2017下半年二级人力资源简答题-解决企业人力资源过剩_毙考题

第一章人力资源规划1、简述程序分析的具体分析工具的含义和使用范围》？P37传统的方法研究技术：方法研究是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要、不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。

程序分析：是以生产程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合理的安排生产程序，将人力、物力耗费降低到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法。

1）作业程序图：是显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。

2）流程图：是显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表。

由于它比操作程序图更具体更详细常被用于分析研究某种产品某一零部件或一项任务的加工制作过程。

3）线图：是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。

4）人—机程序图：是显示机手并动的操作程序图。

先绘制出专用的图表并在图表中定出一个时间标尺，然后在现场实地观测，将各个操作的内容及时间登记在图表上，经过对照比较，最后设计出新的人-机操作程序。

5）多作业程序图：以多个岗位的多名员工以及所操作的设备为对象绘制的程序图，主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系，以揭示其存在问题。

6）操作人程序图：又称左右手操作程序图，是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图，主要用于研究岗位员工手工操作的作业，特别适用于工作地固定操作重复性强，加工批量大的工作程序。

2、制定企业各类人员规划的基本程序？目的和注意事项？P50/P521）调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2）根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而详实的资料3）在分析人力资源供给和需求的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整,供大于求或求大于供的政策措施5）人员规划的评价与修正.人员规划并不是一成不变的,是一个动态的开放的系统,应对其实施过程及结果进行监督评估,并重视信息的反馈,不断调整规划,使其更切合实际,更好地促进企业目标的实现. 对人员规划进行评价的目的:1）了解人员规划对企业经营的影响,2）可以对人员规划做出恰当的反馈,3）可以测算人员规划给企业带来的效益.人员评估规划的注意事项:1)规划应当反应组织内部目标和外部目标的变化,必须明确有什么部门或人员承担了相应的责任,给予执行人员一定的决策权,2）应该考虑人员规划与其它经营计划的相关性.3、人员计划的编制？P52/P53计划：1）人员配置计划,2）人员需求计划,3）人员供给计划,4）人员培训计划,5）人力资源费用计划,6）人力资源政策调整计划各计划之间的关系:1）企业的人员配置计划要根据企业发展战略,结合企业的工作岗位分析制作的工作岗位说明书和企业的人力资源盘点的情况,2）人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划,3）人员供给计划是人员需求计划的对策性计划,4）人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持,5）人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础如何确保上述计划的实施：1）编制人力资源政策调整计划2）对上述计划的风险进行评估并提出对策第二章招聘与配置1、员工素质测评量化技术？P120-1231）一次量化与二次量化,2）类别量化与模糊量化3）顺序量化、等距量化与比例量化,4）当量量化（在线考试章节模考的简答题里有具体内容：8点）2、面试中常见的问题？P158-159①面试目的不明确,②面试标准不具体,③面试缺乏系统性,④面试问题设计不合理,⑤面试考官的偏见（第一印象；对比效应；晕轮效应；与我相试心里；录用压力）3、面试实施技巧？P159①充分准备②灵活提问③多听少说④善于提取要点⑤进行阶段性总结⑥排除各种干扰⑦不要带有偏见⑧在倾听时注意思考⑨注意肢体语言沟通4、情境性问题？P164转最后5、讨论过程中考官应着重评估测评者哪几个方面？P183①参与程度记录被测评者发言次数与时间衡量参与程度,②影响力,,言论是否引起小组其它成员的注意对达成意见是否起了决定性作用,③决策程序,评估应聘者是否有清晰的决策思路,依据是否充分有没考虑到对小组其它成员的影响④任务完成情况,评价应聘者是否为促成目标的实现提供了好的建议⑤团队氛围和成员共鸣感,评价应聘者的团队合作精神在形成一个有效团队过程中是否起了积极的作用第三章培训与开发1、员工培训规划设计的基本程序? P219①明确培训规划的目的,必须以服务和服从企业发展战略需要为基点:包括,1能够协调企业组织目标和职能目标,兼顾集体和个人利益2,注重时空上的结合,长期中期短期互补,岗前在岗脱岗协调3具有超前性和预见性4具有一定的量化基础5有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案②获取培训规划的信息,具体包括:企业的发展战略,真实的培训需求,各部门工作计划,可以掌控各种培训的资源,工作岗位特征及受训者特点,绩效考核结果,以往各个年度各种突发事件,以及其它相关数据资料③培训规划的研讨与修正,召开有关培训规划的专题会议,加强部门经理沟通,领导做出科学决策④把握培训规划设计的关键点,应当充分体现信念远景任务目标策略等基本要素的统一性和综合性⑤撰写培训规划方案,包括:规划背景说明,规划概况说明,制定规划的工作过程说明,规划信息的陈述和分析,规划的目的与预期成效,培训规划实施工作安排与建议等.企业员工培训规划的内容?P221①培训的目的,②培训的目标③对象和内容④范围⑤规模⑥时间⑦地点⑧费用⑨方法⑩教师⑪实施2、起草培训规划应注意的问题？P221⑴制定培训的总体目标；总体目标制定的主要依据:企业的总体战略目标；企业人力资源的总体规划；企业培训需求分析。

