质量成本及交期

质量、成本与工期的关系质量、成本与工期的关系质量、成本与工期这三者之间相互制约，相互影响，形成一个相互关联的、矛盾对立的统一体，是工程项目控制三大目标，三者共同构成项目管理的目标系统，某一方面的变化必然引起另外两个方面的变化，因此，如果任何一方面出问题，都会影响三者关系的整体平衡，给项目带来不利影响。

1、质量、成本、工期三者关系在项目施工过程中，质量、成本、工期“三大目标”的关系有以下几种可能：①质量高、成本高、工期长；②质量低、成本低、工期短；③质量高、成本高、工期短；④质量低、成本高、工期长；⑤质量高、成本低、工期短；⑥质量低、成本低、工期长。

若确立高的质量目标，则影响施工项目质量的主要因素都要受到相应的控制，才能保证既定目标的实现。

首先，直接参与施工的组织者、指挥者和操作工人应由技术水平高、技能强、经验丰富的人组成，但人工工价，待遇会相应提高。

其次，质量高则要求选择质地好、材质佳、性能强的材料，但采购的成本往往会增加，因此，要采购到优质合适材料，选购的时间相对延长。

个别时候出现停工待料而影响工期。

工期的延长，又影响到资金的周转导致成本上升。

三是为了提高质量，必须制定切实可行的施工方案，采取正确的技术措施，解决施工难题就要花费必要的措施和需要足够的时间来完成。

四是环境因素也是影响工程质量的主要原因。

工程地质、水文、气象等工程技术环境；质量保证体系，质量管理制度等管理环境；劳动组合、作业场所、工作面等劳动环境，都对工程质量有直接影响。

并且这些环境因素具有复杂多变的特点，只有采取相应的措施，才能使之成为保证质量的环境。

五是要求高质量的工程，就必须投入性能好、先进技术成果运用多的设备，但投入大、待摊费用高。

在施工过程中，还有可能出现图纸更改、材料不及时到位等情况，这也会增加工程成本。

因此，前一工序和分部、分项工程质量的优劣直接影响后续工序和分部、分项工程的质量。

从而，增大成本，延长工期。

但由于在施工过程中取得了较高的质量等级，就会减少因质量缺陷而引起的返工，相对地缩短工期，避免了返工费用，也减少了维修期内的维修保护费用。

质量、成本及交期质量、成本及交期，并不是个别不同的议题，反而是彼此间密切地关联着。

不论价格多么吸引人，花钱购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。

反过来说，即使提供吸引人的价格，以及良好质量的产品和服务，若未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中，也是没有意义的。

1、质量：不仅是指“结果面的质量”质量在本文中是指产品或服务的质量，广义而言，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。

我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。

依照此定义，质量便涉及到公司内，每一个过程的活动—具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。

图3 - 1为丰田工机公司的质量保证体系图，显示出质量保证活动，如何在一家工具制造公司持续运作的情形，有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。

从上往下阅读，图3 - 1显示从确定顾客的需求开始，再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 ) (制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、售后服务及稽查的活动流程。

从图的左边至右边，则列出相关的部门人员。

此图的主体，显示每一个过程中所做的质量保证活动，以及与质量相关的信息流程。

例如在事业部部长栏位之下，4个阶段的设计审查( D R )，表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。

图3 - 1的“会议”栏位，表示各部门关心的跨部门会议及研讨会，必须在每个流程的关键阶段提出，才能继续进行到下一个阶段。

右边最后一个栏位则表示各阶段质量保证的相关标准、规则或文件。

此图显示在现场开始制造产品之前，就要先进行一连串的质量保证行动。

举例来说，第8项至第1 2项的“标准”及“规则”(包括流程控制手册、仪器及校正手册、检验手册、Q C工程表、作业标准程序手册、我的作业手册以及出货检查手册)，列出现场中质量保证的典型过程。

本图也显示在现场生产工作开始之前，第1项至第7项必须先完成。

在现场生产之前的有关活动(标准1至8 )称为“源流管理”。

如何管理现场的质量、成本和交期质量：不仅是指"结果面的质量"◆现场的质量管理◆现场的成本降低◆交期◆质量改善与成本降低是相容的第3 章3.1 质量：不仅是指"结果面的质量"质量在本文中是指产品或服务的质量，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。

前者为"结果面"的质量，后者为"过程面"的质量。

质量便涉及到公司内，每一个过程的活动-具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。

当质量被视为主要的自豪技艺时，与质量相关的努力仅着重于现场方面；当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时，愈来愈多的人开始认同所谓的质量，应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段，一定是在现场生产之前就必须考虑。

