有可能存在的组织类型。另一方面在公司内部IT部门普遍地位不高，大家都觉得IT组织属于后勤服务单位，所以经常由别的单位对其做绩效评价，搞满意度调查之类，但IT组织在控制成本时必然要控制业务部门的需求，在控制安全时又需要控制许多人对IT设备的使用自由与管理权限，这使得IT部门又处于两难之境。再加上一个上线时好好的业务系统，业务部门今天一个需求，明天一个需求，最后系统改得面面全非，做为IT部门负责维护系统，却根本无法控制系统的演变，业务部门也并没有真正精于系统设计与业务流程规划的人员，最终当系统问题越来越多，发布越来越多，一直恶性循环到系统再也改不下去了，于是推倒重新做。IT部门很委屈，他承担着很多领导们以为他应该承担的职责，去没有相应的权力与资源，甚至业务部门自已去购置服务器，去找软件厂商开发一个新的业务系统，IT部门都不被通知，更不谈审批控制了，可以想象在一个管理权责不确切时，CIO是如何有苦难言了，如果再加上有地理分散且总部集权的IT部门，情况将更加复杂。
以上的文字多少有些哗众取宠之嫌，但它确实存在于现实，我不想跟余世维一样讲一个管理小品或相声，而是借此去讨论一个话题：作为内部的IT部门到底应该如何定位，它的权责边界何在？
我们如果去寻问任何一个大型企业内部的IT部门职责，得到的答案多数是我们负责所有IT设备与系统的运行正常，或者更进一步的加上企业未来的信息规划之类，可能有的公司给出一堆文件来废话这些，也可能有的公司都无法总结出IT部门的职责是什么，尤其你问的是IT部门的人员时。本质上，现在企业内部的IT部门是一个IT架构管理者，这是他所有的职责，也是仅有的职责，不管你交给IT部门什么东西，对它而言，它有的只是一堆IT对象，不
部门，是不负责任的，也是不符合企业整体利益的。所以目前大多数IT部门的信息安全评估是残缺的，大多数企业的信息是缺乏管理的，对于IT部门而言，它的第3个角色定位是信息管理者，它需要承担企业信息生产、维护、存储、防护、销毁的职能。
IT技术发展到今天，其专业技能越分越细，但环顾今天的业务系统开发，其质量一直不佳，这种情况不管是全新开发型项目还是SAP与oracle类的产品型项目均是如此，SAP们的项目没有多少人喊叫，是因为没有人敢喊，真正去深入分析其应用质量，其实一样存在居多的问题，这里的根本原因是为什么呢，要说技术，我们很难相信现在的IT技术还解决不了一个企业的业务流程应的问题，我们先暂切不说项目一开始就不好，我们先假设系统一开始都是质量不错的，在漫长的运维阶段时，业务开始发生变化，系统的调整也随之而来，这里的问题是，谁去决定需求，目前基本上都是由业务部门的某位人员说了算，一般还不会是领导，于是IT部门由业务部门说了算，你说怎么改，我就怎么改，于是最终系统问题越来越多，修改的需求也就越来越多，直至以前的业务框架被打碎，我个人的一个观点是，要控制IT必然控制业务系统，要控制业务系统，必须控制业务流程，做为IT部门的人，在业务方面有一种强烈的不自信，总会认为业务我们怎么可能懂，我们总认为业务最懂业务，但其实业务人员员往往是最难提炼其业务本质的，尤其当一个平时忙于日常业务处理的人员，你指望他在管理流程上做出成熟的需求，是不现实的，这里我想到前段时间看到一篇文章，说的是苹果的人并不完全在意用户意见，乔布斯说到福特的例子，福特在想做汽车之前，问潜在的客户们，你们想要什么，然后每个人都说他们要一匹更快的马，苹果的观念是，用户的需求表达从来不是深思与成熟的，它是片面的、暂时的，我们需要超越他们的需求，所以当我们完全
首先定义一下IT组织，在这里讨论的IT组织是指企业内部的IT部门，并不是IT为主业的组织，讨论它的定位是由于长期以来这个问题一直隐隐约约的存在，在经常性的思考与策略调整时，它都不可避免的挡在前面，IT服务管理其根本是一种管理，也是一种哲学，一种IT管理的哲学，我们需要从各个方面建立协调一致的理论去统一它，IT组织的定位在这个哲学的根基处，我们无法漠视它，它在方方面面都需要我们去清晰它，这里我不试图去给出一个答案，只是试着去讨论分析它。 作为一个企业的内部IT部门，不管什么性质的行业与单位，无论是事业单位、金融电信、生产分销，只要它具有一定规模，在建设阶段结束进入维护服务期后，内部IT组织的领导者们或多或少感到些许失落、尴尬、无奈。CIO这个只是在报纸与杂志上经常看到的光鲜的称呼，其实处境非常被动，普遍的情况是CIO 从来没有进入权力核心，在公司战略规划时IT部门经常是被忽视的，一个IT部门从属于一个综合管理部门之下一点不奇怪，CIO们无力改变什么，在经历过大规模建设阶段的项目成就感后，他们消失沉寂了，只有在重大故障发生时，才偶尔被领导们提出来，最终雄心壮志退化成一种不求有功，但求无过的状态，只有偶尔在被IT原厂商们攻关时，他才依稀回味到过去的光辉。