目标管理与绩效考核—滚动式

滚动式目标管理与绩效考核办法1、指导思想和目的为适应集团公司持续快速发展要求，更好地完成年度科研和生产经营各项工作，通过建立科学合理的绩效分配机制，进一步提高工作业绩和贡献大小占薪酬的比例，发挥绩效薪酬的激励导向作用，充分调动员工的工作积极性和主观性，进而实现员工的自主管理。

根据各类员工的岗位职责和工作规范，设置合理的工作任务目标，按照各类员工的工作任务目标完成情况做出客观公正的考核评价，为规范滚动式目标管理与绩效考核，特制定本办法。

2、目标管理的过程目标管理共分为三个阶段：第一个阶段为任务目标设置；第二阶段为任务目标实施过程的监督管理；第三个阶段为考核评价。

3、组织机构及职责3.1组织机构：3.2职责3.2.1考核领导小组主要职责3.2.1.1制定和修订公司滚动式目标管理与绩效考核办法。

3.2.1.2制定每月各部工作任务目标。

3.2.1.3过程管理的监督与控制。

3.2.1.4各部目标完成情况评价与考核。

3.2.2军品综合管理部职责3.2.2.1负责完成每月各部门《科研生产任务目标卡》（附表1）的编制、校对，报请考核领导小组审批下发。

3.2.2.2负责统计和填写《科研生产任务考核记录表》（附表2）3.2.2.3负责各部每月绩效的统计和核算，报考核领导小组审批，并下发各部门绩效工资通知单。

3.2.2.4根据完成任务的质量，对目标任务质量进行考核打分，并报请考核领导小组审批。

3.2.2.5负责任务执行过程的检查监督和反馈问题的协调，并及时向考核领导小组上报反馈过程信息。

4、被考核单位的范围和职责4.1被考核单位军品各职能部门4.2被考核单位职责4.2.1负责将工作目标分解到每位员工。

4.2.2负责单位内部的过程控制与考核。

4.2.3负责本部绩效与奖励的分配。

根据公平、公正的原则，按照考核标准进行过程考核记录，负责本部门职能人员每月10日前填写上月的《月份个人任务目标完成评价卡》（附表3），根据职能人员的《月份个人任务目标完成评价卡》（附表3）进行考核打分，主管部长审核员工每月考核打分情况。

滚动式目标管理与绩效考核制度（一）目的围绕公司年度经营目标的达成，实行部门及岗位目标管理，合理评估人员绩效，为各类人员薪酬发放提供依据，并推动工作不断改进，完成公司经营目标。

（二）范围全公司文员级（含）以上各级人员（不含拿提成的业务人员）。

（三）权责行政人事部。

（四）内容1．定义：目标管理与绩效考核是以该岗位各项日常管理工作及当月工作计划为考核内容，以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过绩效面谈的形式，达到客观真实地评价该岗位月度工作目标完成情况、改进工作、合理核发薪酬、鼓励工作意愿、促进管理互动、提升效率的目的的绩效评估制度。

2．种类划分：员工目标管理与绩效考核分为三个系列：A类：有下属的管理人员B类：无下属的管理人员C类：试用期人员附五份表格：1．员工月度重点、阶段性工作计划2．员工考核对照表3．年____月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（A类）4．年____月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（B类）5．试用期员工考核表（C类）2．1 A、B类员工“本月重点、阶段性工作”的考核内容及权重由上司于每月25日以书面形式确定并与员工在每月30日前考核面谈后，就考核内容及考核标准明细进行讨论、确认并填入“员工月度重点、阶段性工作考核对照表”，双方签名后报人力资源部核准。

参加当月考核的试用期员工的“本月重点、阶段性重点工作”于入职一周内，由员工直接上司与员工本人通过面谈讨论确认和报批。

对于一些由公司下达的经营目标分解出来的指令性目标和考核标准，不作讨论而必须在重点工作中无条件执行。

2．2 每月30日被考核人首先完成考核自评，将员工月度重点、阶段性工作考核对照表，当月“述职报告”（经理级以上人员），连同考核表一并提交直接上司处，双方进行本月绩效面谈，面谈主要内容为：听取被考核者述职，考核上月各项工作完成情况，并确定下月考核的重点、阶段性工作内容及详细标准、权重比例等。