虽然以现场基础的改善活动，是从管理阶层的方针展开开始，再依序确认改善上游的需求，但是大部分的现场活动，仍是着重在与生产技艺有关的方面上，少有涉及到源流管理。

最高管理阶层必须建立企划质量的标准。

在第一次的时候，就把企划做正确-正确地了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能顺利开始生产，尽其可能避免在生产过程的阶段以及售后服务时，才发生问题。

开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的；在此阶段所发生的瑕疵或错误，可以不花成本，用笔来修修改改即可。

下载但是，在往后才发觉出功能错误，在生产阶段甚或更糟的在生产之后，产品送达顾客手中才发现错误，则要花费更昂贵的矫正费用。

质量功能展开（ Q F D ）的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。

在图 3 - 1 系统图的右边栏位，表示该公司利用Q F D ，作为日常质量保证活动的手法。

这些手法包含了质量保证（ Q A ）表，此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。

质量、成本、交期的关系是怎样的我们都知道，工厂追求的结果就是QCD（即质量、成本、交期）最优，比如丰田TPS的目标就是最好的质量、最短的交期和最低的成本，这成了几乎所有工厂、甚至所有企业追求的目标。

那QCD之间有什么关系吗？你又是如何排出它们的优先级的呢？身处不同的位置，面临不同的客户需求，又或者行业不同，每个人对于QCD的排序会不一样，这个当然正常。

在汽车行业的优先级排序是质量、交期、成本。

汽车行业对于质量的要求那是没话说，交期延误也很可能造成主机厂停线，很多主机厂也有成本年降的需求，要说都很重要，但出发点是考虑对于客户的影响程度，因为对客户的影响就是对工厂短期和长期的影响。

定义好了QCD的优先级，到底他们三者之间的关系又如何？其实它们分得并不清楚，我们看到的只是QCD的结果，但其实它们彼此间有着更深入的关系，一起来看看。

Q与C的关系很多人会说，质量与成本是正比例关系，我们投入改善的成本越高，质量就越好；反之，质量越差，肯定就是我们改善投入太少。

表面上看似乎如此，但我们搞精益的朋友可能就会坐不住了，提升质量也可以是低成本的投入，投入少且效果更好，因为我们关注解决根本问题。

比如产品有尺寸问题，要从产生条件去分析、流出原因去遏制、过程还尽量配以防呆防错的设计，其实可能投入并不大，甚至不需要投入。

所以，质量与成本的关系并不是我们想象的那样，关键还得具有精益理念。

Q与D的关系质量和交期，很多时候是一对冤家，比如因为质量问题不能交货，因为返工导致交期延误等；又比如为了交货，计划部门要求质量让步放行，让质量面临风险。

质量与交期的关系，本质上是客户需求排序的关系，是质量优先还是交期优先。

拿丰田来讲，它们当然是质量优先，所以，我们也就更好地判断客户的需求，以此来作为自己的输入，不要铤而走险、得不偿失。

质量就是前提，否则，何谈交出合格品，何谈按时交货。

C与D的关系成本与交期，很多人的理解可能是投入效率提升，就能缩短交期。

质量、成本及交期质量、成本及交期，并不是个别不同的议题，反而是彼此间密切地关联着。

不论价格多么吸引人，花钱购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。

反过来说，即使提供吸引人的价格，以及良好质量的产品和服务，若未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中，也是没有意义的。

1、质量：不仅是指“结果面的质量”质量在本文中是指产品或服务的质量，广义而言，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。

我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。

依照此定义，质量便涉及到公司内，每一个过程的活动—具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。

图3 - 1为丰田工机公司的质量保证体系图，显示出质量保证活动，如何在一家工具制造公司持续运作的情形，有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。

从上往下阅读，图3 - 1显示从确定顾客的需求开始，再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 ) (制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、售后服务及稽查的活动流程。

从图的左边至右边，则列出相关的部门人员。

此图的主体，显示每一个过程中所做的质量保证活动，以及与质量相关的信息流程。

例如在事业部部长栏位之下，4个阶段的设计审查( D R )，表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。

图3 - 1的“会议”栏位，表示各部门关心的跨部门会议及研讨会，必须在每个流程的关键阶段提出，才能继续进行到下一个阶段。

右边最后一个栏位则表示各阶段质量保证的相关标准、规则或文件。

此图显示在现场开始制造产品之前，就要先进行一连串的质量保证行动。

举例来说，第8项至第1 2项的“标准”及“规则”(包括流程控制手册、仪器及校正手册、检验手册、Q C工程表、作业标准程序手册、我的作业手册以及出货检查手册)，列出现场中质量保证的典型过程。