现在的情况是这样的，业务系统越来越多，越来越复杂，企业的IT费用要求年年下降，逼着IT部门想尽办法找预算，手段无所不用其极，事实上这一块应该是最突出的矛盾反而在国内并不特别突出，其原因是股东权益不明显，因为多是事业单位与国企们的股东是缺位的，这一块才是大型IT部门最有可能存在的组织类型。另一方面在公司内部IT部门普遍地位不高，大家都觉得IT组织属于后勤服务单位，所以经常由别的单位对其做绩效评价，搞满意度调查之类，但IT组织在控制成本时必然要控制业务部门的需求，在控制安全时又需要控制许多人对IT设备的使用自由与管理权限，这使得IT部门又处于两难之境。再加上一个上线时好好的业务系统，业务部门今天一个需求，明天一个需求，最后系统改得面面全非，做为IT部门负责维护系统，却根本无法控制系统的演变，业务部门也并没有真正精于系统设计与业务流程规划的人员，最终当系统问题越来越多，发布越来越多，一直恶性循环到系统再也改不下去了，于是推倒重新做。IT部门很委屈，他承担着很多领导们以为他应该承担的职责，去没有相应的权力与资源，甚至业务部门自已去购置服务器，去找软件厂商开发一个新的业务系统，IT部门都不被通知，更不谈审批控制了，可以想象在一个管理权责不确切时，CIO是如何有苦难言了，如果再加上有地理分散且总部集权的IT部门，情况将更加复杂。 以上的文字多少有些哗众取宠之嫌，但它确实存在于现实，我不想跟余世维一样讲一个管理小品或相声，而是借此去讨论一个话题：作为内部的IT部门到底应该如何定位，它的权责边界何在？ 我们如果去寻问任何一个大型企业内部的IT部门职责，得到的答案多数是我们负责所有IT设备与系统的运行正常，或者更进一步的加上企业未来的信息规划之类，可能有的公司给出一堆文件来废话这些，也可能有的公司都无法总结出IT部门的职责是什么，尤其你问的是IT部门的人员时。本质上，现在企业内部的IT部门是一个IT架构管理者，这是他所有的职责，也是仅有的职责，不管你交给IT部门什么东西，对它而言，它有的只是一堆IT对象，不管你用ITIL V2还是ITIL V3去整出什么花样出来，对它而言，它还是一堆IT对象，让每一个硬件、软件、数据库正常运行，让每一个业务系统与每一段网络正常运行，这是IT部门当前的终极目标，所以IT部门的心中与脑中始终是要把这一堆物什给管理好，别让它整出啥事出来，这应该是绝大多数IT部门目前的定位，或者说是自我定位。但我认为这是远远不够的，这样的定位，IT部门仍然是以自我为中心的，是一种封闭性的龟缩与不负责任，在抱怨权力不够的同时，很可能我们没有问自已是不是对自已的职责进行了弱化。 一个组织只考虑他的作业对象，而忽视服务主体，就象一个厨师只考虑把菜做熟，这是它最大的出发点，客人的味觉他漠不关心，这是难以想象的，但在IT行业这种状况比较普遍，我们以为我们只是让每一个办公室的人员的电脑正常运行就OK了，这个正常运行的定义是我们自已定义的，它不蓝屏不死机不报错等等，我们以为我们只是让每一个办公桌上的电话正常就OK了，做到这些，我们就万事大吉了，这是非常典型的IT部门的思维方式，但是我们忽视了，电脑为什么存在，电话为什么存在，我们忽视了使用这些的人，即服务主体，如果换一个角度去看，我们IT部门把自已定义成服务提供者，我不仅仅考虑电脑与电话正常运行，我更需要考虑让办公人员享受最佳的桌面服务，我会在新员工入职时，就教育大家怎样
前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 （一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司
目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保
站在劳资双方权益的交叉点上， 管理者常常会面临这样的困惑：究竟应该怎样确定自己在组织中的位置？ 一、遵纪守法，明确自身职责 管理 者应熟练掌握《劳动法》、《劳动合同法》、《工资支付条例》、《劳动保障条例》等法律法规。不但要保证自身行为在法律法规的框架内，不能逾越法律范畴，同时要不断向组织的管理层宣传有关法律法规，取得管理层的认可和支持，杜绝出现违法违规的公司行为，从源头上避免出现法律纠纷。 二、防微杜渐，规避劳动风险 有道是防病胜于治病，在管理的很多环节中，HR可以通过一些有效的措施尽量预防劳动纠纷，规避风险。如：在招聘过程中，要注意对关键岗位应聘者的资格审查、背景调查，避免引入工作态度不端正、道德水平不高的员工；在学习 环节，对重要的学习 要签订服务期限协议，以免花重金学习 的员工流失；在考核环节，要做到操作公平公正、过程开放透明并畅通沟通渠道，从而避免争议的产生；在劳动关系管理环节，为身处重要岗位、掌握关键技术的人员签订竟业禁止协议，避免关键人才、关键技术流入竞争对手；在员工离职环节，要配合离职员工的主管领导做好离职面谈，有效疏导员工因离职而产生的不满情绪，避免矛盾激化。 