第一章人力资源规划一、组织的职能设计：（一）组织职能设计的步骤：★★★★组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。

（二）组织职能设计的方法：职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。

1、基本职能设计亦即企业组织一般性职能，它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。

2、关键职能设计是由企业的经营战略决定的。

(三) 组织职能设计内容：组织职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。

二、组织的部门设计企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。

（一）部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的设计。

1、管理幅度的设计方法：包括经验统计法和变量测评法两种。

管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。

其主要影响因素包括：第一、工作的性质。

第二、人员素质状况。

第三、管理业务标准化程度。

第四、授权的程度。

第五、管理信息系统的先进程度。

2、管理层次的设计方法：一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。

（2）有效的管理幅度与管理层次成反比。

（3）选择具体的管理层次。

（4）对个别管理层次做出调整。

（二）部门的横向结构设计管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。

部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法：1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：（1）自上而下法，传统企业大多采取这种方法设计部门。

（2）自下而上法，是自上而下的逆流程。

（3）业务流程法。

2、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：（1）按人数划分法（2）按时序划分法（3）按产品划分法（4）按地区划分法（5）按职能划分法（6）按顾客划分法（三）企业各个管理和业务部门的组合方式，有以下三种：1、以工作和任务为中心的部门组合方式，包括：直线制、直线职能制、矩阵制等模式。

一、名词解释1、人力资源管理:简单的说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。

2、人力资源规划：也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

3、职位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。

职位分析的结果是形成职位描述和职位规范。

4、招聘录用：是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。

招聘包括招募、甄选与录用三部分。

5、绩效管理：就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

二、简答1、对人力资源规划的环境进行分析，其分析的内容有哪些？外部宏观环境：国家或较大区域范围内，影响企业生产和经营活动及其发展的各种客观因素的集合；外部微观环境：能够直接影响企业运行的要素即企业所处的产业环境；企业内部环境:企业层面影响人力资源的各种客观因素和力量的集合；2、分析影响人力资源需求的因素有哪些？①企业的发展战略和经营规划；②产品和服务的需求；③职位的工作量；④生产效率的变化；3、职位分析的意义和作用？P113为其他人力资源管理活动提供依据；对企业的管理具有一定的溢出效应。

4、职位说明书由哪些部分组成？①职位标识、②职位概要、③履行职责、④业绩标准、⑤工作关系、⑥使用设备、⑦工作的环境和工作条件、⑧任职资格、⑨其他信息5、分析内外部招聘的优缺点？P2056、请说明企业制定人力资源规划应包括哪些步骤？P1677、绩效面谈时的准备工作有哪些？管理者：选择适当的面谈主持者；选择适当的面谈时间和地点；熟悉被面谈者的相关资料；计划好面谈的程序和进度；员工：重新回顾自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩，收集准备好自己相关绩效的证明数据材料；对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点；总结并准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑问题，反馈给面谈者，请组织的理解帮助。