本图也显示在现场生产工作开始之前，第1项至第7项必须先完成。

在现场生产之前的有关活动(标准1至8 )称为“源流管理”。

如何管理现场的品质成本与交期在现代制造业中，管理现场的品质成本与交期对于企业的成功至关重要。

良好的品质管理可以提升产品质量，减少产品缺陷；合理控制成本可以提高企业的竞争力；有效管理交期可以提高客户满意度并确保订单的准时交付。

本文将探讨如何管理现场的品质成本与交期，提供一些建议以帮助企业实现更高的效益与客户满意度。

第一，建立全面的品质管理体系。

一个完善的品质管理体系是控制品质成本的基础。

企业应该制定明确的品质控制标准，并确保员工了解和遵守这些标准。

同时，应该建立监控和反馈机制，及时发现和解决产品质量问题。

通过持续的品质改进活动，企业可以不断提高产品的质量水平，降低品质成本。

第二，优化生产流程。

生产流程的优化可以提高生产效率，降低生产成本，并缩短交付周期。

企业可以应用精益生产、六西格玛等管理工具，分析生产过程中的浪费和问题，并采取相应的改进措施。

例如，通过工序优化、设备升级、人员培训等方式提高生产效率；通过建立供应链合作关系，减少物料采购和运输时间等。

第三，建立供应链协同机制。

现场品质成本和交期的管理不仅仅是企业内部的事情，还涉及到供应链的协同。

企业应该与供应商建立良好的合作关系，共同致力于提高品质和交期的管理水平。

例如，企业可以与供应商共同制定品质标准，并进行定期的品质评估；通过信息共享和协作，提高供应链的透明度，以便更好地管理交期。

第四，注重员工培训与激励。

员工是品质成本和交期管理的关键。

企业应该为员工提供必要的培训，使其具备良好的技能和知识。

同时，还应该及时认可和激励优秀的员工，激发他们的积极性和创造力。

通过提高员工的专业素质和工作积极性，企业可以更好地控制品质成本和交期。

第五，利用信息技术。

现代信息技术的应用可以提高品质成本和交期管理的效率和精确度。

企业可以利用企业资源计划（ERP）系统、制造执行系统（MES）等软件，实现生产过程的集中管控和数据的实时监控。

通过信息的及时传递和共享，企业可以更好地管理品质成本和交期，及时发现和解决问题。

7-08QCD（质量、成本、交付期）管理--工厂管理的灵魂QCD(质量、成本、交付期)管理--工厂管理的灵魂课程大纲课程说明：生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD ，无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。

控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务,也是管理的压力所在。

为了做到这一点，公司推行QCD管理体系，也就是要求以优异的质量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。

QCD管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控，而从广义上而言，实际上是整个公司管理的持续改善。

各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职，规范操作，第一次就将产品做好，不能将问题遗留下去，导致最后需处理的问题太多，从而最终影响质量、成本及准时交货。

公司业务，既要保证有利润，又要满足客户各种要求，实质上综合而言就是质量保证，也就是我们这个QCD管理系统的基本方针，具体到基层管理者身上就是过程管理了。

过程管理是最基础的管理，作为公司的中阶层管理人员，过程管理的执行都在身上。

课程大纲：第一部分：课程导入1、从世界500强名单说起2、企业的基本经营理念3、三种经营思想4、利润是如何产生5、消除浪费可以降低成本6、丰田汽车创造利润的根本之法7、生产现场的输入因素8、生产现场管理的六大目标第二部分：企业现场七大浪费的识别与改善1、生产过剩的浪费2、库存的浪费3、搬运的浪费4、等待的浪费5、不良品的浪费6、加工的浪费7、动作的浪费第三部分：QCD目标管理第一章：质量管理主要指标以及数据收集管理第一节：CPK（过程能力指数）1、一张图看看你公司的产品质量水平2、这张图如何做3、正态分布图的前提数据必须程正态分布4、非正态数据如何处理5、正态分布可以处理那些数据6、公司数据现场实际操作第二节：一个指标看你公司的质量管理水平——RTY（直通率）1、FPY的定义2、如何计算生产直通率？3、直通率的几种实际应用4、为什么通过率和直通率得不到推广？5、数据的收集和整理第三节：FTT首次合格率FTT1、定义2、传统产出的计算方式3、首次合格率如何计算第四节：废品率第二章：成本管理主要指标以及数据收集管理第一节：DTD——进料到出货时间1、衡量目的和结果2、定义、计算3、收集那些数据4、指标收益5、为什么要管理这个指标6、实施过程–策划–测量–建立基线–持续改进第三章：交期管理指标第一节：BTS——计划执行率——衡量目的和结果——定义——计算——累计——确定评价点——收集数据第二节：库存周转率第三节：产品生产周期第四章：效率管理主要指标以及数据收集管理第一节：OEE（设备综合效率）一、OEE（设备综合效率）——指标提升10%，利润提升千万的利器1.认识OEE设备综合效率——设备运行效率为什么这么低——设备的效率损失在哪里？——OEE的由来与应用！——为什么要使用OEE管理？2.如何计算设备的综合效率OEE——设备综合效率OEE的原理——设备的产能利用率TEEP——单台设备的OEE计算——生产线及多台设备的TEEP计算3.设备综合效率的现场应用——OEE的世界先进水平——现场OEE的数据收集和统计——提升OEE的分析和改善二、提高OEE方法之一——降低故障停机损失1、自主保全七步骤的实施2、专业保全——从预防性维修到预知性维修3、减少设备慢性损失方法——PM分析法4、简单实用提高设备管理人员技能方法——OPL三、提高OEE方法之二——缩短生产准备时间（快速换型SMED）1、SMED五步改善法2、SMED改善的各种工具方法。

