部门的老员工工作消极怠慢，工作进度慢不说，别的部门需要他们配合的时候也推脱说自己忙不过来不愿意配合，导致经常有同事投诉他们。

现在这种情况已经引起公司的重视，公司让我们拿出解决方案去解决这个问题……很显然，这个老员工属于第一种，既没有资源，也不是功臣，没有老板当背景。

结合鲶鱼效应，我们将部门中的新员工或某个员工当做一条鲶鱼，去激活沙丁鱼，让老员工保持为了生存而不断游泳的动力。

这种管理机制的改革，既能够有效刺激老员工的危机感，也很好避免管理者或者公司直接跟老员工对抗额尴尬，难点在于鲶鱼的选择。

公司需要重新分配资源，打开晋升通道，让老员工真正产生危机感。

同时放大绩效激励杠杆，让优秀和平庸的差距进一步扩大，甚至将老员工低效率的模块明码标价，在部门内部进行悬赏。

管理是一个循序渐进的过程，人都是有惰性的。

当老员工收入大幅缩水，发现自己并非无可替代时，他还有什么底气继续摆烂？。

当新上司遇上老员工应该怎么办年底又是职场跳槽的旺季，费尽苦心换到一份称心并能让自己又一次大展拳脚的工作，是白领一族的最大心愿，但是突然走进一个完全陌生的新环境，就会出现许多问题。

在老员工眼里，你不过是“新手”，想要领导这些老员工，可不是一件容易的事。

你的“新人”身份常常让你的工作陷入僵局。

想解决症状，就要对症下药，才能更好地开展工作。

今天店铺要与大家分享的是：当新上司遇上老员工，管理者应该怎么办。

具体内容如下，欢迎阅读!一、当新上司遇上老员工应该怎么办？症状一：效率低下的坏习惯这样的症状是最简单的，没有任何个人感情的体现，只不过是过去的领导遗留下来的工作弊端，他们已经长时间习惯了拖沓的工作方式，对于时间的认识是他们目前最为重要的一课。

治疗方案：直截了当沟通集中大家开次长时间的“教导会”，传达给他们你喜欢的工作风格及工作流程，对每个人提出最低工作效率的要求，希望现在的小组能在工作业绩上大有改观，当然这些是需要你和你的组员们共同讨论决定，切记不要当独裁者，那样的话只会适得其反。

症状二：极端的恋旧情结你的到来让组员们产生了极大的恋旧情结，总是自然不自然怀念以前的老领导，原因很简单，对你的到来没有“安全感”。

一朝天子一朝臣的道理谁都知道，而对于你的个人品质大家是一无所知，因此才会对你不信任和怀疑，才会消极抵抗你布置的工作。

治疗方案：尽快稳定军心在平时的言语和行动里表现得大度和蔼一些，让他们感受到你的个人魅力，另外还要看准时间打入“敌人”的内部去，以刚上任为借口请大家吃顿便饭，在饭桌上多多和他们聊聊家长里短，总之让他们感受到你与他们站在同一条战线上，同时表现出你非常需要他们的配合。

症状三：以元老人物自居公司里都会有元老级的人物，而这些人自认为在公司较有优势，就得意忘形，对领导总是挑三拣四，对于你这个新人当然更是不会给予重视，处处跟你作对。

治疗方案：如实向上级反映对于这样的人物我们还是主张以尊重的态度去解决问题，毕竟是为公司贡献多时的老前辈，但是如果他一再地挑战你的耐心，你当然可以用权力来制止他这样的行为，和你的上级作好沟通，如实地反映他的工作表现，相信他会有所收敛的。

化解新老员工冲突的5大方法在一个高效的组织里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样，过快或者过慢都不好，不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展。

但是就像输血会发生排异反应一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，新来员工的比例越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强，其中，不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立，当触及到老员工利益时，老员工更容易抱团来解决问题，最终可能会形成两败俱伤的局面，对企业也会产生很大的负面影响。

那么如何避免这种不必要却又一定存在的隔阂、冲突和企业内耗呢？新老员工的冲突在哪里？新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异，常常有老员工感叹：“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的……”。

当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人员的不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。

因此首先，我们应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里？如下所示，新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。

这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的，因此不存在严格的明确的界限划分，随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。

