如何带领项目走向成功PPT(36张)
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项目领导力精品PPT课件
第二天
• 计划阶段 • 工作分解及任务分工 • 费用控制计划 • 工作日程表 • 风险管理计划
• 执行阶段 • 项目环境 • 项目沟通管理 • 监督进度 • 应对变更 • 验收移交
项目管理流程
1.0 启动阶段
1.1
项目声明
1.2
明确利益
1.3
建立组织
1.4
确定范围
2.0 计划阶段
2.1
分解工作
2.2
项目分类
项目组合管理 （Portfolios）
承办春晚
项目集（Programs）
春晚节目
项目（Project）
歌舞类
项目
子项目 子项目
语言类 小品 相声
项目管理
为达到项目目标所必须执行的活动进行启动、计划、 执行、控制、收尾的一系列过程。
项目应用
已知过程
未知目标
过程管理 运营控制
拍脑项目 面子工程
结束
详细计划 完成任务
重要阶段控制
解决资源纷争
数据报告
项目干系人管理
计划调整
计划审计/总结 完成计划证明 吸取经验教训
Project management
项目启动阶段
项目启动过程
输入
项目合同 项目章程
工具
SWOT SMART 约束条件优先矩阵 项目干系人分析 OBS Milestone
输出
项目声明 项目干系人分析表 组织分解结构 项目范围及里程碑
项目章程
项目章程是启动一个项目或项目阶段的正式文件。 项目章程的主要作用是给项目经理授权,从而保证项目资源。 虽然客户合同也可以启动项目,但它通常不能代替项目章程。 PMI认为任何项目都需要项目章程,它是讨论项目管理必不可少的。 项目章程可以由项目经理负责起草,但项目经理无权发布。 项目章程必须由项目之外的管理层或发起人或出资人签发。
项目运作管理技巧PPT课件
发展趋势
新兴理念和方法
项目管理领域不断涌现出新的理念和 方法，如敏捷项目管理、项目管理办 公室（PMO）等，为项目运作管理提 供了更丰富的工具和方法。
随着全球化、信息化和知识经济的发 展，项目运作管理正朝着更加专业化、 标准化和信息化的方向发展。
02
项目启动与规划
项目目标与范围确定
明确目标
确保项目目标清晰、具体，可衡量、 可达成，并与组织战略一致。
明确团队目标
确保团队成员明确项目的目标和 期望结果。
分工与协作
根据团队成员的特长和任务需求 ，合理分工，促进团队协作。
激励与认可
对团队成员的努力和成果给予肯 定和激励，提高团队士气。
解决冲突
当团队中出现冲突时，积极采取 措施解决，维护团队和谐氛围。
有效沟通
鼓励团队成员之间保持良好沟通 ，及时交流进展和问题。
05
项目运作管理技巧与策略
高效沟通技巧
总结词
01 准确、及时、有效的沟通是项
目成功的关键。
明确沟通目标
02 在沟通之前，明确沟通的目的
和期望结果，确保沟通有的放 矢。
选择合适的沟通方式
03 根据沟通内容和目的，选择合
适的沟通方式，如面对面会议 、电话、电子邮件等。
倾听与理解
04 在沟通过程中，保持耐心，认
界定范围
明确项目的边界和限制条件，确保项 目内容与目标相符合，避免不必要的 变更和延误。
项目计划制定
制定详细计划
根据项目目标和范围，制定详细的项目计划，包括时间表、任务分配、资源需 求等。
评估风险
预测项目过程中可能出现的风险和问题，制定相应的应对措施，确保项目顺利 进行。
资源分配与预算制定
项目管理失败与成功案例ppt
高效的团队与协调管理
高效协作
成功的项目团队通常具有高效协作的能力，团队成员能够明确自己的角色和 职责，并在项目执行过程中保持良好的沟通和合作。
协调管理
项目管理者需要在整个项目周期内保持与各方面的协调与沟通，以确保项目 进度顺利、资源得到合理利用，并能够及时解决潜在的问题和风险。
05
项目管理失败的教训与对策
制定合理的沟通计划和时间表
明确沟通的时间、地点和方式，确保所有相关 人员都能够及时获取信息并保持同步。
提高团队成员的沟通意识和能力
通过培训和指导，让团队成员掌握有效的沟通 技巧和表达方式，提高沟通效果。
3
建立多渠道沟通平台
利用现代通讯技术，如视频会议、在线协作工 具等，搭建多渠道沟通平台，方便团队成员之 间进行实时交流。
案例三：高效沟通与协调保障项目成功
多种沟通方式
高效的项目管理需要采取多种沟通方式，如面对面交流、电话、电子邮件和即时通讯工具 等。根据实际情况选择合适的沟通方式，确保信息的及时传递和理解。
沟通计划
为了保障沟通的高效性，需要制定详细的沟通计划，包括沟通时间、地点、参与人员和议 程等。同时，要确保沟通的连续性和针对性，及时解决问题和调整计划。
有效的资源分配
为了确保项目的成功，需要合理地分配人力、物力和财力等资源。根据项目需求，选择适 合的人员担任合适的角色，充分利用现有资源，实现项目目标。
风险管理
在项目实施过程中，可能会遇到各种风险和挑战。成功的项目团队能够及时识别潜在风险 ，并制定相应的应对措施，减小潜在的不利影响。
案例二：优秀的团队管理实现项目成功
每个人都能够全身心地投入到项目中。
02
建立有效的沟通机制
保持团队内部及时、准确的沟通，通过定期会议、电子邮件、即时通
如何成功的做好项目管理PPT课件
Date Opened
Target Date
Date Closed
新问题
当前问题
已关闭问题
详细问题跟踪表
Project: XXXXX ISSUE <number> <single line issue description here>
Owners: Opened:
Business Function:
Target:
Issue Statement: Background: Discussion: Next Steps:
No.