2．3 考核应公平、公正、全面、客观地评价被考核者全月的整体工作表现，应在和谐的环境中进行绩效面谈。

X X公司滚动式目标管理与绩效考核制度企业背景介绍XX公司是广东省一家民营企业,该公司生产自行研发的化学添加剂.在国内本行业市场占有率处于领先地位,2002年销售收入2亿元,实现利税4000多万元.该公司员工1000多人,其中销售人员50多人,研发人员近30名.企业存在的问题该企业由自行研发的新产品起家,发展迅速,市场前景很好,但管理跟不上企业发展的步伐.公司没有建全的薪酬制度和考核制度,尽管员工平均工资水平较高,但由于部门之间、岗位之间分配不均,奖罚不明,收入与绩效未挂钩,造成员工满意度偏低,士气不高,一些骨干员工队伍不稳定,从而制约了公司的发展.公司急需建立一整套绩效管理方法和对应的薪酬和福利制度,让骨干员工、对企业贡献大的员工得到应有的物质和精神鼓励.企业的解决方法一、建立滚动式目标管理与绩效考核前的培训和准备工作.1、对公司的各级员工采取不同的培训方式,进行“洗脑”培训.让他们了解为什么要推行绩效管理,绩效管理是为了让每一位员工都能进步.在今后的绩效考核中应怎样客观地评价自己和别人.通过一个月的培训,大多数员工都了解了为什么企业要推行绩效管理,并对执行考评做了足够的心理准备；在调整好员工的观念和心态后,随即进行了工作分析,通过几上几下的问卷调查、表格填写、修改等步骤,在文员级以上员工的参与下完成了工作分析.每一个部门都有部门职责,每一个岗位都有相应的岗位职责和工作说明书.并将工作分析的结果对员工举行培训讲解,使每一个员工都知道自己的工作内容是什么,工作依据是什么,工作应达到什么标准,自己的责权是什么.二、滚动式目标管理与绩效考核制度对应的薪酬福利制度1、滚动式目标管理与绩效考核制度在与部门主管级以上干部进行座谈、征求大家意见后,制定了XX公司滚动式目标管理与绩效考核制度.1管理人员主要是各部门主管的绩效考核上一个月月末,制定部门下月工作计划,将本月部门的所有工作内容全部罗列,每一项工作内容都有明确的起始及完成时间、责任人和督导人.管理人员在本部门的本月工作计划中找出3-5项自己执行或督导的重点阶段性工作,填写月度重点与阶段性工作考核表,对每一项重点工作都标明考核的权重与标准考核标准尽量是量化的,也可以是明确的文字描述性的非量化指标.该表填写后与自己的直接主管面谈,直接主管在与被考核者商谈后有权对一些考核权重和标准进行调整,最后由双方签字认可,报总经理核准后生效.在本月中,直接主管会与被考核者每周利用周例会检讨重点阶段性工作的完成进度,并及时解决出现的问题.到了月末,先由被考核者自行按工作的完成情况对照重点阶段性工作表中的考核标准给自己打分,然后与直接主管面谈,由上司再给考核打分,但双方分数不一致时,应相互沟通；达成一致后,双方签字确认.若无法达成一致意见时,可由行政人事部出面调查各项工作完成的实际情况做出报告,报总经理审批,以总经理核准的考核结果为准.在进行绩效面谈的同时还可同时确定下一个月的重点及阶段性工作.重点阶段性工作的考核分为正向考核分,再加上该管理人员的部门日常工作管理、团队协助、属下指导和制度实施几项负向考核的分数这几项工作做得好考核分为零分,做不好考核分为扣分便可得出该主管人员的考核总分.2研发人员的绩效考核考虑到研发人员工作的特殊性,很多研发工作不可能在一个月内出成果,所以将考核期由管理人员的一个月变动为三个月,有的研发项目不能在三个月完成的,也要将考核标准制定成一个阶段性的目标或成果进行考核.整个考核方法与过程和管理人员类似.3销售人员的绩效考核其余与管理人员雷同,只是,在重点阶段性工作考核中,当月销售回款权重须超过60%以上应收帐款余额率,开发新客户,执行公司政策等也可根据当月实际情况分别给予不同的权重和标准.这样的考核类似于销售人员的“平衡计分卡”,不光只单独考核销售回款一个指标,还得考虑一些长期性的其它指标.4生产工人的绩效考核生产工人的考核以组或车间为一个单位,重点阶段性工作便是产品合格率、生产效率、成本控制等指标.每月对一个团队打分后,再由该队主管对团队成员分别进行打分.各成员考核分的平均分必须等于团队考核分数.2、薪酬福利制度每位员工都制定一个标准月工资.该工资对应的考核分数为79分,凡是高于79分的都有相应的奖金,凡是低于79分的则从标准工资中扣除相应部分金额工资.年终奖=标准年终奖基数×月平均考核分 / 79×公司经营系数.公司经营系数 = 实际年销售额 / 计划年销售额除国家规定的养老保险等福利为每一位员工都可享受外,其余福利的享受都有一些级别、工龄和考核分数线的要求,员工必须是相应级别及工龄,并在过去1年中考核平均分达到某一分数线时才能享受某种福利.三、试推行阶段4个月在报董事会批准XX公司滚动式目标管理与绩效考核制度和XX公司薪酬福利制度后,对员工进行了培训.此次培训的目标与前期培训的重点不同,前期培训的重点是“WHY”,这次培训的重点是“HOW”.经过培训让每一名考核和被考核者都能操作整个目标制定与绩效考核的整个过程,特别是怎样制定合适的目标,怎样跟进目标的执行过程,怎样进行有效的面谈等.并帮助每一名被考核者完成填写首次的月度工作计划和重点及阶段性工作表.从2002年9月1日开始在整个月试推行XX公司滚动性目标管理与绩效考核制度在试推行期间,完全按制度规定的操作步骤操作.但考核结果不与薪酬制度挂钩,以避免由于目标制定、考核过程不熟练造成的误差会伤害员工的积极性.在试推行期间行政人事部门与外聘顾问师到各部门指导目标的制定,参与例会了解目标的跟踪,观看绩效面谈,了解面谈的效果.9月底第一次对所有员工进行了考核,由于员工第一次进行此类考核,结果目标完成率有部门偏高,有的部门偏低,经过检讨评估,发现前者是目标制定得偏低,后者是目标制定得偏高.行政人事部将第一月绩效考核存在的问题进行了分类整理,并对一些员工把握不准的操作方法和问题对员工进行了再次培训,并在培训课上与员工互动来解答员工提出的种种问题,培训后,开始制定10月的重点阶段性考核表,并在10月1日、12月继续试推行,行政人事部每月对考核结果进行检讨评估.使各级考核者和被考核者对目标的制定、考核标准为尺度、绩效面谈等考核流程不断的修改和完善.员工对考核的客观性和公正性逐步由怀疑到认同,为正式推行打下了良好的基础.四、正式推行阶段从2003年1月1日起,XX公司开始正式推行XX公司滚动式目标管理与绩效考核制度,并与XX公司薪酬福利制度挂钩.由于经过试推行期的磨合和改善,1月的推行过程相当顺利.2月初,XX公司终于结束了类似国企“吃大锅饭”的历史,将不同工作心态和业绩的员工的收入拉开,XX公司走上了大多数员工都努力向上的良性化的运作轨道.五、制度执行后的初步效果2003年4月,XX公司对第一季度执行XX公司滚动式目标管理与绩效考核制度进行了初步评估,发现骨干员工的满意度大幅度增加,普通员工的满意度也稍有提高,对各级主管的调查结果表明,员工工作的主动性提高了,重点工作和阶段性工作的完成率大大的超过执行该制度之前.与去年同期相比,XX公司的销售额和利润额都同步有较大幅度的提高了.,。