寻求新老员工冲突内因新老员工的冲突造成的根源在于三个方面，有机制也有文化的原因。

首先，在于老员工的潜意识中的自我保护机制，一个值得提出的例子是，曾经在某家公司，因为新员工的能力突出，被提拔为公司某部门的负责人，并且逐步将更多的职能赋予在新人身上，基于自我保护的意识，原来公司的另外几个业务部门的负责人开始联合起来针对新人，对他作出的贡献视而不见，对于他的失误大作文章，抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，最终只能走人了事。

如何管理偏执的员工如何管理偏执的员工一我们相信，大多数人都是均衡型，而少数人会是偏执型。

一个人如果想取得成就，必须同时具备“实”和“势”。

所谓“实”，指人自身所掌握和拥有的素质。

如果把人比作木桶，“实”就是木桶实际能装的水量。

所谓“势”，就是人所表现出的气势和潜力。

同样以木桶作比，“势”就是阳光投射木桶在地上形成的阴影。

二、分析均衡型对于均衡型人才来说，就相当于一个各块木板长短一致的木桶。

它盛的水可能较多，但留在地上的阴影不会太大。

也就是说，均衡型人才“实”强，而“势”相对欠缺。

均衡型人才由于各方面素质平均，能适应不同环境；但由于其平均，可能任何一个单项素质都无法出类拔萃，因此其在一个环境中的适应和展现才能需要一个过程。

但一旦其适应了环境，综合优势便能显现出来，发挥各素质要项之间的协同效应，因此“实”强。

在组织中，均衡型人才一方面自己难以找着自己的优势和发展方向，另一方面也让别人难以把握，无法形成一个确切的印象，因此“势”有所欠缺。

偏执型对于偏执型人才来说，就相当于一个各块木板参差不齐的木桶，盛的水不会太多，但可能在地上形成的阴影面积大。

也就是说，偏执型人才“势”强而“实”弱。

偏执型人才因其本身具有特别突出的某项素质，会不经意间流露；而且其也会有意的去表现、强化其优点，致使给对方留下独特、明确的印象。

别人一想到其人，就会想到其某个特长，形成一种“势”。

但由于其在其他方面相对欠缺，久而久之，偏执型人才会逐渐弱化他在别人眼中的“势”，也会制约自身长处的发挥，对环境的.依赖性也会加大。

因此“实”相对弱。

三、应用均衡型：挖潜提高对于均衡型人才，可能无法一见面就给人留下深刻印象，但因其本身具有实力。

对管理者来说，最重要的给予一定的时间长度，让其能充分展现能力；同时帮助他挖掘自己的潜在特长。

对于具有均衡素质特点的人自身而言，首先要调整好心态，在自信的同时尽量淡化自我，不要做无谓的攀比；其次要尝试多种不同性质的工作，找到最能发挥自己长处的位置；最后要有意识的培养特长。