如何管理现场的品质成本与交期引言在现代企业的运营过程中，管理现场的品质成本与交期是非常重要的任务。

通过有效的管理和控制，可以提升产品质量，降低成本，并确保交货日期的准时交付。

本文将介绍一些管理现场品质成本和交期的方法和技巧，帮助企业提升竞争力。

确定关键要素在管理现场品质成本与交期之前，首先需要确定关键要素。

这些要素可能包括材料供应、生产流程、人员安排等。

通过了解这些要素的影响和重要性，可以更好地进行管理和控制。

建立明确的目标建立明确的目标对于管理现场的品质成本与交期是至关重要的。

明确的目标可以帮助企业更好地组织工作，提高生产效率，并确保产品质量与交货日期的要求。

优化生产流程优化生产流程可以有效地管理现场的品质成本与交期。

通过分析和改进生产流程中的瓶颈和浪费，可以提高生产效率，并减少品质问题和延迟交货的风险。

提前预防品质问题通过提前预防品质问题，可以降低品质成本并确保产品质量。

这可以通过建立严格的质量管理体系、进行员工培训和建立质量检查程序等方式实现。

管理供应链管理供应链是管理现场品质成本与交期的重要方面之一。

确保及时供应所需的原材料和零部件，可以避免生产停滞和延误交货的风险。

提升员工技能与动力员工是企业现场管理的重要资源。

通过提升员工的技能和动力，可以提高工作效率和产品质量。

这可以通过提供培训机会、激励计划和良好的工作环境来实现。

应用信息技术信息技术在管理现场的品质成本与交期方面发挥着重要的作用。

通过应用信息技术来管理生产过程、追踪供应链和进行数据分析，可以提高决策的准确性，并实现效率和质量的提升。

监测和改进监测和改进是持续改进的核心。

通过监测关键指标和执行KPIs，可以及时发现问题并采取措施加以改进。

定期检查和评估现场的品质成本和交期，以确保目标的实现。

结论管理现场的品质成本与交期是企业成功的关键因素之一。

通过确定关键要素、建立明确的目标、优化生产流程、预防品质问题、管理供应链、提升员工技能与动力、应用信息技术，以及监测和改进，企业可以有效地管理和控制品质成本和交期，提升竞争力并满足客户需求。

品质,成本,效率,安全,土气,交期总结交期总结是指对于客户所下的单，在规定时间内完成送达。

我们公司有很多种交货方式：直接由业务部门发出指令安排送货；采购人员根据生产计划，自行采购物料，进而通知仓库或运输人员发出指令后执行；其它特殊情况下需要对客户做出临时承诺，按照合同约定给予处理等。

不论哪种形式都需要作好充分的准备才能更快捷地满足客户的需求。

首先，应该做到客观和全面地了解现状，找出存在的问题，并且分析这些问题可能导致什么样的结果，然后再制定详细的计划。

二、做好仓储管理工作（一）货物入库前必须进行严格检查，避免有质量问题的商品流入到公司仓库中来。

（二）验收入库商品时必须注意商品的数量与实际相符，如果有差异及时提出纠正措施，否则会引起巨大的经济损失。

三、努力改善运输环境（一）合理配载，缩短货物在途时间，尽可能减少滞留在站场时间；调整最佳卸货点和线路，避开堵塞和停止装车的路段，节省费用，提高效率。

（二）避免因操作不当造成设备的破坏和浪费。

四、落实各项管理工作（一）建立健全货物运输安全保障体系和管理网络，并认真贯彻落实；（二）抓好营运车辆、驾驶员、押运人员的教育培训工作，使之熟悉货物运输的相关法律法规，严格执行安全操作规程，为保证运输安全打下坚实基础；（三）按照国家政策法规和本企业有关规定，做好营运车辆的报废、转籍手续，为新增车辆办理相关手续；（四）加强运输设备的维护保养工作，延长设备寿命，降低运输成本；（五）树立“安全第一”思想，把责任感放在第一位，对危险品的运输要做到十分小心谨慎，防患于未然；（六）认真审核各类票据的填写内容和规范性，做到票证齐全，内容填写准确无误，不得涂改伪造，确保日清月结；（七）重视单证的传递、签发、回收、销毁工作，定期清理帐目和单证，保证资金和单证不被挪用，并根据需要选择适宜的方式和渠道进行传递和传阅；（八）加强对单证的保密工作，保守秘密，不外泄运输货物信息；（九）建立货物跟踪卡制度，对所辖区域的货物运输情况进行记录，督促完成，以便及时掌握动态变化情况，更好地服务于生产；（十）对客户所提出的问题要认真及时答复，杜绝漏洞，不允许拖沓积压；（十一）搞好团队协作，共同搞好运输安全工作。