（目标管理）公司滚动式目标管理与绩效考核制度XX公司滚动式目标管理和绩效考核制度企业背景介绍XX公司是广东省壹家民营企业，该公司生产自行研发的化学添加剂。

于国内本行业市场占有率处于领先地位，2002年销售收入2亿元，实现利税4000多万元。

该公司员工1000多人，其中销售人员50多人，研发人员近30名。

企业存于的问题该企业由自行研发的新产品起家，发展迅速，市场前景很好，但管理跟不上企业发展的步伐。

公司没有建全的薪酬制度和考核制度，尽管员工平均工资水平较高，但由于部门之间、岗位之间分配不均，奖罚不明，收入和绩效未挂钩，造成员工满意度偏低，士气不高，壹些骨干员工队伍不稳定，从而制约了公司的发展。

公司急需建立壹整套绩效管理方法和对应的薪酬和福利制度，让骨干员工、对企业贡献大的员工得到应有的物质和精神鼓励。

企业的解决方法壹、建立《滚动式目标管理和绩效考核》前的培训和准备工作。

1、对公司的各级员工采取不同的培训方式，进行“洗脑”培训。

让他们了解为什么要推行绩效管理，绩效管理是为了让每壹位员工均能进步。

于今后的绩效考核中应怎样客观地评价自己和别人。

通过壹个月的培训，大多数员工均了解了为什么企业要推行绩效管理，且对执行考评做了足够的心理准备；于调整好员工的观念和心态后，随即进行了工作分析，通过几上几下的问卷调查、表格填写、修改等步骤，于文员级之上员工的参和下完成了工作分析。