挖老板痛苦100招1、吃“回头草”的员工，公司该留吗？为什么？2、如何把员工奖罚得心服口服？3、高层领导怎样才能了解基层员工？有哪些可以借鉴使用的方法？4、人员少的公司如何开展培训？5、如何激发有能力、低意愿的员工?6、老总如何自我培训？7、怎样发年终奖能让员工感到高兴？8、公司要上市，高管应如何考核？9、管理者如何在公司中树立威信，等到下属的拥戴？10、如何判断中层领导是否适合其自身的岗位11、如何判断中层领导不为下属背“猴子”？（怎样才能不让老板累死，员工闲死）12、如果一个部门总是完不成上级交予的任务，你认为问题是什么？应该怎样处理这个部门？13、如果两个部门的领导“打架”，作为高层领导，你会怎么做?14、如果从基层中直接提拔领导，其他员工不服怎能办？15、如果对待工作中的“小团体”，“拉帮结派”的现象？16、如何防止核心技术人员“跳槽”？17、如何制定有特色的企业文化，提高公司的“软实力”？18、如何提高下属的执行力？19、你认为家族企业如何实现可持续发展？20、你认为应届毕业生如何能迅速找到一份好工作？21、如何挽留已经提出要辞职的员工？22、部门职能与岗位职责不明晰，交叉、重复、多头管理频出，如何解决这个问题？23、如何对待基层员工越级上告行为？24、高层领导如何获取尽可能多和真实的企业内部信息？25、如何消除部门之间的厌恶？26、如何对待没有完成年度计划的公司或部门领导？27、能力强，但个性鲜明，不服常规管理的员工该如何管理？28、如果管理“阳奉阴违”的员工？29、如果在不伤其自尊的情况下撤换中层领导？30、怎样给员工加薪才能让员工和企业双赢？31、领导如何应对工作中压力？32、领导如何应对“唱反调”的人？33、领导如何应对公司内的不满？34、建立企业自己的“产生连”重要吗？为什么？应该怎样建立?35、工作出色但不善交际的人，能提升为主管吗？36、给下属分配工作任务的最好方式是什么？37、管人的真谛是什么？38、私人企业如何摆脱家族式管理？39、如何保持中层职员持续的学习力？40、员工培训变“要我学”为“我要学”41、企业应该着重培养“全才”还是“专才”？42、如何在企业危机时避免员工集体辞职？43、如何在新员工尽快融入企业？44、该不该实施末尾淘汰制？45、如何管理好问题员工？46、员工总爱抱怨，怎么办？47、如何破解经理人在家族企业中的管理难题？（制度难落实、自己人和外人的管理，人才还是奴才？）48、企业如何防止被挖墙脚？49、如何表扬员工最好？50、你被下属误解怎么办？51、如何体现公司的“人文关怀”？52、屡教不改员工如何管？53、公司并购后如何人力资源进行整合？54、如何防止刚培养出来的新员工跳槽？55、如何阻止公司内的“流言”？56、如何让员工在8小时之外主动学习？57、如何选好老总的“左膀右臂’？58、中小企业难找中意人才？他们应该如何做？59、如何处理公司中坚力量的发展瓶颈？60、如何解决中层危机、如何留住优秀的中层？（与老板打天下或多年跟谁而来职业稳定去有无法突破的瓶颈，激情殆尽保守，心理饱和，连报业绩预期都打折扣，没有冲劲，刚被提拔到中层，热情高，资历低，管理手段需锻炼成长，能很快接受新鲜事物，具备创新活力，但比较浮照）61、如何让员工感觉工作有面子？62、公司如何对待‘“刺头”骨干？63、如何看待企业中高层的尴尬现状？（老总不满、下属不满、自己不满）64、如何建立企业中良好的“问责制“?65、如何留住晋升听带的骨干员工？66、给员工授权时应注意些什么？67、怎么避免企业中层管理者被竞争对手挖走？68、如何在离职面谈时将好员工留下？强扭的瓜是甜还是酸？69、如何使员工打破沉默提出批评的反馈意见？70、如何谈判下属是否具备独自决策能力？71、如果一个企业“高工资没有高效率“，你认为这个企业的问题可能会出现在哪些地方？72、如何让员工拥有感恩的心？73、亲戚进公司，要还是不要？74、如何防止异地派遣员工的流失？75、如何解决老员工用不好、新员工不好用的问题？76、小上司如何管好大下属？77、子公司的企业文化是否应该与母公司保持一致，是否鼓励子公司自创企业文化？78、新管上任如何放好“火’？79、“下不为例”在管理中可取吗？（管理者常常为了显示自己的胸怀对下属触犯制度表示下不为例，但也是对制度权威性的伤害对自我威信的消减？）80、如何看待员工加班？81、如何让离职员工说出真心话？82、如何掌握分公司的发展方向与发展速度？83、企业如何留住新员工？84、如何让“空降兵”快速融入企业文化？85、总经理如何摆脱“事无巨细”？86、任务完不成，领导的责任还是员工的责任？87、如果一个公司“涨完工资，企业效益反降”你认为这是什么样的原因？88、如何减少员工薪酬不公平感？89、总经理如何管控分公司老总？90、谈谈家族企业的“文化缺失”？91、企业老总如何选择企业的下一任接班人？92、如何鼓舞员工士气，使其与企业共度难关？93、如何避免提拔“小人“当领导？（通常表现为不懂业务瞎指挥，态度粗暴伤人心，捣鬼怎人耍手段，一般很会巴结领导，获得赏识能踩着下属向上爬？）94、怎样合理安排自己的时间，忙里“偷“闲？95、如何平息企业“坏消息“，杜绝流言，稳定人心？96、如何将“空降团队”的文化与企业原有文化相融和？97、亲属员工犯错，应于庶民同罪吗？如何处理服众？98、如何消除团队中老员工对新员工的排挤？99、企业老总如何防止分公司权利过大？100、如何消除团队中的不信任？。