现代组织要求管理者不仅要懂得人事管理的一般知识和技能，而且要成为精通管理技术的专家，能为组织建立起完善的HRM的制度体系，包括人才战略规划、人才素质测评、工作分析和组织设计、人才引进、员工学习 、 薪酬 管理、 绩效 考核、员工关系管理和E-HR建设等全方位工作内容。 三、积极协调，以服务者的心态开展工作 组织中，HR往往把自己当做组织的管理者，以高高在上的态度代表管理层去“管”人，“管”事，这种态度通常会把自己孤立于业务部门之外，孤立于基层员工，不利于工作开展。一项管理活动并不是少数几个职员的事，而是需要各方面的配合和支持，所以组织能力强的HR也应是一个协调关系的专家，调动积极性的高手。 HR应能建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、全员参与合理化建议活动等等。尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入组织业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的正面影响。如降低成本活动、小团队改善活动、 营销 活动等等。管理者应该积极主动融入整个组织的管理体系中，从而提升自身在组织中的价值和地位。 四、尊重事实，妥善处理纠纷 管理者最棘手的问题，就是当劳资双方有争议发生的时候。这时候HR需要扮演桥梁的角色，有点类似于仲裁员的角色，需要发挥重要的作用。 HR应全面深入的了解事实，并在事实基础上分析其中的正、误，推演事件发展的各种结果与利弊轻重，向公司领导层提出解决建议；另一方面，要了解员工方的想法和意见，告诉员工他这一方存在哪些背理的地方，引导员工接受折中的解决方案，从而避免争议激化，把大事化小。HR要使员工和企业的损失都降低到最低的限度，需要一种平衡的技巧，同时也要求HR在平时的日常工作中树立起自己公平公正的形象，建立起个人影响力，使得其建议和意见既能为管理层所接受，也能在员工方面的到认可。
企业文化在对企业管理中的战略定位分析 【摘要】企业文化随着全球市场的高度开发和市场激烈的竞争压力而被赋予了更加重要的意义。企业文化在当今的世界有这突出的作用，这是传统型企业转变的特征之一，大型企业的发展和成功都与其内在企业文化有着重要的关系，本文通过着重分析企业文化的作用来分析企业文化在对企业管理战略的定位，加深对企业文化管理动态行为关系的研究，改善企业发展遇到的问题。结合企业文化与管理系统之间的关系分析，企业文化可以通过提升竞争力、综合能力、国际地位与声誉来帮助企业在新经济时代赶上潮流，积极激发员工的斗志和凝聚力，提供一个积极向上的发展氛围。 【?P键词】企业文化；管理系统；战略定位 一、企业文化的内容 企业文化一般指的是企业长期形成的生活习惯、行为规范、基本观念和共同理想的集合体，是一个组织或者一个企业发展形成的以价值为核心的特色文化管理模式，企业文化是一个企业独特的标志，是规范和建设对于企业职工有着强烈的凝聚力和感召力，作为企业文化建设的重要一部分，它可以把企业内部成员的目的、需求、爱好、兴趣有机统一起
来。企业文化包括行为准则、道德风尚、价值观等多方面的内容。企业文化是一个企业的灵魂，是引导企业前进方向的标杆，反映了一个企业具体的精神、价值标准和风格。它明确企业应该怎样维护与其他合作公司的关系，怎样有效地对待客户的需求，怎样更多的给员工带来福利，怎样明确企业的经营策略和方法，协调发展公司与社会的关系。 企业文化作为一个公司高级管理职能，它最终服务与如何给企业带来更大的经济效益，体现企业的业绩上。在进行企业文化培训时，将全体员工融为一个整体，增强企业的责任感，更加注重对人才的培养，不使得人才外流，是人本思想在运营中的表现，也符合当代人的价值观。从员工的角度来说，不仅仅是单纯的为了拿工资，还在工作中表现了自己的价值和能力，跟上时代的步伐。更号的丰富企业文化，注重经营企业文化的建设，使得员工有新鲜感，可以自觉的接受公司的企业文化。企业管理与企业文化紧密结合，推动企业更好的发展。 二、企业文化与企业经营管理的关系 1. 新经济时代建立适应的企业文化。 21世纪全球经济发展速度进一步加快，在竞争十分激烈的市场中，企业已经无法仅仅依靠自身来寻求生存，必须通过可用的资源来获得优势。新经济时代里，劳动密集型产业逐渐被知识密集型所代替，在“知识经济时代”，企业的战