每壹个部门均有部门职责，每壹个岗位均有相应的岗位职责和工作说明书。

且将工作分析的结果对员工举行培训讲解，使每壹个员工均知道自己的工作内容是什么，工作依据是什么，工作应达到什么标准，自己的责权是什么。

二、《滚动式目标管理和绩效考核制度》对应的薪酬福利制度1、《滚动式目标管理和绩效考核制度》于和部门主管级之上干部进行座谈、征求大家意见后，制定了《XX公司滚动式目标管理和绩效考核制度》。

1）管理人员（主要是各部门主管）的绩效考核上壹个月月末，制定部门下月工作计划，将本月部门的所有工作内容全部罗列，每壹项工作内容均有明确的起始及完成时间、责任人和督导人。

滚动式目标管理与绩效考核办法1、指导思想和目的为适应集团公司持续快速发展要求，更好地完成年度科研和生产经营各项工作，通过建立科学合理的绩效分配机制，进一步提高工作业绩和贡献大小占薪酬的比例，发挥绩效薪酬的激励导向作用，充分调动员工的工作积极性和主观性，进而实现员工的自主管理。

根据各类员工的岗位职责和工作规范，设置合理的工作任务目标，按照各类员工的工作任务目标完成情况做出客观公正的考核评价，为规范滚动式目标管理与绩效考核，特制定本办法。

2、目标管理的过程目标管理共分为三个阶段：第一个阶段为任务目标设置；第二阶段为任务目标实施过程的监督管理；第三个阶段为考核评价。

3、组织机构及职责3.1组织机构：3.2职责3.2.1考核领导小组主要职责3.2.1.1制定和修订公司滚动式目标管理与绩效考核办法。

3.2.1.2制定每月各部工作任务目标。

3.2.1.3过程管理的监督与控制。

3.2.1.4各部目标完成情况评价与考核。

3.2.2军品综合管理部职责3.2.2.1负责完成每月各部门《科研生产任务目标卡》（附表1）的编制、校对，报请考核领导小组审批下发。

3.2.2.2负责统计和填写《科研生产任务考核记录表》（附表2）3.2.2.3负责各部每月绩效的统计和核算，报考核领导小组审批，并下发各部门绩效工资通知单。

3.2.2.4根据完成任务的质量，对目标任务质量进行考核打分，并报请考核领导小组审批。

3.2.2.5负责任务执行过程的检查监督和反馈问题的协调，并及时向考核领导小组上报反馈过程信息。

4、被考核单位的范围和职责4.1被考核单位军品各职能部门4.2被考核单位职责4.2.1负责将工作目标分解到每位员工。

4.2.2负责单位内部的过程控制与考核。

4.2.3负责本部绩效与奖励的分配。

根据公平、公正的原则，按照考核标准进行过程考核记录，负责本部门职能人员每月10日前填写上月的《月份个人任务目标完成评价卡》（附表3），根据职能人员的《月份个人任务目标完成评价卡》（附表3）进行考核打分，主管部长审核员工每月考核打分情况。