人力资源二级试题及答案一、单项选择题（每题1分，共10分）1. 人力资源管理的核心是（）。

A. 招聘B. 培训C. 绩效管理D. 薪酬福利答案：C2. 以下哪项不是人力资源规划的内容？（）。

A. 人员需求预测B. 人员供给预测C. 员工满意度调查D. 人力资源成本预算答案：C3. 以下哪项是员工培训的目的？（）。

A. 提高员工满意度B. 提高员工工作效率C. 提高员工福利待遇D. 降低员工离职率答案：B4. 以下哪项不是员工绩效评估的方法？（）。

A. 360度评估B. 关键绩效指标（KPI）C. 平衡计分卡D. 员工满意度调查答案：D5. 以下哪项是人力资源管理的最终目标？（）。

A. 提高员工满意度B. 提高员工工作效率C. 降低员工离职率D. 实现组织战略目标答案：D6. 以下哪项是人力资源管理的基本原则？（）。

A. 公平性B. 灵活性C. 保密性D. 以上都是答案：D7. 以下哪项不是员工关系管理的内容？（）。

A. 劳动合同管理B. 劳动争议处理C. 员工满意度调查D. 员工福利管理答案：C8. 以下哪项是人力资源管理信息系统（HRIS）的主要功能？（）。

A. 员工档案管理B. 薪酬福利管理C. 招聘流程管理D. 以上都是答案：D9. 以下哪项是员工职业生涯规划的目的？（）。

A. 提高员工满意度B. 提高员工工作效率C. 降低员工离职率D. 促进员工个人发展答案：D10. 以下哪项是人力资源管理的发展趋势？（）。

A. 电子化B. 信息化C. 智能化D. 以上都是答案：D二、多项选择题（每题2分，共10分）1. 人力资源管理的主要职能包括（）。

A. 招聘与选拔B. 培训与发展C. 绩效管理D. 薪酬福利管理E. 员工关系管理答案：ABCDE2. 人力资源规划的步骤包括（）。

A. 需求分析B. 供给分析C. 制定计划D. 实施计划E. 评估与调整答案：ABCDE3. 员工培训的方法有（）。

A. 在职培训B. 脱产培训C. 远程培训D. 自学E. 网络培训答案：ABCDE4. 绩效评估的指标包括（）。

2017年人力资源管理师二级考试简答题特训题（6）一、简述人力资源优化配置的概念、意义和员工个体素质的构成参考答案：【概念】人力资源配置是指在多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量。

【意义】企业人力资源管理的各个工作环节都是围绕“人力资源配置”这一关核心问题展开的。

1、人力资源规划是从总量及其结构上实现企业人力资源合理配置的过程；2、人员招募、选拔和录用是实现员工个人与工作岗位的匹配，企业各类员工的招牌过程其实质就是实现人力资源个体和整体优化配置的过程。

3、从企业员工培训开发的全过程来看，他试图从员工个体素质和整体素质两个方面，为企业人力资源的开发和有效配置奠定了基础。

4、从员工绩效管理的目标、内容、方式和最终成果来看，它是提高企业人力资源个体、整体配置质量和效益的重要前提与基本保障。

【员工个体素质的构成】年龄、性别、体质、性格、智力、品德。

二、简述员工整体素质结构分析和企业各类人员比例关系分析的方法参考答案：【员工整体素质结构分析】1、年龄结构合理化2、性别结构合理化3、知识结构合理化4、专业结构合理化5、生理心理素质结构合理化【企业各类人员比例关系的分析】处理好五种人员比例关系1、生产人员与非生产人员的比例关系。

2、生产人员内部的各种比例关系。

3、企业男女两性员工的比例关系。

4、技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系。

5、其他的比例关系，如：企业中青年、老年员工的比例关系。

三、简述人力资源个体与整体优化配置及其配置效率分析的方法参考答案：【人力资源个体与整体配置的方法】1、劳动定额配置法2、企业定员配置法3、岗位分析配置法【人力资源配置效率的分析方法】生产率指标是衡量企业经济效益的一项极其重要的指标，企业生产率的测定指标，按照其构成的不同，可以分为：（1）单要素生产率（2）要素生产率（3）全要素生产率三类指标。

劳动生产率作为企业生产率测定的基本指标，是研究企业人力资源配置状况的基本依据之一。

2017年人力资源管理师二级简答特训试题及答案（2）一、分析人力资源管理制度体系的特点和构成参考答案：【制度体系的特点】1、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能（1）录用（2）保持（3）发展（4）考评（5）调整2、企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神存在的统一【制度体系的构成】企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手。

二、简述企业人员的供给和需求平衡的基本内容和基本方法参考答案：【内容】企业人力资源供求关系有三种情况：（一）人力资源供求平衡（二）人力资源供不应求1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5、制定聘用非全日制临时工计划。

6、制定聘用全日制临时工计划。

最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

（三）人力资源供大于求结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。

1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

2、合并或精简某些臃肿的机构。

3、鼓励提前退休或内退。

4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。

鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。

6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。

这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。

7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。

一、工资制度设计的程序P327第一：确定企业员工的工资原则和策略工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业的发展战略的关系密切；从性质上可以分为三类：1：高弹性类以绩效为导向的工资结构属于这种类型。

