工作（职位）分析（老教材3.2节，新教材3.2节，视频08节）
人力资源管理（老教材1.1节，新教材1.3节，视频02节）
员工甄选（新教材5.1节）
事业部制结构（老教材3.1节，新教材3.1节，视频08节）
人力资源规划（老教材4.1节，新教材4.1节，视频06节）
培训管理（视频教学课件第14—17讲，新教材第六章）
绩效考核（视频教学课件第18—20讲，新教材第七章）
薪酬（视频教学课件第21—22讲，新教材第八章）
企业文化（组织文化）（视频教学课件第23—25讲，新教材9.4节）
社会保险（视频教学课件第26—28讲，新教材第九章）
简述职业生涯开发与管理的关键步骤（视频教学课件第14—17讲，新教材第六章）简述人力资源管理的发展阶段（老教材2.1节，新教材1.2节，视频04节）
简述计时工资和计件工资的优缺点。
（视频教学课件第21—22讲，新教材第八章）简述绩效考核（绩效管理）的程序。
（视频教学课件第18—20讲，新教材第七章）
简述企业（组织）文化的积极功能与消极功能。
（视频教学课件第23—25讲，新教材9.4节）
1915年，欧洲战事全面爆发，杜邦公司的无烟火药订单剧增。
在战前的1914年10月，杜邦的三个主要无烟火药工厂总的年生产能力为840万磅。
而到1917年4月，也就是仅仅时隔30个月，产量已经达到4.55亿磅，增长了53倍。
从1914年秋季到l918年秋季，杜邦的员工总数由5300人增加到8.5万人。
只有旁观者才会艳羡杜邦又一次发了“战争财"。
作为公司总裁的皮埃尔，面对这种天降机遇表现得非常冷静，甚至不乏忧虑。
事态的发展印证了皮埃尔的担忧，然而，此时的杜邦已经庞大到几乎挪不动身子了，想回到战前状态已经是绝对不可能的。
发展部受命对战后的多元化开展调研并制定战略规划。
大家都把多元化的目标放在化学工业上。
在实践中，发展部的高级官员惊喜地发现，应该重新评价他们的多元化工作目标。
应该把杜邦公司当作一个整体去设计多元化的战略，而不是为生产厂的剩余产能寻找出路。
多元化升格为公司战略后，杜邦公司开始了一系列的收购工作。
随着杜邦建立或者兼并的不同行业产品线的增多，中央总部需要协调的事情越来越多。
各个职能部门已经感受到愈来愈严重的管理压力，杜邦新的产品线全面亏损。
尽管某些产品在市场上的份额很大，按照常规思路，规模经济会带来成本优势。
与杜邦的情况相反，这类产品的其他小企业都收获了不菲的利润，看来行业并没有问题。
1919年9月，新的委员会作为执行委员会的一个分会被批准设立。
由四个部门的负责人担任委员，并从各相关部门抽调四位年轻助手，成立一个分会的子委员会具体实施。
6个月后，子委员会向分会提交了一份超出发起者预期的报告，报告没有仅仅停留在解决销售问题上，他们还提出了一个全新的组织结构方案。
他们建议，如果以产品而不是以职能来构建组织，就会解决这个问题。
具体方案是把每两个生产线置于一个经理的管理之下，经理要负责这些产品的原料采购、制造、销售和财务，并对利润负责。
这就是日后被称为事业部的组织结构。
总部的职能部门不再是领导者，而是每个事业部的顾问。
事业部的总经理直接向总裁报告工作，事业部自负盈亏。
然而，这份报告被束之高阁一年半之久。
因为分会的委员们实在看不出来这个所谓一步到位的方案能解决什么实际问题。
1921年的中期财务报告令高层震惊。
上半年的亏损接近250万美元，这是杜邦公司历史上业绩最差的时期。
1921年8月22日，杜邦公司召开了执行委员会和财务委员会的联席会议，高层悉数参加。
会议决定重新考虑组织问题，并任命了新的委员会提交报告。
这个委员会很快依据最初提交的那份事业部报告再加上对执行委员会的重新设计方案制定了新的报告，新报告被批准了。
1921年9月8日，新的组织结构终于开始实施。
执行委员会的变化最大，作为对公司经营负责的由各职能部门领导和总裁们组成的最高权力机构，现在变成了专业的参谋机构，部门负责人不参加这个机构。
总部的高级经理们组成了新的执行委员会，这些经理们各有专长，以全部精力致力于实施企业家的活动。
把公司作为整体考虑，对未来发展提出专业性的意见，类似于现在我们常常见到的战略发展部门。
事业部的总经理除了不是独立法人资格外，基本上就相当于一个企业的总经理。
事业部下面设置职能部门。
这个新组织结构被历史证明是成功的，很快杜邦就扭亏为盈，并安全度过了20世纪30年代的大萧条。
问题：
1. 请结合课本理论，谈一谈事业部制的优缺点。
（视频9节）
2. 结合案例背景材料思考，为什么杜邦公司采取事业部制会取得成功？
一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
1. 根据所学理论，谈谈内部招聘（招募）的优缺点？（老教材4.4节，新教材4.2节，视频13节）
2. 你怎样看待索尼的这种内部招聘？在中国企业中实行这种内部招聘是否可行？（开放讨论，言之有理即可）
请结合自身情况，说明个人目前处在何种职业阶段，按照职业发展程序制定一个简单的个人职业发展计划？（老教材5.4节，新教材6.3节，视频17节）。