怎么管理好老员工•相关推荐怎么管理好老员工在许多企业里，老员工管理的问题都是一个颇为棘手的问题。

一方面，老员工们资历老，为公司贡献大；但另一方面，老员工群体中总有一部分人在从业日久之后，身上暴露出越来越多的缺点，甚至影响到企业管理。

接下来小编搜集了怎么管理好老员工，欢迎查看。

怎么管理好老员工1怎么管理好老员工1、竞争与威胁，让老员工有危机感人才缺乏或许会让老员工觉得自己的地位无可替代。

为了避免老员工凭借着自己的资源在公司混日子，公司需要根据不同的发展阶段引入一些新的人才，以新促旧，促进共同前进，适当的竞争能够让企业血液流动起来，让老员工摆正自己的位置，有压力才能够促使人进步。

2、利用团队的智慧和经验年长的员工可能会因为受年轻领导的管理而心生不自在，为了缓解他们的情绪，领导者可以让他们参与企业的经营，而不仅仅是其本职工作。

每个人多少都会有些虚荣，领导者可以听取员工的建议或意见，这样可以确保让员工感到获得了领导的欣赏，感受到“被需要”。

由于员工获得了领导的欣赏，领导也会因此赢得员工的尊重。

3、保持自信和坚定的立场员工会对以下两种情况最为不安：(1)担心工作不保；(2)担心领导靠不住。

为了自己和团队，创业者要成为企业里自信和坚定的领导者。

4、相互交流学习你可以依据员工年龄，让他们学习一些新技术或了解一些新趋势，他们会从中受益。

另外，领导者也能够从拥有各种经验的员工下属那里学到很多经验。

相互交流学习是领导与员工之间联系与沟通的一条有效途径。

但是，领导者要注意不能和员工成为“哥们”，或者跨越雇主与雇员间的界限，否则以后可能会产生某些问题。

让员工之间保持专业的业务交流，这对领导和员工来说是一种互利双赢。

5、开诚布公地沟通高效能领导者，无论年纪多大，他们都会理解并解决员工所关心的问题。

从领导者的角度来看，尽管年龄不大，但是仍非常希望能管理好这家公司，可以为员工提供良好的工作场所，并且欢迎员工提出任何意见帮助你提升领导能力。

我要怎么样才能保留老员工又该怎么样培养新人
1、最直接的办法就是让老员工与他所带的新员工之间产生关系。

老板想让老员工心甘情愿地培养新员工，并以培养新员工为荣，就要让老员工知道，只要新员工学会了，之后一到两年内所产生的利润都有老员工的提成。

只有如此老员工才会用尽各种办法帮助新员工成长，因为只要新员工创造利润，老员工就会拿到分红。

当老员工发自真心帮助新员工之后，新员工就会快速成长，快速融入企业文化，如此就能让企业留住更多的新员工。

同时也只有如此，新员工才能快速地成长为能独当一面的人才，为企业创造更大的价值。

2、要根据老员工、新员工、管理者做体系化的培训，体系化的
培训能解决80%的问题。

另外，还需要设计出一套包含职能体系、激励体系在内的框架。

在企业中，新老员工都各有其优势和需要，流水不腐，户枢不蝼，企业是需要正常的人事流动的。

如果一个企业多年没有任何的人事流动或者说异动，这是非常不正常的现象，也是很危险的预兆。

对于这个员工流失的比率还真不好说，各行业的特性不同而略有差异，但总的来说全年的流失率应该控制在5%-15%之间。

怎样处理老员工的问题这是一篇由网络搜集整理的关于怎样处理老员工的问题的文档，希望对你能有帮助。

企业老板们究竟该如何对待这些老员工一直以来都是一个十分棘手的问题，如果任由他们处于高位决定企业经营管理，则显然难以适应激烈的市场竞争的要求，不但会阻碍企业健康发展，可能最终会将企业带入末途，其兴也忽焉，其亡也忽焉。