品牌管理如何在企业管理中定位 随着经济的发展，品牌已被认为是企业参与市场竞争的尚方宝剑，“品牌管理”的呼声也风起云涌。然而千篇一律的“宝洁”式管理并不可取，品牌管理也并非医治百病的灵丹妙药。企业的行业特点不同，自身情况不同，品牌管理在企业管理中的定位也有所不同，那末，如何精准定位呢? 品牌管理的两种主要模式 不同行业、不同实力的企业，其品牌管理各具特色，既有“宝洁”式的全方位多层次的品牌管理，也有“沃尔玛”式的有限品牌管理，不同的品牌管理模式主要可以归纳为两种，即品牌战略管理和品牌战术管理。 品牌战略管理，即将品牌管理上升到企业战略的高度，企业将品牌作为核心竞争力来打造，品牌处于企业各经营要素的核心。企业通过长期不懈的品牌建设，使品牌资产不断积累，品牌通过本身的附加值，使企业持续获取盈利的能力。例如，可口可乐、耐克、宝洁、宝马等公司都是通过品牌战略管理，使企业所向披靡、攻无不胜。特别是耐克公司，自己在全球未兴建一家工厂，完全通过品牌经营，获取巨大成功。 品牌战术管理，即将品牌管理作为企业营销的一种手段，只构成企业的一般竞争力，企业核心竞争力源自于产品、质量、服务等因素，品牌战术管理作为企业参与竞争的要素之一，往往只起到品牌视觉形象
树立、广告宣传等有限作用。例如，工业用品企业、超市、银行、餐厅等往往实施品牌战术管理。 两种品牌管理模式并无优劣之分，重要的是企业应该选择适宜自己的管理模式，并结合自身特点，形成自身品牌管理风格。 品牌战略管理同战术管理的区别 在信息爆炸的年代，品牌已成为企业的身份证，品牌管理也已成为绝大多数企业的必修课。然而，企业如何选择适宜自己的品牌管理模式呢？ 企业选择适宜自己的管理模式，首先应该了解它们的区别。品牌战略管理同品牌战术管理在组织地位、管理深度、管理作用、适用行业等方面都有许多不同之处，主要表现在： 1、组织地位 品牌战略管理模式下，品牌负责人（公司总经理、副总或有“小总经理”之称的品牌经理）组织、协调研发、生产、市场、销售、财务等各部门工作，品牌负责人在公司内部，是消费者的代言人；在外部市场，则是公司内外营销力量的代言人。品牌战术管理模式下，品牌经理往往设在市场部中，与研发、销售等部门并列。 2、管理深度 品牌战略管理是企业管理的核心，是全方位多层次的管理，企业的研发、生产、销售、物流、财务等各项工作紧紧围绕品牌战略展开，品牌负责人往往拥有产品开发制造权、市场费用支配权、产品价格制定权，把握品牌发展的大方向。而品牌战术管理只是企业管理的组成部
公司的定位与发展 全体员工大会上的讲话 首先欢迎大家加入世纪益源投资有限公司，为了让大家了解公司的定位与发展，很有必要在公司发展的战略规划层面上，认识公司的未来，以便认清方向，明确目标，信心百倍地迎接挑战。 一、我们是干什么的？ 我们是一家综合性投资公司，主要对公司有利和具备相关的条件，都可以拓展业务。目前拟在三大领域作出初步规划。 一是美容化妆品、二是保健饮品、三是心脑血管药品。三大块业务，将来分别成立三家专业公司去运作，形成一个资源共享、优势互补的综合性企业集团。 二、宏观战略理念： 1、企业宗旨：“合法挣钱，合理分钱”“合法”要求企业，每个人不要做违法的 事，保持企业长治久安，排除各方的干扰。“合理”就是让参与者分享企业的劳动成果，公平、公正地处事，保证员工敬业爱岗，体现“剩者为王”的稳定员工队伍建设，两者不矛盾、不对立，而是互补共赢。 2、经营理念：“安全、有效、实用、快捷”我们开发的产品都是大众日常消费品， 与人们的身体惜惜相关，贯彻落实我们的理念，使消费者买得有信心，使用能放心，对我们的产品有持久认知的忠心，受大众欢迎，才是我们的出路，这是我们义不容辞的责任。 3、经营方针：经营第一、管理第二、增收第一、节约第二、效益第一、福利第 二。 4、经营要求：一切服务顾客，一切以人为本，一切注意实效。 5、经营责任：领导为结果负责，下级为过程负责，产品为社会负责。 6、经营体现：高层团结，中层高效，基层实干。
三、微观实施战略规划：
公司的发展蓝图已经绘就，目标任务具体明确。关键在于真抓实干，在落实上下功夫，在执行中求实效。保持良好的精神状态，以饱满的工作热情和雷厉风行的作风把每项工作抓早、抓细、抓深。 四、实现目标的保证： 1、战略清晰，可行可信。我们把远大目标作短安排，分步实施，按年度执行， 既不觉得高不可攀，也不是轻而易举之劳。需要团结合作，要付出艰辛的代价才能实现。 2、起点高。我们企业不是从传统原始积累起家的，不需要从小作坊开始，而是 具有丰厚的资源。我们的规划是从自身条件可能性出发，量力而行，不是梦想，而是现实，绝对有物质基础作保证的。 3、体现国际视野，眼光超前。我们从成立公司开始，就定下做大品牌、大市场、 大气派，用国际标准、国际惯例、国际视野指导我们的工作和规范我们的行为。打造大众受欢迎的品牌，是我们的核心价值，也是实力的象征，更是提升企业价值之所在，更是我们一大优势，参与国际竞争，必须要有与众不同的方法和理念。 4、投资者的优势。唐总是公司的唯一投资者，有实力、有魄力、素质高、人品 好、对人厚道、乐于助人、愿意奉献社会，对企业有强烈的使命感、责任感，是我们公司之福，更是我们企业发展壮大的源泉和保证。 五、做到三个明确 1、明确自已的使命。每个进入公司的员工，就要了解公司的发展目标。以个人的言行举止，维护公司的形象和利益，全力以赴投入公司的工作就是使命，每个人都要自我创造一个不可替代的角色，让自已增值，不要被认为是一个多余的人，以公司命运相连，共同进退，义无反顾，令行禁止，服从领导，为了公司的利益，随时牺牲个人利益。 2、明确自已的责任。首先要清楚自已干什么？分配给你的工作和任务，能否胜