其主要的特点，员工的工资在不同的时期个人收入起伏较大，绩效工资和奖金的比重较大2：高稳定类主要特点，员工的工资与实际绩效关系不大，而主要取决于年功和企业整体经营状况，员工的工资相对比较稳定，给人一种安全感，员工工资中基本工资所占的比重想当大，而奖金则根据公司的整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放3：折中类以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构、组合工资结构既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。

多数企业采用企业可以根据工资策略选择合适的工资结构，在不同工资策略下采用不同的工资水平和工资结构现在越来越多的企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励工资部分外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分一般地，高级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较大中级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较小第二：岗位分析和评价、分类分级岗位评价的目的是通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位之间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性第三：工资的市场调查考察岗位的市场环境第四：确定工资制度1、工资水平的确定（1）将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上将企业的岗位评价数据与工资市场调查数据进行结合；以岗位评价数据为横轴、工资市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系；在坐标系中，标出各种岗位的岗位评价数据与工资市场调查数据；用最简洁的直线将这些散点连接起来，得到一条工资曲线。

①一般岗位的工资水平（工资率）可以通过工资市场调查数据得到②特殊岗位工资率可以通过工资曲线得到，将特殊岗位的工资评价数据代入工资曲线方程式既可以得出（2）根据工资曲线确定工资水平将所有岗位的工资水平完全按照工资曲线确定，将市场调查的外部信息和岗位评价的内部信息结合起来，充分考虑了工资制度的内部公平性2、工资结构的确定确定不同员工的工资构成项目以及所占的比例（1）工资构成项目的确定①同一企业内从事不同性质工作的员工工资构成项目可以有所不同；例如：A：研发人员可以实行能力工资制，工资构成项目主要是能力工资B：销售人员可以实行绩效工资制，工资构成项目主要是提成工资C：生产工人的工资构成中可能主要是计件工资②同一企业内不同工资水平的员工工资构成项目也可以不同；例如A：高级管理人员和企业骨干人员，可能除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外，还有职务津贴、股票期权等项目B：普通的员工可能就没有这些项目（2）工资构成项目的比例确定①工资构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同；例如A：销售人员应重激励，浮动工资（或奖金）应占较大比重B：管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，应重保障，浮动工资（或奖金）占得比重要小一些②不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同；例如A：高级管理人员，由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其工资结构中浮动工资应占较大比重B：企业执行层的员工（除了实行计件工资或提成工资外）由于工作的成果对企业的影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己的努力就能提高，所以在其工资结构中浮动工资应占较小比重3、工资等级的确定（1）工资等级类型的选择不同的企业有不同的岗位，因此工资等级也不同①分层式工资等级类型主要特点是工资的等级较多，呈金字塔形排列，员工工资水平的提高随着个人岗位级别的向上发展而提高，主要在成熟型、等级型企业也中常见B：宽泛式亦即宽带式工资等级类型主要特点是包括的工资等级较少，呈扁平型，员工工资水平的提高，既可以是因为个人岗位级别的向上发展而提高，也可以是因为横向工作调整而提高，在不成熟、业务灵活性强的企业中常见体现了一种新的工资策略，即让员工明白：借助各种不同的岗位去发展自己，比岗位升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供工资（2）工资档次的划分根据员工个人能力水平高低的不同进入该工资等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。

人力资源管理二级考试简答题及答案2017人力资源管理二级考试简答题及答案人力资源管理，指对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。

接下来店铺为大家编辑整理了2017人力资源管理二级考试简答题及答案，想了解更多相关内容请关注店铺!一、简答题1.简述企业战略与组织结构的关系。

答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略。

2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。

主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。

2.组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些?如何保证组织变革顺利进行?答：(1)组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。

这表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。

人们反对变革的根本原因是：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

(2)为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的`必要性和变革的责任感。

2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

3.简述企业人力资源规划的基本程序。

答：企业各类人员规划的基本程序是：1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

2)根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

2017人力资源管理师二级简答题训练题仔细考虑一天，胜过蛮干十天，这句话说明了学习思考的重要性，下面是给大家提供的2017管理师二级简答题训练题，大家可以参考练习，更多习题练习请关注网。

一、分析人力资源管理制度体系的特点和构成参考答案：【制度体系的特点】1、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能(1)录用(2)保持(3)发展(4)考评(5)调整2、企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神存在的统一【制度体系的构成】企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手。

二、简述企业人员的供给和需求平衡的基本内容和基本方法参考答案：【内容】企业人力资源供求关系有三种情况：(一)人力资源供求平衡(二)人力资源供不应求1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5、制定聘用非全日制临时工计划。