但如果简单抛弃他们，一则是老板自己从情面上过不去，二则也可能影响队伍的安团结，容易被员工理解为卸磨杀驴，员工队伍的忠诚度随之下降，使得裁人之举得不偿失。

因此，在如何对待不适应企业发展的老员工的问题上，企业老板们常常陷入两难。

根据笔者多年的咨询经验和对所了解到的案例的分析，按照中国人的思维逻辑和处事原则，总结出使老员工安全着陆的七步法，一般企业根据自身特点，参照七步法的内容和步骤实践，均可不同程度解决老员工的安全着陆问题。

第一步：正确认识，坚定信心解决老员工的问题，经常是老板的心里问题，仁义的老板们经常自己过不了心里那一关，总觉得放弃老员工有违道义。

其实，组织新陈代谢，是组织发展的客观规律，企业的生存发展，要适者生存，企业中员工的发展，也有个适者生存的问题。

作为企业家千万要理解这个基本规律，这不简单是企业管理和情感的博弈问题，而是一个如何遵循客观规律，保持企业基业长青的问题。

既是客观规律，放弃不适合企业发展的老员工，不算不仁，反而应视为替天“天”行“道”为了企业发展大局按照自然规律行事。

了这样的认识高度，多少可以让老板们减少一些心理愧疚，在处理老员工问题意志更坚决一些！第二步：盘点人事，区别对待老员工中，也不是人人都不行，对于那些善于学习，与企业一道发展的员工，不但不能放弃，甚至应该重用。

因此在解决老员工问题时，必须要区别对待，不能搞一刀切。

一般来说，可以把老员工分为几类：一是要保留的，善于学习，与企业同步成长，并且在企业经营中挑大梁的员工，要保留，甚至进一步提拔重用。

二是需要帮助提升的，对于知识结构老化，具备一定的学习能力（可能是天天沉于日常事务没有时间没有条件学习），有跟不上形势苗头，但尚未酿成大错的老员工，则应该果断“命令”其学习（象强制李云龙进入解放军高级指挥学院那样），对其设置助理，分担其繁杂的日常事务，使其能集中精力学习。

老员工的情绪和行为对新员工造成很大的负面影响，管理者怎么办？
一、了解新员工更容易被老员工影响的原因
例如：老员工的片面说法：检查多、任务多、升迁慢、能升迁的都是关系户。

结果：新员工很容易受到老员工这些话的影响，并进行泛化。

新员工被影响的心理过程：
1、新员工的积极，大多不是骨子里积极，很脆弱，很容易被影响。

2、老员工的一些抱怨情绪特别容易激发新员工内在人性弱点、并形成共鸣，时间久了，这些抱怨被合理化，变成了新员工不努力的理由。

3、最后产生了歪曲认知：努力工作也没有机会。

二、环境重塑：
积极氛围打造，让团队能量积极向上，表彰优秀的员工、事迹、故事、案例、考核上倾向正能量的人。

同时慢慢瓦解、分化、孤立消极的非正式群体。

三、领导者带头：
1、行长或其他管理者要正向引导，让年轻人受到尊重、获得工作方面的心理支持。

2、让新员工明确：积极的状态是是对的、是被尊重的、是能得到支持的。

四、管理者需阻断这个心理过程
1、管理者自身积极，领导者要重视学习，很多氛围是靠学习打造出来的，创造了一个向上的拉力。

2、扩大影响范围：管理者对新的员工必须长期和系统培育。

3、给规划：做新员工规划的探讨和设定。

4、给价值观：未来是努力出来的。

5、纠正思维误区：针对思维误区、摆出案例和故事，更能有说服力。

如何不被老员工牵制_不被老员工牵制的方法*导读：如何不被老员工牵制？新人一进入职场，最怕遇到喜欢倚老卖老的同事，处处干涉、事事指导，无法好好施展自己的能力，总是被老鸟牵制。