现场管理的六大目标现场管理的六大目标现场管理的六大目标现场管理的六大目标包括质量管理、成本管理、交期管理、效率管理、士气管理和安全管理。

测试部的质量状况可以直观的在OQC批合格率上体现，公司规定测试部OQC批合格率KPI管理指标为90%。

然而，本部门现阶段的品质的确做的还很不足，拿一月份的数据来看，OQC批合格率只有81%。

深入调查后，我发现很多问题是测试部发展中客观存在的，比如说SMT转板来料不良、工治具老化等。

但有些问题确却是我们操作不当或粗心大意而造成，例如漏工序、下错版本等一类问题。

为此，除了平日里需要积极推动品质来料检验及工程及时保养设备外，作为生产部门还需要从以下几个方面开展：“人”——主要重点放在现场员工质量意识的提高，操作技能熟练程度，在任职后，我利用了大会时间要求所有员工必须认真对待产品质量问题。

“机”——现场的设备状态如何，能否保证我们的质量要求，设备、夹具、治具精度等都可以影响我们的生产品质。

我要求操作员和目检员有发现不良的现象时，必须知会到组长，再通知相关单位协助改善，降低不良率，力保产线物流的顺畅。

“料”——力求使现场物料零缺陷，我要求产线在生产过程中注意避免制程不良。

“法”——生产过程的操作方法是否合理，我们要在实践中逐步对其优化，并提出建议性的措施。

巡检是我日常工作的重点，质量问题的调查与整改建议也是我的一项工作任务，我主导建立了产线稽核机制，每天会由生产干部不定时去现场巡查各类问题并召集干部开会检讨。

在检讨的同时，我会良好的对各位干部进行教育。

其次，沟通的及时性也是相当必要的，我要求产线所有制程问题必须及时责令责任人予以改进。

此外，品质问题的信息共享也很重要，我要求干部必须将当线发生的品质问题在指定时间内全员横向展开宣导，用以纠正与预防发生同类问题。

?进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与管理者的绩效考核结合起来。

供应商分析和评估：质量、成本、交期Supplier analysis and assessment【公司在分析供应商时，首先应明确选择的标准criteria，建立相应的指标系统metrics system，然后再进行分析评估】供应商分析在选择供应商时，公司考虑和分析供应商的相关因素的过程叫做“供应商分析”。

一般，公司至少考虑6个主要因素：价格、质量、服务、位置、供应商存货政策和柔性。

1.价格须连同供应商能提供的各种折扣一起考虑。

2.质量质量与价格相关，优质可能高价。

公司可能愿意为较高的质量会较多的钱。

3.服务在选择供应商时，有时供应商的特殊服务非常重要，如更换残次品、指导设备使用、修理设备等服务在选择过程起关键作用。

4.位置供应商所处的位置对送货时间、运输成本、紧急订货或加急服务的回应时间都有影响。

当地购买有助于发展地区经济，形成社区信誉。

5.供应商存货政策可能要求自己随时持有备件存货，以应付突发事件。

6.柔性供应商愿意及能够回应需求改变，接受设计改变等，应予以重点考虑。

供应商评估Supplier Assessment管理者必须先识别产品或服务的每个因素，并为各因素分配相应的权数weight，然后再根据这些权数选择供应商。

最典型的因素有：生产提前期、按时运送、质量与数量保证、柔性、价格、地理位置、产品或服务改变时的柔性、信誉与财务状况的稳定性等。

供应商的评估有一个重要原则，就是要求“公平、公开、公正、科学”。

评价供应商时，应结合本公司的具体情况对供应商进行分级，如某公司的分级方法如下：供应商评价分为合格、不合格两类，供应商考核得分分为四级：A级：得分在81-100分为A级，可加大采购量；B级：得分在71-80分为B级，可正常采购；C级：得分在60-70分为C级，为可辅导供方，需进行减量采购；D级：得分在60分以下为D级，不予或停止采购.其中A、B、C三级供应商列入《合格供应商一览表》，D级视为不合格供应商。