6、制定聘用全日制临时工计划。

最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

(三)人力资源供大于求结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。

1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

2、合并或精简某些臃肿的机构。

3、鼓励提前退休或内退。

4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。

鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。

6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。

2017下半年人力资源管理师二级考试精选习题三1[单选题] ()导致人浮于事，生产或工作效率下降。

A.人力资源供求平衡B.人力资源供大于求C.人力资源供不应求D.人力资源供求失衡参考答案：B参考解析：企业人力资源供求关系的三种情况(1)人力资源供求平衡(2)人力资源供大于求：组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下(3)人才资源供小于求：企业设备闲置，固定资产利用率低2[简答题] 简述为何企业应严格执行各项劳动安全卫生管理制度。

参考解析：(1)职业危害是职业危害因素对劳动者人身造成的有害后果，既可以表现为对劳动者的急性伤害，如劳动安全卫生事故，也可能表现为慢性伤害，即各类职业病。

职业危害因素是劳动过程中各类物质因素以其固有的物理、化学或生物属性对人造成的危害性或危险性。

此类危害因素的存在，仅仅表明劳动过程中存在着发生职业危害的可能性，但并非一定造成职业伤害。

(2)随着科技进步，防护手段和组织措施愈发有效，因而，职业危害既具有客观现实性，又具有可避免性。

职业危害发生的客观可能性表明劳动安全卫生保护的必要性，可避免性则表明劳动保护的可行性。

事实表明，潜在的职业危害因素转变为职业伤害，必须具备一定的诱发或激发条件。

(3)劳动条件的不良状态、劳动组织的不完善、人的错误管理行为与错误操作行为以及人们对自然规律的认识不足和防护手段、方法的欠缺等。

重大劳动安全卫生事故虽然表现为突发事件，但大量的事实表明，此类事故的发生正是由于在经常性的工作中没有严格执行有关制度，造成一系列缺陷和不完善的管理行为积累的结果。

(4)企业可能导致重大人身伤亡或重大经济损失的因素，或者潜伏于作业场所、设备设施之中，或者表现为生产组织、管理行为中的缺陷，但由于没有进行有效的预防，错误行为使得职业危害的可能性转变为现实性。

国家为了保护劳动者在生产过程中的安全健康，根据生产的客观规律和生产实践经验的科学总结，规定了各项企业必须执行的安全生产管理制度。

二级人力资源管理师考试《专业能力》精选简答练习题及答案1、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。

答案：（1）提取关键绩效指标的基本方法①目标分解法，目标分解法是通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

②关键分析法，关键分析法的基本思想是:通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细化为各项具体的指标，即提出DPI。

③标杆基准法。

标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的，颇具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准.并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。

(2)提取关键绩效指标的程序和步骤①利用客户关系图分析工作产出，通过绘制客户关系图,不但可以观察到某一团队或个体为那些内外客户提供了工作产出，全面掌握为每个客户所提供的工作产出的具体项目和构成，还可以根据绩效考试的要求,分析内外客户对这些工作产出的满意度标准,从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效.②提取和设定绩效考评的指标，在确定了团队或个体的工作产出,并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。

在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点.③根据提取的关键指标设定考评标准,考评标准所要解决的问题是：要求被考评做得“如何”“这样"。

完成了“多少”工作任务，对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，如果被考评者的绩效表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效;如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。

对于非数量化得绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度？”作出正确的回答，即对行为指标作出明确的范围界定,并划出具体的考评等级。

第一章人力资源规划1.请分析企业战略与组织结构的关系。

答：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

组织结构服从战略。

（钱德勒）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。

主要战略有：增大数量战略。

在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

扩大地区战略。

随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。

为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。

纵向整合战略。

在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。

此时，组织应选择事业部制结构。

多种经营战略。

在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

2.请分析组织结构的外部环境。

答：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。

答：组织结构设计的程序有：1、首先应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5、根据环境的变化不断调整组织结构。

部门结构不同模式的选择有：1、以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

优点是具有明确性和高度稳定性。

缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。

适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。

此模式适用范围较小。

2、以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。

优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。

缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。

一般在大型企业中采用3、以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。

同学们好：我是夏天老师，这是历年人力二级技能试卷考过简答题，原则上说出过的试题再出的可能性极小，供同学们参考，你懂的......07年5月简答题（本题共3题每小题10分，共30分）1、在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题?（10分）2、请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。