XX公司滚动式目标管理与绩效考核制度企业背景介绍XX公司是广东省一家民营企业,该公司生产自行研发的化学添加剂;在国内本行业市场占有率处于领先地位,2002年销售收入2亿元,实现利税4000多万元;该公司员工1000多人,其中销售人员50多人,研发人员近30名;企业存在的问题该企业由自行研发的新产品起家,发展迅速,市场前景很好,但管理跟不上企业发展的步伐;公司没有建全的薪酬制度和考核制度,尽管员工平均工资水平较高,但由于部门之间、岗位之间分配不均,奖罚不明,收入与绩效未挂钩,造成员工满意度偏低,士气不高,一些骨干员工队伍不稳定,从而制约了公司的发展;公司急需建立一整套绩效管理方法和对应的薪酬和福利制度,让骨干员工、对企业贡献大的员工得到应有的物质和精神鼓励;企业的解决方法一、建立滚动式目标管理与绩效考核前的培训和准备工作;1、对公司的各级员工采取不同的培训方式,进行“洗脑”培训;让他们了解为什么要推行绩效管理,绩效管理是为了让每一位员工都能进步;在今后的绩效考核中应怎样客观地评价自己和别人;通过一个月的培训,大多数员工都了解了为什么企业要推行绩效管理,并对执行考评做了足够的心理准备；在调整好员工的观念和心态后,随即进行了工作分析,通过几上几下的问卷调查、表格填写、修改等步骤,在文员级以上员工的参与下完成了工作分析;每一个部门都有部门职责,每一个岗位都有相应的岗位职责和工作说明书;并将工作分析的结果对员工举行培训讲解,使每一个员工都知道自己的工作内容是什么,工作依据是什么,工作应达到什么标准,自己的责权是什么;二、滚动式目标管理与绩效考核制度对应的薪酬福利制度1、滚动式目标管理与绩效考核制度在与部门主管级以上干部进行座谈、征求大家意见后,制定了XX公司滚动式目标管理与绩效考核制度;1管理人员主要是各部门主管的绩效考核上一个月月末,制定部门下月工作计划,将本月部门的所有工作内容全部罗列,每一项工作内容都有明确的起始及完成时间、责任人和督导人;管理人员在本部门的本月工作计划中找出3-5项自己执行或督导的重点阶段性工作,填写月度重点与阶段性工作考核表,对每一项重点工作都标明考核的权重与标准考核标准尽量是量化的,也可以是明确的文字描述性的非量化指标;该表填写后与自己的直接主管面谈,直接主管在与被考核者商谈后有权对一些考核权重和标准进行调整,最后由双方签字认可,报总经理核准后生效;在本月中,直接主管会与被考核者每周利用周例会检讨重点阶段性工作的完成进度,并及时解决出现的问题;到了月末,先由被考核者自行按工作的完成情况对照重点阶段性工作表中的考核标准给自己打分,然后与直接主管面谈,由上司再给考核打分,但双方分数不一致时,应相互沟通；达成一致后,双方签字确认;若无法达成一致意见时,可由行政人事部出面调查各项工作完成的实际情况做出报告,报总经理审批,以总经理核准的考核结果为准;在进行绩效面谈的同时还可同时确定下一个月的重点及阶段性工作;重点阶段性工作的考核分为正向考核分,再加上该管理人员的部门日常工作管理、团队协助、属下指导和制度实施几项负向考核的分数这几项工作做得好考核分为零分,做不好考核分为扣分便可得出该主管人员的考核总分;2研发人员的绩效考核考虑到研发人员工作的特殊性,很多研发工作不可能在一个月内出成果,所以将考核期由管理人员的一个月变动为三个月,有的研发项目不能在三个月完成的,也要将考核标准制定成一个阶段性的目标或成果进行考核;整个考核方法与过程和管理人员类似;3销售人员的绩效考核其余与管理人员雷同,只是,在重点阶段性工作考核中,当月销售回款权重须超过60%以上应收帐款余额率,开发新客户,执行公司政策等也可根据当月实际情况分别给予不同的权重和标准;这样的考核类似于销售人员的“平衡计分卡”,不光只单独考核销售回款一个指标,还得考虑一些长期性的其它指标;4生产工人的绩效考核生产工人的考核以组或车间为一个单位,重点阶段性工作便是产品合格率、生产效率、成本控制等指标;每月对一个团队打分后,再由该队主管对团队成员分别进行打分;各成员考核分的平均分必须等于团队考核分数;2、薪酬福利制度每位员工都制定一个标准月工资;该工资对应的考核分数为79分,凡是高于79分的都有相应的奖金,凡是低于79分的则从标准工资中扣除相应部分金额工资;年终奖=标准年终奖基数×月平均考核分/79×公司经营系数;公司经营系数=实际年销售额/计划年销售额除国家规定的养老保险等福利为每一位员工都可享受外,其余福利的享受都有一些级别、工龄和考核分数线的要求,员工必须是相应级别及工龄,并在过去1年中考核平均分达到某一分数线时才能享受某种福利;三、试推行阶段4个月在报董事会批准XX公司滚动式目标管理与绩效考核制度和XX公司薪酬福利制度后,对员工进行了培训;此次培训的目标与前期培训的重点不同,前期培训的重点是“WHY”,这次培训的重点是“HOW”;经过培训让每一名考核和被考核者都能操作整个目标制定与绩效考核的整个过程,特别是怎样制定合适的目标,怎样跟进目标的执行过程,怎样进行有效的面谈等;并帮助每一名被考核者完成填写首次的月度工作计划和重点及阶段性工作表;从2002年9月1日开始在整个月试推行XX公司滚动性目标管理与绩效考核制度在试推行期间,完全按制度规定的操作步骤操作;但考核结果不与薪酬制度挂钩,以避免由于目标制定、考核过程不熟练造成的误差会伤害员工的积极性;在试推行期间行政人事部门与外聘顾问师到各部门指导目标的制定,参与例会了解目标的跟踪,观看绩效面谈,了解面谈的效果;9月底第一次对所有员工进行了考核,由于员工第一次进行此类考核,结果目标完成率有部门偏高,有的部门偏低,经过检讨评估,发现前者是目标制定得偏低,后者是目标制定得偏高;行政人事部将第一月绩效考核存在的问题进行了分类整理,并对一些员工把握不准的操作方法和问题对员工进行了再次培训,并在培训课上与员工互动来解答员工提出的种种问题,培训后,开始制定10月的重点阶段性考核表,并在10月1日、12月继续试推行,行政人事部每月对考核结果进行检讨评估;使各级考核者和被考核者对目标的制定、考核标准为尺度、绩效面谈等考核流程不断的修改和完善;员工对考核的客观性和公正性逐步由怀疑到认同,为正式推行打下了良好的基础;四、正式推行阶段从2003年1月1日起,XX公司开始正式推行XX公司滚动式目标管理与绩效考核制度,并与XX公司薪酬福利制度挂钩;由于经过试推行期的磨合和改善,1月的推行过程相当顺利;2月初,XX公司终于结束了类似国企“吃大锅饭”的历史,将不同工作心态和业绩的员工的收入拉开,XX公司走上了大多数员工都努力向上的良性化的运作轨道;五、制度执行后的初步效果2003年4月,XX公司对第一季度执行XX公司滚动式目标管理与绩效考核制度进行了初步评估,发现骨干员工的满意度大幅度增加,普通员工的满意度也稍有提高,对各级主管的调查结果表明,员工工作的主动性提高了,重点工作和阶段性工作的完成率大大的超过执行该制度之前;与去年同期相比,XX公司的销售额和利润额都同步有较大幅度的提高了;,。