质量、成本、交期哪项更重要，是QCD还是DQC？
这是一个很多厂家都遇到的概念怪圈，总而言之是贵公司相公部门的全体人员缺乏质量、成本意识的典型表现！解释如下：
1、产品质量是制造出来的，不是检验出来的！这一概念从上世纪6~70年代开始搞TQC的时候就已经明确了，指的是产品质量是由产品生产的各个环节来保证：品管部发现质量问题不应该在出货的时候，而应该在各生产环节避免出现不良品；生产单位必须要生产出合格的产品（不是品管检验通过才算合格）！如果不能按这种模式运作，永远也跳不出目前的怪圈。

2、产品成本的90%是由设计阶段确定的，生产过程的成本控制主要是损耗、材料利用率及生产效率控制。

如果由于零、部件及装配质量问题引起返工造成的损失，纯属内部管理问题，不存在谁更重要的问题！
3、要解决贵公司的问题，先抓内部管理吧！质量、成本、交期都重要，不能偏废，否则是自?。

第3章如何管理现场的质量、成本和交期3.1 质量：不仅是指“结果面的质量”“结果面”的质量, “过程面”的质量. 有人用图3 - 1来表示质量产生过程的所有关键步骤.3.2 现场的质量管理为了减少变异, 管理部门必须建立标准, 促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客. 如何管理现场的质量、成本和交期大部分的质量问题可以用现场—现物的原则, 以低成本、常识性的方法来解决(在第2章已经说明过了). 管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式, 因为员工的参与, 是关键性的议题. 统计质量控制( S Q C )是常在现场被使用的, 但是S Q C是一种用以限制流程变异的工具, 而且仅能假定每一个人—特别是管理人员, 都能充分理解变异控制的观念和努力去实践, 才能做得好.一般情况, 如果质量的水准是停留在百分比的数字水准时, 公司能够很戏剧性地改善, 只要通过下列活动即可：检讨标准, 做好厂房环境, 搜集不合格品的资料, 进行小集团活动以解决问题.首先要检查现有程序, 询问如下问题：• 我们有标准吗？• 现场的环境维持(5S)做得怎样？• 现场里有多少Muda存在？然后, 开始采取行动, 例如：• 推行现场的五项金科玉律.• 训练员工, 承诺不将不合格品送到下一流程.• 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题.• 搜集资料, 以获取对问题的性质有更多的了解并解决之.• 开始制作简单的夹具及工具, 使工作更容易做, 结果更可靠.仅仅应用这些最实用的活动, 应当就可以将不合格率降为原先的1/10.3.3 现场的成本降低在本文,是指成本管理.是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时, 又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上. 现场的成本降低, 是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果. 不幸地, 许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本, 典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及剥削供应商. 像这样的成本削减, 必定会损害到质量的过程, 以致造成质量的恶化. 成本管理包含了广泛的活动范围, 包括：1. 成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化2. 现场总成本的降低3. 由最高管理阶层制定的投资计划在现场的成本降低的机会, 或许可以用“M u d a”来表现.在现场, 降低成本的最佳方法, 是剔除过度的耗用资源.为了降低成本, 必须同时实施下列7项活动, 但以质量改善为最重要. 其余的6项成本降低活动, 可视为广义的过程面质量的一部分.1. 改进质量2. 改进生产力3. 降低库存4. 缩短生产线5. 减少机器停机时间6. 减少空间7. 降低生产交期这些消除Muda的努力, 将可降低营运的总成本.3.3.1 改进质量改进质量, 事实上会带动成本降低. 质量在此指管理人员及员工的工作过程的质量. 改进了工作过程的质量, 其结果会使错误更少, 不合格更少以及重工更少, 缩短交期时间以及减少资源耗用, 因而降低了营运总成本.它主要是指在现场的资源管理. 更具体而言, 系指管理人员(工人的活动)、机器、材料、方法及测量, 总称为5M.3.3.2 改进生产力以降低成本当以较少的(资源)“投入”, 生产出相同的产品“产出”, 或以相同的“投入”, 生产出较多的“产出”时, 生产力就改进了. 在此所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料. “产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值. 降低生产线上的人数, 尽力愈少愈好. 这不仅降低成本, 更重要的也减少了质量的问题, 因为更少的人手, 表示更少的人为错误的机会.生产力提高的时候, 成本就跟着下降了.3.3.3 降低库存库存占用空间, 延长了生产交期, 产生了搬运和储存的需求, 而且吞食财务资产. 产品或在制品, “坐”在厂房的地面或是仓库里, 是不会产生仸何的附加价值.3.3.4 缩短生产线管理部门将缩短生产线作为他们的一个目标, 设计更好的生产线布置—去设计更短的装配线, 雇用少之又少的人员. 经常不断地挑战员工, 把工作做得比上次更好, 应当是仸何一位改善导向型管理人员不可或缺的工作. 非制造业的情况也要与制造业完全一样, 要有同样的想法.3.3.5 减少机器停机时间机器停机会中断生产活动. 不可靠的机器就须以批量来生产, 以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作, 质量也受损害. 所有这些要素都增加了营运成本. 这样的问题在服务业, 也会造成类似的结果. 一位新员工, 没有施予适当的训练, 就分派到工作站去操作机器, 其所造成作业上延误的后果, 就相当于机器死机的损失成本.3.3.6 减少空间一般的制造业公司, 使用了其所应需的：4倍空间, 2倍的人力, 1 0倍的交期时间. 通常“现场改善”消除输送带生产线, 缩短生产线, 把分离的工作站并入主体生产线, 降低库存, 减少搬运. 所有的这些改善, 减少了空间的需求. 从现场改善所释放出来的空间, 可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用. 类似地改善也可导入非制造业的环境.3.3.7 缩短生产交期交期时间代表了金钱的周转. 较短的交期, 其意表较佳的资源周转率, 更有弹性地符合顾客的需求, 以及花较低的营运成本. 交期是衡量管理能力的真正实力, 最高管理部门, 要将缩短交期当如何管理现场的质量、成本和交期做至高无上, 最关心的课题. 隐藏在交期领域的M u d a, 是改善的黄金机会. 缩短交期时间的工作, 是包含了改进及加速顾客订单的回馈, 以及与供应商更好地沟通. 这可降低原材料和耗材的库存. 流线化及提高现场作业的弹性也能缩短生产交期时间.3.3.8 现场在总成本降低的角色如果现场无法使其流程做得很短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机, 那就没有指望来降低物料和零件的库存水准, 也没有指望变得有足够的弹性, 以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求. 现场改善可以作为这3项范围的改进起始点. 不够可靠及健全的现场, 是无法支撑这些部门的改善.3.4 交期质量是成本及交期奠定的基础. 及时生产方式( J I T )是涉及成本及交期的议题, 但它必须在质量保证制度健全的状况下, 才能导入. 通过消除各种无附加价值的各类活动, 及时生产方式有助于降低成本.3.5 质量改善与成本降低是相容的质量不但是成本, 也是交期的基础. 若不去创建一个健全的质量保证体系, 则有效的成本管理及交期管理的建立, 也没有指望了.。