新主管亦然，麾下有这么倚老卖老、又难以驾驭的部属，那么，如何不被老员工牵制？就外商公司的企业文化而言，能力凌驾一切，年龄并不是升迁的重点。

年纪大又未获升迁的人，反而会变得谦虚；但是在传统或本土的企业里，讲究职场伦理与年资，倚老卖老的情形较明显。

*老员工欺负新人都有哪些类型：*1、恶意陷害型很多新员工都被老员工陷害过，有的大，有的小，归纳一下原因，就是老员工怕新员工抢走自己的位置，尤其是新员工明显比自己优秀，比自己年轻漂亮的情况下，被陷害就很正常了。

*2、心胸狭窄型新员工入职第一天可能一句简单的话语就得罪了他，或许新人本来就差点礼貌，老员工就受不了，于是欺负自然而然的就发生了。

总结来说，就是新人不懂做人，不懂得职场门道，很容易就得罪老员工。

*3、故意摆谱型故意摆谱型的老员工，这种员工没有什么大的本领，估计也不会升职，只有新员工入职的时候可以显摆一下自己，可以耀武扬威一下。

*4、过河拆桥型这类老员工很讨厌，本身人员就不好，跟新员工没有什么关系，他就是跟老员工也这样，大家都不愿意跟他接触。

经常占别人便宜，时间久了，大家都不理会他，他只有骗骗新来的员工了。

*如何不被老员工牵制？*尊重方为上策会倚老卖老的同事，在组织里通常是年资够久、经验丰富，却升不上去的人。

不过，这样的人除非是过度吹嘘自己，通常手中都握有筹码，才敢如此倚老卖老；例如，他们在实务上都具备一定的经验与能力，而且往往是部门的意见领袖，但是可能因为缺乏领导的特质，或是广大的格局与视野，而未获得升迁。

对一个新人而言，当务之急自然是尽快融入部门组织，适应企业文化与环境。

所以，新人不妨换个角度来看待喜欢倚老卖老的同事，发觉并善用他的优点，将这些经验复制成自己的优点。

新人可以先观察这位同事、藉以了解组织生态；此外，不要反驳他的看法，以免因为得罪意见领袖，而间接坏了与其它同事的关系；并应该运用他喜欢指导菜鸟的心态，在最短时间内熟悉业务内容与流程。

元老级别的管理者跟员工一起吐槽公司如何处理企业界有一句话，说的是老员工的影响力和杀伤力都是巨大的。

这句话一点都没有错，有很多企业搞了多年的企业文化、搞了多年的团队建设、搞了多年的人员激励，结果老员工一句话就可以让企业前面辛辛苦苦搞的所有努力付之东流。

今天这个话题案例中的现象就是其中的一种表现，案例中的这位商务部门经理，很显然就是一位这样的“老员工”，因为他“是在老板创业之初就跟老板一起打拼到现在”的，这就是我们常说的“元老级”员工，适合老板一起创业打天下的，一般来说，只要没有大的冲突，这样的员工大多数和老板之间都有着一定的情谊或感情。

而且，这样的人在员工中的影响力也是比一般老员工更大的。

先说一件我之前辅导过的某企业案例。

每年，该企业都新招一批大学生新员工，企业每年都会有一场全员参加的新员工入职动员大会。

在这年的动员大会上，老板在台上慷慨激昂，给新人描绘企业发展的规划及预期的前景，台下各位新员工听得是斗志昂扬，有心好好学习、好好工作，但是，会后老板退场，一老员工很不屑地跟新员工说道：“切，你听他吹呢，这话哪年不说，什么时候实现了？”如一盆凉水从天而降，新员工刚被引发的热情之火瞬间被浇得熄火了。

可见，老员工的影响力是多么的大。

作为新入职的员工来说，听到老员工说一些负面的、不好的话，确实是有点拿不准的，也不知道是应该怎么办才好，是选择离开重找工作呢，还是选择留下继续工作，这是一个将在一定时间里困扰新员工的问题。

如果选择离职，万一即这些老员工说的并非实情，那岂不是就亏了。

万一他们说的是实情，而自己却没有做对选择，那留下来工作对自己的发展前途肯定有一定的影响。

这个问题确实让人有些骑虎难下。

在这里，我给新员工的建议是，永远不要轻易相信别人嘴里说的不确定的事情，而且，近朱者赤近墨者黑，这样的老员工今天能在你面前说自己公司的坏话，明天他跳槽了，就能在其他人面前讲其它公司的坏话，天底下没有一家企业是能入他的“法眼”的。