关于个人在公司中的定位 2014年公司遇到自创立以来所面临的最大困难,整体宏观经济形势的变化, 资金市场的巨大震动, 都给公司的资金业务带来非常大的影响。同时, 2014年也是公司确立转型的一年,公司的经营方向不在局限于传统的资金拆借业务,更加坚定的把“打造专业、独特、有社会价值的现代投行” 作为未来的发展目标, 并积极拓展各类项目且取得初步成效。 2015年,可谓公司生死存亡的重要一年。面对整个外部形势的进一步恶化, 公司在一些刚刚起步的新项目上也遇到一些问题,转型之路面临挑战。因此,作为推动公司发展的经营团队, 每个员工在企业中的定位以及在应对问题, 体现自身价值发挥主观能动性,从而为公司在困境中实现弯道超车就变得尤为重要。 一、自我分析 任何一个人的定位都离不开对自身的分析, 只有在很好的了解自己、分析自己的前提下, 才能结合自身及公司的实际情况找到自身在公司中的明确定位。以下是我个人对自己的分析情况: (一基础特质 1、本人出身知识分子家庭, 具备知识分子家庭教育的基本特质, 原则性较强,做事要遵循规则; 2、从小接受的教育属于系统化教育,从基础教育到高等教育均属国内一流的学校,思维逻辑性强且较为严谨,喜欢理论化系统化; 3、性格上属于理性性格,知识结构涉及面宽,举一反三及自我学习适应能力强,接受理解新事物速度快。 (二专业特性 1、大学期间学习的专业是金融类学科,较早接触金融行业及相 关知识,基础知识扎实;
2、工作经历均为从事金融、证券、投资类行业,专业性概念、知识等积累系统化。 (三经验丰富 1、工作职务从基层员工开始,到基层、中层、高层管理人员都有所经历,具备丰富的、多层次的管理经验; 2、自己创办并经营过企业且较为成功,全面了解企业管理核心及方式方法。 二、公司情况 公司已确定 2015年主要的发展方向及思路,基本情况如下: 1、集团化的运作方式 公司将从原有自身进行业务操作, 转变为把项目及从属业务单独成立子公司,采取独立运作、独立核算的方式予以管理。这样的调整及变化要求公司不仅需求专业化的经营团队操作执行子公司的经营发展, 同时更加需求母公司有专业的部门对下属子公司进行专业化的监督管理工作。 2、专业化的经营方式 由于公司的目标是打造现代投行, 而现代投行的一个基础特质就是从业人员的专业化。同时, 子公司的经营管理更加倾向于独立性和集中化, 导致子公司的业务更加聚焦, 因此相关从业人员的专业化程度要求也相应提升。母公司虽然不操作具体业务, 其职能是对下属子公司的监督管理及支持指导, 更加需求高素质的专业人士才能满足需求。 3、精细化的管理方式 公司过往的经营存在管理体系不健全、工作要求不够细致的问
【公司整体】 1、整体营销框架搭建基本丰满，公司成立第一级销售平台。 2、营销战略定位在城市市场，除个别省市外，全国各省仅开发省会城市和部分经济基础较好的地区级城市市区。 3、公司产品以中老年食品为主，包括蜂蜜制品、核桃制品、黑芝麻制品等 4、公司销售自然增幅较大，且随着营销队伍的建设和框架的搭建. 5、公司人力储备基本到位。 6、公司要实现现代企业的转型，要保持销量的持续快速增长和公司的健康稳健发展，市场部的工作已显得尤为重要，而作为市场部的核心职能——品牌运作更是首当其冲，需要进行战略规划和业务规范，使之有效地实现品牌和销量的提升！ 【行业现状】 1、保健食品行业正在逐渐为消费者所认同和普遍接受。 2、行业发展已多年，产品很多，竞争激烈。目前已有多家全国性品牌。 3、整个行业因受到食品和保健品的双重冲击，而减少了很大份额。现在还受到其它保健品行业某些品牌多元化经营的入侵。 4、行业发展无序，区域性品牌多，低价伪劣产品多。 【分析】 一、优势： 1、本产品品质口感好。 2、营销框架丰满，且对终端掌控较有力。 3、在部分市场，已取得较大份额。 二、弱势： 1、就像多数刚发展起步的公司一样，企业管理不是很规范，属于粗放式管理。从而造成诸多危害，比如：无序工作、重复工作过多;效率低;大多都有很好的思想和发言，就是没