（10分）3、请简要说明劳动者派遣的成因和特点。

07年11月简答题（本题共3题，每小题10分，共30分）1、简述培训评估报告的撰写步骤2、在企业人力资源管理师培训课程中，总共介绍了四大类20多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的使用范围。

请问：在选择时可以从那些方面对其进行分析比较3、请简要说明劳动争议伸载的基本原则08年5月简答题（本题共同研究2题，第1小12分，第2小题14分，共26分）1、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（12分）2、简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？（14分）08年11月简答题（本题共3题，第1小题10分，第2小题12分，第3小题16分，共38分）1、简述制定企业各类人员规划的基本程序。

（10分）2、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。

（12分）3、简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。

（16分）09年5月简答题（本题共3题，每小题15分，共45分）1、简述企业组织结构设计的基本程序。

（15分）2、企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法？（15分）3、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容？（15分）09年11月简答题（本题共3题，第1小题16分，第2小题15分，第3小题15分，共46分）1.简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。

（16分）2.简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。

（15分）3.在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？（15分）10年5月简答题（本题共3题，第1小题15分，第2小题15分，第3小题14分，共44分）1.在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？（15分）2.简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。

第一章人力资源规划：简答题1、组织结构诊断包括哪几部份内容？答：它包括：组织结构调整；组织结构分析；组织结构决策分析；组织关系分析。

2、简述组织变革的程序？答：组织变革的程序为：组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标组织诊断：采集数据资料对提出改革方案：提出若干可行的改革方案供选择组织评价组织机构进行诊断分析确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息，修正改革方案3、简述SWOT分析方法的含义。

答：SWOT分析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，必须将两者紧密地联系起来。

4、简述组织信息调查研究的步骤？答：组织信息调查研究分为几个阶段：第一阶段：调查研究准备阶段。

分为三步：初步情况分析；非正式调研；确定调研的目标；第二阶段：正式调研阶段：主要有三个步骤：决定采集信息资料的来源和方法；设计调查表格和抽样方法；现场实地调查(又称现场调查)。

第三阶段：结果处理阶段。

分为两个步骤：整理分析调查资料；写出调研报告。

5、工作岗位信息采集的主要内容？答：工作岗位分析的主要内容为：A岗位名称的分析；B岗位任务的分析;C岗位职责的分析;D岗位关系的分析:E岗位劳动强度和劳动环境的分析;F岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。

以上1—5项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。

6、简述岗位信息采集的主要内容？答：工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。

2017年人力资源管理师二级考前必做简答试题简答题
46简述面试的发展趋势。

参考解析：
答：面试的发展趋势如下：
1)面试形式丰富多样。

2)结构化面试成为面试的主流。

3)提问的弹性化。

4)面试测评的内容不断扩展。

5)面试考官的专业化。

6)面试的理论和方法不断发展。

47简述工作岗位横向分类的原则。

参考解析：
工作岗位横向分类的原则如下：
1)岗位分类的层次宜少不宜多。

2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定;而管理
人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。

3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。

组织结构设计的程序(5步)人力资源需求预测的步骤〔简答4步〕6．将企业内外部人力资源供应预测进行汇总，得发动工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需1．分析组织结构的影响因素，选择最正确的组织结1、准备阶段出企业人力资源供应预测。

求。

构模式。

2、预测阶段★管理人员接替模型[综合分析]解决企业人力资源过剩的常用方法有：〔企业人力2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同3、编制人员需求方案企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做资源供大于求简答7条〕的、相对独立的部门。

企业进行需求预测的步骤〔简答6步)好以下工作：1．永久性辞退3．为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织机1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置1、进行一次“一对一〞的面谈，鼓励他们2．合并和关闭某些臃肿的机构。

[合并精简]构设置。

2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编继续努力工作和学习，全面提高自身素质2、3．鼓励提前退休4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

以及是否符合职务资格要求；为他们提供更加宽松的开展空间，为他们提4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全5．根据环境的变化不断调整组织结构。

3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得供更多的培训或深造的时机员轮训方案，使员工始终有一局部在接受培训，为企业企业组织结构变革的程序〔3步〕出统计结果3、给他们压“重担〞，适当扩大他们的工扩大再生产准备人力资本。

1、组织结构诊断4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离作范围，让其承当更多更重要的责任5．加强培训工作，鼓励局部员工自谋职业，同时，2、实施结构变革职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计4、提高他们的薪资等级等可拨出局部资金，开办第三产业。