如何管理好现场品质成本交期引言在制造业中，管理好现场的品质、成本和交期是非常重要的任务。

合理的现场管理可以提高产品质量，降低生产成本，保证交货期的准时性。

本文将介绍一些有效的现场管理策略，以帮助企业更好地管理现场品质、成本和交期。

1. 建立有效的品质管理体系品质是企业核心竞争力的源泉，建立有效的品质管理体系对于管理好现场品质至关重要。

以下是一些建立有效品质管理体系的要点：•流程标准化：制定标准化的工艺流程，明确每个工序的要求和责任，从而减少品质问题的发生。

•建立品质检测机制：引入先进的检测设备和技术，建立严格的品质检测流程，确保产品符合质量标准。

•开展员工培训：提供必要的培训和教育，提高员工的技能水平和品质意识，降低因操作错误而导致的品质问题。

2. 优化生产成本控制生产成本是企业实现利润最大化的重要手段。

以下是一些优化生产成本的方法：•节约能源：采用节能设备和工艺，制定合理的能源消耗计划，在保证品质的前提下降低能耗成本。

•提高生产效率：合理优化工艺流程，提高生产效率，减少生产资源的浪费。

•供应链优化：与供应商建立紧密的合作关系，优化供应链，降低原材料和物流成本。

3. 管理好交货期交货期的准时性是企业信誉的体现，也是客户满意度的重要指标。

以下是一些管理好交货期的方法：•生产计划合理安排：根据订单量和生产能力制定合理的生产计划，确保交货期的达成。

•及时沟通：与客户保持及时沟通，预测潜在的交期风险，及时采取措施避免延误。

•库存管理：合理管理库存，控制库存水平，避免因库存积压导致交期延误。

4. 应用信息技术现代信息技术的应用已经成为现场管理的重要手段，可以提高生产效率和品质管理水平。

以下是一些常用的信息技术应用：•生产管理系统：利用生产管理系统，实现订单的可追溯、生产进度的跟踪和管理。

•数据分析工具：应用数据分析工具，对生产数据进行统计和分析，发现问题，优化生产流程。

•远程监控技术：利用远程监控技术，实时监控现场生产情况，及时发现问题并进行处理。

质量成本及交期在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在众多竞争对手中脱颖而出，不仅需要关注产品或服务的质量，还需要重视成本控制和交期管理。