有行动和落到实处;浪费严重，从办公日用品到水、电、物再到人力资源等等都存在浪费等等。 2、市场部一直没有很好发挥作用，虚有其名。 3、份公司销售力、策划力较弱。没有能独当一面的公司。 4、经营模式过于传统化。肯吸纳人才，但无法有效地充分应用，同时由传统化的管理模式使人才的晋升需求得不到满足，往往留不住人才。 5、管理无章法，很多部门发挥的职能只是其应有职能的一小部分。 6、营销框架虽然较丰满，但真正销售较理想的市场不多。 三、机会： 1、整个行业呈上升趋势，且公司内外部管理正在逐步走向正轨，可提供内外部发展支持。 2、消费者日愈接收保健食品。 3、中老少人日愈关注自身健康。 4、商超终端掌控能力的加强，有助于提高未来市场竞争力。 四、威胁： 1、行业内已逐渐形成领军产品。 2、越来越多的产品纷纷入侵此领域。竞争更加激烈。 3、在食品、保健品夹缝中生存。 4、消费者真正选择本产品并形成消费习惯，还有一段培养过程。 【品牌定位】 1、品牌定位：中老少养生保健营养食品卓越代表 2、形象定位：中老少养生保健营养食品的领导者 3、公司目标：创建中老少健康食品一流企业 4、公司宗旨：为人类健康事业服务 5、品牌口号：（略）
随着中国经济的不断发展，国内企业的现代化经营水平也得到了很大提升，企业的发展也逐步进入正常轨道。企业经营的根本目的是盈利，而盈利的重要途径则是其提供的商品和服务得到消费者的认可并获得持续的购买需求。为了达到这一目的，市场营销活动在企业经营活动中的地位越来越重要，因为只有正确的营销策略和有效的营销行为，才能说服消费者产生持久的购买行为。在营销策划中，清晰明确的企业市场定位则愈发显得重要，其成功与否往往决定着企业营销活动的成败。 一、市场定位现状概述 通过一系列的调查了解，目前中国企业的营销活动中存在着定位模糊，定位不足，定位重视程度不足等诸多普遍问题。在调查中发现，市场定位在传统的营销策划中所占比例甚小甚至几乎为零，很多营销部门员工仍把过多的精力放在原始的4P策略中。同时，即便已经形成的市场定位规划中，也往往存在着很大的盲目性，模糊性，没有对企业的经营形成科学的定位。 针对上述问题，本文经过了大量的了解调研，分析论证，希望以此破解现代企业中普遍存在的定位难题，并提出有效的解决方案，为企业的营销活动提供有效的建议和指导。 二、市场定位分析 （一）市场定位的内涵 市场定位又称产品的市场定位，指通过对企业的产品和服务进行设计加工，使其在市场消费者心目中形成独特的心理位置。即产品在消费者购买感觉中的地位和购买行为中的排序，是一个抽象的心理位置的概念。 市场定位的实质就是创造产品和服务的特色，突出产品和服务的独特性，使之在消费者心目中占据突出的地位，得以和竞争者进行区分，留下鲜明的自身
印象。 （二）市场定位的必要性 市场定位是针对潜在顾客的心理进行的创造性活动，也就是说，将产品在潜在顾客的心目中确定一个适当的位置。消费者对市场上的产品和服务有着自己的认识判断和价值评价，在提到某类产品之时，他们会在内心按照自己的评判标准进行重要性和购买选择顺序的排位。 随着市场上的商品越来越丰富，企业之间的产品越来越趋于同质性，产品、服务的特性和功能出现了很大的类似性。对于企业来说，那些与竞争者雷同、毫无个性的产品，恐怕无法吸引消费者的注意。为了使自身企业的产品在同质化的市场中脱颖而出，并以此获得竞争优势，企业必须在消费者心目中确立自己产品相对于竞争者产品而言的独特的价值利益和鲜明的差异性。也就是说，要是消费者感觉到自己的产品与众不同，与竞争者有差异，并且偏爱这种差异。 通过企业自身的市场定位，企业可以获得竞争者难以逾越的竞争优势，并以此来拉开与竞争者的差距。企业一旦拥有了竞争优势，可以在消费者心目中形成独特的消费认知和满足，让消费者感觉获得了优于其他消费者和其他产品的价值感和成就感，从而使消费者形成极高的回购率和极长久的购买惯性。（三）影响定位的因素 企业的市场定位既受到外部市场环境的制约，又要以企业自身的实力和优势等内部因素为基础。企业要形成清晰科学的市场定位，必要要综合考虑兼顾各方面的因素，在整合各方面优势和规避现实的不足基础上形成自身的定位。总的来说，企业进行市场定位要考虑市场需求、竞争者状况和企业优势等方面因素。（如下图） 图1
人力资源在各类型企业中的定位 一、人力资源在企业中的工作和定位 （一）实际中，忙于救火的人力资源管理者 1．HR的来历 人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。 2.HR的苦恼 但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。 很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。 图1-1 人力资源管理者的实际状态 （二）理性中，战略性的人力资源管理 一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。 但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。 图1-2 战略性人力资源的作用 那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。 1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫” 制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。