XX公司推行滚动式目标管理与绩效考核案例李庆远企业背景介绍ﻩＸX公司是广东省一家民营企业,该公司生产自行研发的化学添加剂。

在国内本行业市场占有率处于领先地位，2002年销售收入2亿元,实现利税400０多万元。

该公司员工1０0０多人，其中销售人员50多人，研发人员近30名。

企业存在的问题该企业由自行研发的新产品起家,发展迅速，市场前景很好，但管理跟不上企业发展的步伐．公司没有建全的薪酬制度和考核制度，尽管员工平均工资水平较高，但由于部门之间、岗位之间分配不均,奖罚不明,收入与绩效未挂钩,造成员工满意度偏低，士气不高,一些骨干员工队伍不稳定，从而制约了公司的发展。

公司急需建立一整套绩效管理方法和对应的薪酬和福利制度,让骨干员工、对企业贡献大的员工得到应有的物质和精神鼓励。

企业的解决方法一、建立《滚动式目标管理与绩效考核》前的培训和准备工作。

１、对公司的各级员工采取不同的培训方式,进行“洗脑"培训。

让他们了解为什么要推行绩效管理，绩效管理是为了让每一位员工都能进步。

在今后的绩效考核中应怎样客观地评价自己和别人.通过一个月的培训,大多数员工都了解了为什么企业要推行绩效管理,并对执行考评做了足够的心理准备；在调整好员工的观念和心态后,随即进行了工作分析，通过几上几下的问卷调查、表格填写、修改等步骤,在文员级以上员工的参与下完成了工作分析．每一个部门都有部门职责,每一个岗位都有相应的岗位职责和工作说明书.并将工作分析的结果对员工举行培训讲解,使每一个员工都知道自己的工作内容是什么，工作依据是什么，工作应达到什么标准,自己的责权是什么。

二、《滚动式目标管理与绩效考核制度》对应的薪酬福利制度１、《滚动式目标管理与绩效考核制度》在与部门主管级以上干部进行座谈、征求大家意见后，制定了《XX公司滚动式目标管理与绩效考核制度》。

1)管理人员（主要是各部门主管）的绩效考核上一个月月末，制定部门下月工作计划，将本月部门的所有工作内容全部罗列,每一项工作内容都有明确的起始及完成时间、责任人和督导人.管理人员在本部门的本月工作计划中找出３-５项自己执行或督导的重点阶段性工作,填写月度重点与阶段性工作考核表，对每一项重点工作都标明考核的权重与标准(考核标准尽量是量化的,也可以是明确的文字描述性的非量化指标）。