质量成本及交期这三个要素紧密相连，共同影响着企业的生存与发展。

质量，是企业的生命线。

一个产品或服务如果质量不过关，即便价格再低、交期再短，也难以赢得客户的信任和市场的认可。

高质量的产品或服务能够满足客户的需求，提高客户满意度，从而为企业树立良好的口碑和品牌形象。

相反，如果质量出现问题，企业可能需要投入大量的资源进行售后维修、退换货等处理，这不仅增加了成本，还可能导致客户流失。

质量成本，是指为了确保产品或服务达到一定的质量标准而付出的所有成本。

它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。

预防成本，是为了预防质量问题的发生而投入的成本，如员工培训、质量规划、设备维护等。

虽然这部分成本在短期内可能会增加企业的支出，但从长远来看，它能够有效地降低质量问题的发生率，从而减少后续的损失。

鉴定成本，是用于检验和测试产品或服务是否符合质量标准所产生的成本，包括检验设备的购置、检验人员的薪酬等。

通过严格的检验和测试，可以及时发现质量问题，避免不合格产品流入市场。

内部损失成本，是指产品在交付给客户之前，由于质量问题而导致的损失，如废品损失、返工成本、停工损失等。

这部分成本直接影响了企业的生产效率和经济效益。

外部损失成本，是产品交付给客户后，因质量问题而给企业带来的损失，如客户投诉处理、产品召回、赔偿损失等。

这不仅会损害企业的声誉，还可能对企业的市场份额造成严重影响。

在实际生产经营中，企业需要在质量成本的各个方面进行合理的平衡和优化。

如果过度追求高质量而不计成本地投入预防和鉴定成本，可能会导致产品价格过高，失去市场竞争力；反之，如果过于压缩质量成本，忽视质量控制，又可能会导致质量问题频发，增加内部和外部损失成本。

交期，是指企业按照合同约定或客户要求，按时交付产品或服务的能力。

QCD‎S：质量‎成本交期‎服务‎集权模式下‎的采购管理‎：采购管‎理管的就是‎需求、管的‎就是需求供‎应商，只要‎管住了需求‎、管住了供‎应商，采购‎的产品的质‎量、成本、‎交期、服务‎就有保障，‎就可以很容‎易以最合适‎的供应商、‎最合适的品‎质、最合适‎的时间、最‎合适的数量‎、最合适的‎价格进行采‎购。

采‎购如果没有‎管住需求，‎就被“架空‎”，就是傀‎儡一个。

‎采购管理‎，管住需求‎，为供应商‎的管理提供‎基础。

‎汤晓华：‎把被管理对‎象的可替代‎性提高，降‎低被管理对‎象替代管理‎者的可能性‎就叫管理。

‎供应商‎管理：想‎一切办法提‎高供应商的‎可替代性。

‎管理者‎的信息来源‎经常很单一‎，造成问题‎无法发现。

‎采购流‎程的工作必‎须同步到技‎术方案评估‎。

工程‎基建的采购‎（王永庆台‎塑做的好）‎：A、规‎范技术施工‎标准B、‎减少模棱两‎可的要求‎采购分为‎前期和后期‎：前期：‎主要的工作‎是参与需求‎的识别和确‎定。

后期‎：重点负责‎供应商日常‎的管理。

‎BATN‎A：谈判‎协谈的最佳‎替代方案‎B EST ‎A LTER‎N ATIV‎E TO ‎A NEGO‎T IATE‎D AGR‎E EMEN‎G教育‎采购人员从‎良：1、‎树立人生目‎标2、君‎子爱财，取‎之有道。

‎道是普‎遍性的规则‎。

先进‎采购系统与‎模式：前‎一段：管的‎职能集‎中决策过程‎叫采购‎产品开发‎供应‎商生‎产‎确定供应商‎建设规格‎-》选择‎ -》准‎备 -》签‎定合同后‎一段：干的‎职能分‎散操作过程‎叫供应‎定单管理‎接货‎验收‎结算‎进度检查‎催交‎ -》‎供应组织‎-》付款-‎》与评估‎采购分为‎：前期采‎购叫战略‎采购设计‎到采购流程‎止后期采‎购叫策略‎采购采购‎到合同前止‎供应：‎把计划部与‎供应部整合‎为计划与供‎应部新增‎加物流部门‎除了下采‎购订单，还‎负责计划与‎采购计划的‎制定企‎业盈利方法‎：增加收‎入 -》‎提高价格‎和增加‎产量但都‎必须要做到‎4个领先：‎技术、市场‎、品牌和成‎本领先降‎低成本：降‎低劳动力成‎本减少过‎程成本降‎低原材料成‎本精细分‎工，流水线‎生产效率‎就是降低劳‎动力和过程‎成本的方法‎采购人员‎应该对生产‎总成本的一‎半负责。