领导者在组织中的定位 编号112 【摘要】高层管理者作为组织的总设计师，他们的想法与言行决定着组织的未来，什么才是是领导真正该做的，如何让员工理解自己的理念……… 【关键词】定位；制度的意义；组织更替；挂职锻炼 领导者是组织精神的代表，领导，即是带领并引导追随他的人朝某个方向前进，我认为确保朝确定方向前进比谁来决策或者用怎样的方式引导更重要。每天领导者都会面临各种挑战，无论是交流战略、帮助人们经历改变，还是面对妥协时候尽量保持最佳状态。领导者希望可以和他们的团队平等地一起工作，而且只是扮演“资源”的角色，而非团队领导者，但长期的领导地位，会让领导者的自我形象很好。他们会极不放心其他人的工作方法，或者愿意其他人来实现他们希望的结果。 领导是否就等于管理，或者说领导是否就是强调的那份决定权与执行力？ 一、主席与发起人的定位与真正做的 领导应该是推动与考虑改革的践行者，提出符合长远利益的方案，领导在自我定位的时候大多从决策权方面考虑，却很少使用他们能提建议的权利。或许领导已经习惯于决策，而把建议权默认给了下属或者组织以外的人。这是一种怎样的浪费。领导者对于组织应该饱有的是爱，是希望它成为一个伟大的组织，他应该是通过他的影响力与希望组织变好的设想去建议，使组织成长，员工所具有的创造价值的才能才是真正维持企业运转的。领导不等于管理，之所以为领导，就应该最大程度上整合员工才能的能力，构造平等、关爱并且自由舒心的环境，这才是人才导向知识经济体系下领导的定位。 领导的价值就在于他能够让不只是他个人希望组织变得更好，而且组织成员的每个人都希望它变好。对于制度，我更倾向于合伙制而非股份制，因为前者可以更适应的从习惯于层级制的刚性权力，转化为扁平化组织里的软性权力。我的领导力源泉不是因为我占了51%的股份，而是我的影响力，我对组织建议的价值，以及我对组织的爱，那种让员工信任的威望，所有这些东西，也就是软实力，而不是硬实力，来维持我的领导地位。这就是领导真正做的。
管理者在企业文化中定位 对企业的理念和行为具有较大的影响。一般说来,设计师:由于高层领导在企业中所处的特殊地位。企业文化理念,离不开领导者的总结、归纳和加工。企业高层领导者在萌发构想、提炼升华、形成等过程中起到总设计师的作用。 并对文化产生重要影响。企业管理者在文化建设中居于主导地位,管理者行为决定企业文化形式。管理者不断通过正式或非正式的沟通,传达企业的价值观与理念。总的来说,管理者要以身作则,率先垂范,努力使自己的行为成为企业价值观的载体。根据企业管理者在公司的职责分工及定位,可以从高层管理者,中层管理者及基层管理者三个层次展开分析,探讨企业管理者在进行企业文化建设中的定位问题。 倡导者,高层管理者作为企业文化建设的总设计师。秉承跨越沟通的重大事项,诸多场合需发挥精神领袖的作用。 倡导者:建设企业文化,要求领导者成为企业文化的积极倡导者,把握企业文化的内涵和实质。作为倡导者,需要坚定自己内心的信念,要把企业的使命、愿景、价值观等时刻铭记在心中,以实际行动倡导企业文化。领导者不应满足于一般性号召,不应只是通过文告和集会才向员工倡导,而是
利用一切机会,通过一切手段去倡导企业文化。 中层管理者是企业文化建设的传扬者,发挥以身作则,积极培训、指导部属的作用。 传扬者:建设企业文化,要求领导者成为员工的示范者,被认同的对象、模仿的榜样,做到表里如一。领导者需要做到言行一致,忠实于自己的承诺,带头践履文化价值理念。作为企业文化的传播者,需要领导事事做员工表率,不以善小而不为,不以恶小而为之。 指导者:建设企业文化,要求领导者成为团体和员工个人的指导者。团队和员工在文化建设过程中常常会遇到困惑和问题、冲突与挫折,对新的文化价值观会感到难以适应,对旧的思想观念,风俗习惯会感到难以摆脱。因此,领导者应当帮助团体和员工,给予他们及时而有力的指导。作为中层管理者,需要善于集中员工的经验和智慧,用员工自己成功的经验去指导员工,提高员工,解决员工中存在的问题。 基层管理者,更多的担任培育的角色、一线指导员,他们在企业文化建设中做到学以致用。 培育者:建设企业文化,要求一大批企业文化的培育者,需要营造有利于企业文化骨干成长的条件,藉此获得参与各类文化活动的机会,扩大文化视野。企业可以因人而异地发
职业经理人如何在企业 中定位 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