3、企业组织结构评价结果(为未来的人员)；企业人力资源供不应求[综合题]6．减少员工的工作时间，随之流失状况降低工资水平企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现5．(+)根据企业开展战略规划，以及工作量的增长当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要7．任务分解出来：情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，根据具体情况选择不同方案以防止短缺现象的发生。

一,,为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：员工参与：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革必要性和变革的责任感人员培训：大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能以适应变革后的工作岗位重视人才：大胆起用年富力强的具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阴力。

【注意事项】对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。

组织结构变革是一项既复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及各个下属部门的功能、责任、权限和利益与再分配，各种人力、物力和财力资源的分解与再分解，因此，需要认真论证，反复评估，慎重对待，稳步推进，不能草率从事，并且做到：组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前要做好各种准备工作，事后还需建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作二,,改进岗位设计的基本内容。

1,岗位工作扩大化与丰富化2、岗位工作满负荷3、岗位的工时制度4、劳动环境的优化工作扩大化：做得更多，指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加工作种类和工作强度工作丰富化：效率更高，指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权）三,人力资源预测阶段的程序1,根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2,进行人力资源盘点，统计出人员缺编、超编等情况3,与部门管理者讨论上述的统计结果并修正统计结果4,对预测期内退休的人员和可能离职的人员进行统计5,根据企业战略规划及工作量增长确定人员增加数量6,将未来人员流失及未来人员需求等汇总得最后四,企业人员供给预测的程序1,对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状2,分析企业的职务调整政策和历年员工调整的数据,统计出员工调整的比例3,向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4,将上速所有的数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测5,分析影响外部人力资源供给的各种因素,并依据分析结果得出外部人力资源供给预测6,将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测五,人力资源管理制度规划的基本原则有以下6点：1,共同发展：将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。

一、人力资源规划的基本程序（收集信息、规划期限、定性与定量、计划、评价与修证）1、调查、收集、整理与企业战略、经营环境相关的信息2、根据企业与部门实际情况制定规划期限，了解企业现有人力资源状况，为制定人力资源供求预测准备资料3、根据人力资源供求与需求影响因素，采用定性与定量相结合，定量为主各种科学预测方法对企业人力资源供求与需求进行预测4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并制定调整供大于求、供不应求的政策5、人员规划的评价与修正。