职业经理人如何在企业中定位作者：史为建来源：中国人力资源网HR精英博客2008-10-08 09:33:11 随着我国经济的进一步开放，国外企业在中国大陆的投资额越来越多，同时也对人才的需求日益渐增，国内企业也高速成长，如民营企业的强势，占我国的半壁江山。但企业与企业之间的竞争日益激 烈，如市场竞争、人才竞争、资金的竞争等。着名经济学家厉以宁在中国人民大学举行的“全球经济论坛”中指出，随着中国加入WTO，中国企业要在与狼共舞的环境中克敌制胜，必须要有自己的“绝招 儿”，而这个“绝招儿”就是企业的竞争力。显然，如何赢得人力资源的竞争优势是问题的核心。企业最终竞争其实归根结底是人才的竞 争。因此，在企业竞争的战场上人才们无时不在上演着三国演义的 情景，雪花啤酒、青岛啤酒、燕京啤酒等厂家形式上不断上演烽火，不断指挥着千军万马疆埸驰骋，忘我厮杀，一幕幕惊心动魄，每一个环节都成为了人们研究的案例。这些都是社会的表面体现，最终是 由指挥者进行导演的一埸埸实际战争，从一定程度上讲，企业的运营方式及政策只有比竞争对手具有优势才能有取胜的前提基础。政策 可以模仿，但相同的政策在不同的环境中所产生的作用和结果是不一样的，只有拥有了能制定具备优势策略的人才企业的核心竞争力才会增强，企业才有可能在众多同行业中脱颖而出。因而人才之间的争 夺战便成为了当今经济高速发展中，所不同缺少的浓浓一笔，这也是猎头公司不断涌现的根本原因之一，本来人才的合理流动从一定层面上来讲也是社会进步的体现，但笔者曾作过一些调查（100人），虽不全面，但还是有一些代表性。国内人才流动的方式：通过猎头，自己寻找工作。流动方向：从欧美企业到民营企业约占35%；通常港 台企业之间流动的机会较少，约占5%；从港台企业向欧美企业的占10%；从港台企业向民营企业约占8%；其它约占15%。但从工作的
对于太阳卡通企业官方网站定位分析报告 徐世杰 2018年4月6日 目录 摘要.............................................. 错误!未定义书签。 一、企业官方网站的重要性 (2) （一）企业官网对企业的作用 (2) （二）企业官网应该具有的特点...................... 错误!未定义书签。 二、官网的结构划分 (4) （一）官网的内容 (4) （二）太阳卡通官网的改善措施...................... 错误!未定义书签。 三、太阳卡通营销建议 (6) （一）夯实基础，做好准备 (6) （二）扩大企业文化知名度 (6) （三）以产品带动企业，打造文化IP (6) 摘要 在现如今的这个网络时代，不接触网络的人几乎已经没有，可以说大家现在已经离不开网络了。而伴随着网络越来越普及，越来越多的人通过网络搜索信息，如果想要了解某个公司或者某个产品，第一时间的选择就是上网搜索。同样如果
公司的客户想了解公司的情况，想要看一下这个公司是否值得选择，肯定也是会通过网络来查询这家公司的信息，在这个时候，一个企业官网的重要性就显现出来了。试想一下，如果客户搜寻到的这家公司连官网都没有或者网站页面混乱不堪，甚至是都搜不到这家公司，那么客户对于这家公司的印象就可想而知了，肯定会产生这个公司不正规、没有实力等不良印象，进而交易达成或是产生的可能性就没有了。由此可见，合适而良好的官网对于一个企业来说，已经在某种程度上代表这个企业的形象了。 一、企业官方网站的重要性 （一）企业官网对企业的作用 1.通过官网展现企业形象，提高企业的信誉度，进而增强企业竞争力 对于一个企业来说，企业网站是企业对外界所有人开放的窗口，是企业向外界展示自己形象的最快的窗口。通过这个窗口网站来将企业的好的一面展示给所有人，可以在大众心中树立一个良好企业形象。同时也可以在来访客户或是合作者心中树立一个企业很有实力的形象，这会大大增加企业的信誉度，使企业树立品牌形象，做到品牌战略的领先，进而增强企业的竞争力。 2.公司企业网站可以全面详细地介绍公司及公司产品 在其他的渠道中想要全面地详细介绍公司以及公司产品，几乎是不可能的事情，因为没有人会花时间让你在那里慢慢地介绍。但是网络不同，网络上可以综合而全面地将你想要表达的描述出来，让客户自己慢慢的去看、去判断。而这样的介绍可以给与客户一种“这个企业很好，实力很强大”的感觉，无形中增加了客户的好感，制造了潜在的客户。 3.扩大了企业的宣传功能，增强了企业与客户之间的联系 传统的企业宣传渠道不说在传播速度上，单单是传播面上，也已经远远落后于网络宣传。站在先进的网络时代中，网络宣传无疑是最快捷、最方便、最实用的宣传方式了。在外国，多数公司已经习惯于把所有的新产品和新服务信息发布于网上，并且定期在网上发布有关公司的消息，以便时刻保持公司的热度以及客户对企业的认知。随着越来越多的公司在网上发布产品和信息，人们也会越来越习惯于这种方式，越来越依赖于这种方式来查询信息，这也增加了企业与客户之间的联系。