二、人力资源需求预测步骤（根据岗位分析、超编缺编、现实需求量、未来流失、未来需求量、未来净需求总量）1、根据岗位分析得出岗位职务序列和人员配置标准2、对现有人力资源状况进行调查、对缺编、超编及任职资格进行统计3、将上述统计结果与部门领导讨论，修正并得出现实的人力资源需求量4、根据历史数据、对未来可能退休、离职的流失人员进行预测并统计分析5、根据企业发展战略规划，以及工作任务量的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位及人员数量，得出未来的人力资源需求量6、对现实人力资源的存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和预算，得出未来人力资源净需求总量三、面试中常见的问题（目的、标准、缺乏系统性、问题、偏见）1、面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试缺乏系统性4、面试问题设计不合理（直接提问、多项选择）5、考官个人偏见（第一印象、对比、晕轮、与我相似、录用压力）四、面试的实施技巧（9点）1、充分准备2、排除各种干扰3、灵活提问4、多听少说5、在倾听中注意思考6、善于提取要点7、注意肢体语言沟通8、不要带有个人偏见9、进行阶段性总结五、无领导小组讨论前期准备1、编制讨论题目：题目的质量直接影响讨论小组的有效性2、设计评分表：包括评分标准和评分范围3、编制计时表：用于控制整个讨论时间和记录每位评价者发言次数和时间4、对考官的培训：从根本上保证无领导小组讨论测评的有效性5、场地的选择：满足宽敞明亮安静的条件6、确定讨论小组：一般为6-9人六、无领导小组讨论评价和总结阶段1、参与程度：测评者发言的次数和时间是衡量参与程度的重要指标2、影响力：是否引起小组其他成员注意，对达成一致意见是否是决定作用3、决策程序：决策形成的过程中，测评者的相关表现4、任务完成情况：是谁促成目标达成5、团队氛围和成员共鸣感：讨论过程中的氛围，测评者起到积极还是消极作用七、企业员工培训需求的分析1、企业战略分析：企业战略决定企业发展方向2、组织分析：确定适应企业发展需要的员工能力3、任务分析：帮助员工胜任本职工作任务4、人员分析：发现员工能力与要求的差距5、员工职业生涯分析：把个人发展和组织发展相结合八、培训规划设计的基本程序（目的、信息、研讨及修正）1、明确培训规划的目的2、获取培训规划的信息3、对培训规划设计进行研讨和修正①召开培训规划专题会议②与部门领导沟通③领导作出科学决策4、把握培训规划设计的关键点：充分体现信念、远景、目标、任务、策略等基本要素的统一性5、撰写培训规划方案九、培训评估法中的问卷调查评估法的具体步骤（信息、问卷设计、测试、调查、编写调查信息报告）1、明确通过问卷调查需要得到哪些信息2、设计问卷①问卷的顺序②问卷的表现形式：封闭式还是开放式的③问卷的实际内容：目的④问题的形式：二选一、多选一还是量表⑤问卷的类型：行为、态度还是知识类型3、测试问卷4、展开调查5、进行资料分析，编写调查信息报告十、培训评估法中的综合评估法有哪些方法1、硬指标和软指标相结合：硬—成本收益，软—员工和顾客满意度2、集体讨论评估法3、绩效评估法4、内省法5、笔试法6、操作性测验：实际操作过程的观察与评价7、行为观察法：直接观察十一、提取关键绩效指标的方法（目标、关键、标杆）1、目标分解法:采用平衡计分卡设定目标的方法①确定战略的总目标和分目标②进行业务价值树的决策分析③各项业务关键驱动因素分析2、关键分析法：对企业成功的关键点进行跟踪和监控3、标杆基准法：本行业领先的最佳企业，国内领先的最优企业、世界领先的顶尖企业十二、审核关键绩效指标的要点（最终产品、多个考评者、80%、可操作性、超越的空间）1、工作产出是否为最终产品2、多个考评者对同一绩效指标的标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性3、关键绩效指标的总和是否能反映被考评者80%上的工作目标4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性5、关键绩效指标和考评标准是否预留出可以超越的空间十三、绩效反馈面谈的技巧（位置、正面鼓励、事先通知、讨论、未来计划和目标）1、考评者一定要摆好与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者2、通过正面鼓励或反馈，肯定被考评者的长处3、事先将考评结果通知被考评者，强调客观事实4、鼓励被考评者积极参与讨论，发表自己的看法和建议，以核对考评结果是否合理5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来工作计划及目标十四、企业年金制度的设计程序（来源、比例、额度、支付形式、实行时间、管理办法）1、确定补充养老金的来源：企业全额负担、企业和员工共同负担2、确定每个员工和企业的缴费比例3、确定养老金支付额度：确定计算的基数、确定支付率4、确定养老金的支付形式：一次性支付、定期支付、二者结合5、确定实行补充养老保险的时间：最好在工资调整时实施6、确定养老金基金管理办法十五、薪酬市场调查问卷设计表格的具体要求（12点）1、明确需要调查的内容，再设计表格2、确保调查项目都是必须的，以确保表格的有效性及可靠性3、要考虑处理数据的准确性及方便性4、如有必要，可填上“填表须知”5、将同一类题目放在一起，如姓名、年龄6、确保语言标准、题目简单易懂7、留有足够的答题空间8、用最简单的形式打印问卷9、如采用计算机读入数据，要特别仔细设计表格，以确保数据处理10、如信息需要多次使用，可采用复写纸11、题目尽量采用提问或判断式，尽量减少表中文字描述12、请一位同事填写样本，听取反馈意见，提高问卷的有效性和实用性十六、薪酬满意度调查程序和步骤1、确定调查对象：企业内所有员工2、确定调查方式：问卷调查3、确定调查内容：①薪酬结构、比例的满意度②薪酬水平的满意度③薪酬支付方式的满意度④薪酬调整的满意度⑤薪酬差距的满意度⑥薪酬决定因素的满意度⑦工作本身的满意度，如自主权、成就感⑧工作环境的满意度，如办公设施、工作时间十七、制定薪酬制度的基本程序和步骤1、确定薪酬策略：高弹性、高稳定性、折中类2、岗位评价与分类：内部公平3、薪酬市场调查：外部公平4、薪酬水平确定：依据市场调查和薪酬曲线确定5、薪酬结构的确定6、薪酬等级的确定：等级类型的选择、档次的划分、浮动薪酬的设计7、薪酬制度的实施与修正十八、市场薪酬调查的程序和方法1、确定薪酬调查目的2、确定调查范围：企业、岗位、薪酬信息3、选择调查方式：企业间、中介、公开信息、调查问卷4、薪酬调查数据的统计分析：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、回归分析法、图表分析法5、撰写薪酬调查报告方法：问卷调查法、文献收集法、面谈调查法、电话调查法。