Description
Approvals:
Type : Closed:
Who Due Date
Status
3. 项目完成总结报告
• 项目名称、项目经理、负责人、项目代号 • 项目目的 • 范围 - 实际与目标 • 效益 - 实际与目标 • 成功标准 - 实际与目标 • 成本 – 实际与目标 • 计划 - 实际与目标 • 经验教训 • 批准
范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、 人力资源管理、交流管理、风险管理、采购与 分包管理
项目管理为什么难？
不足够性
• 知识/信息 • 跨部门的协作 • 项目管理技能
不确定性
• 业务环境改变 • 不可控制的因素 • 未知/不可预测的因素
项目管理
项目开始 Project Initiation
项目实施与控制 Project implementation
什么是成功的项目呢？
成功的项目评判标准：
• 实现项目的效益 • 客户满意或自己满意 • 产品适合使用 • 达到标准和要求/达到市场预期 • 满足时间要求 • 在预算范围内 • 项目组对项目或项目经历满意
《成功的项目》课件
05
项目成功与个人发展
项目成功对个人职业发展的影响
提升职业技能
通过参与成功的项目，个人可以 获得更多的实践经验和技能，提
高自己在职业领域的竞争力。
拓展人际关系
成功的项目往往需要与团队成员 、客户和供应商等多方合作，有
助于拓展个人的人脉关系。
获得晋升机会
项目成功往往能够得到上级和公 司的认可，为个人在职业晋升中
理解。
分解任务
将项目目标细化为具体的任务和活 动，明确各项任务的负责人、时间 节点和预期成果。
资源分配
根据任务需求，合理分配人力、物 力和财力等资源，确保各项任务得 到充分支持。
建立有效的团队
01
02
03
选拔合适的人才
根据项目需求，选拔具备 相应技能和经验的团队成 员，确保团队的整体素质 和能力。
快速响应
创新思维
鼓励团队成员发挥创新思维，提出新 的方法和解决方案，不断优化项目实 施过程。
对项目中的问题和变化，团队需迅速 作出反应，采取有效措施解决问题， 确保项目的顺利进行。
持续的质量保证
制定质量标准
根据项目需求和行业标准 ，制定明确的质量标准和 质量目标。
质量监控
在项目实施过程中，持续 进行质量监控，确保各项 任务达到预期的质量要求 。
有时候项目的部分目标可能没有完全实现，但整体上项目仍然被认为 是成功的。
项目目标需要不断调整和优化
在项目实施过程中，需要根据实际情况对项目目标进行调整和优化， 以确保项目成功。
02
成功项目的特点
明确的目标和范围
01
目标清晰
02
03
04
项目的目标和范围在项目开始 前就已明确，没有模糊地带。
如何带领项目走向成功实用PPT(36张)
塔克曼团队发展模型
如何做
如
以终为始，反推关键路径
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
项
目
成 功
学会预测未来，少走弯路
定期对项目监控，做好偏差分析
风险管理没有效果的原因
漫无目的的风险分析
按照系统要素识别
按管理的过程和要素识别
✓ 项目环境要素风险 ✓ 项目的行为主体产生的风险
✓ 项目系统结构的风险 ✓ 其他方面的风险
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
项
目
成 功
学会预测未来，少走弯路
定期对项目监控，做好偏差分析
常见的错误方法
哥伦布式管理
1
走的时候，不知道去哪儿；到的时候，不
知道在哪儿；回来的时候，不知道去过哪
儿
2
三边法
边计划边实施边修改
项目规划的阶段
A
基于产品的规划
站在客户的视角看待项目计划
B
基于活动的规划
01
领导力（团队的成功）
项目相关方都满意+团队成长
02
03
大局观（集体的成功）
有力的支撑组织战略的落地
02
如何做
如何做
如
以终为始，反推关键路径
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
项
目
成 功
学会预测未来，少走弯路
定期对项目监控，做好偏差分析
项目是否具备投资价值
项目值得做 01
如何做
如
以终为始，反推关键路径
学会预测未来，少走弯路
定期对项目监控，做好偏差分析
项目监控点
关
项目管理思路PPT课件
敏捷开发方法与传统项目管理方法比较
传统项目管理方法通常采用瀑布模型，按照预定计划逐步推进项目。而敏捷开发方法则更 加注重灵活性和适应性，能够根据项目实际情况进行调整和优化。
人工智能技术在项目管理中作用
人工智能技术简介
人工智能技术是一种模拟人类智能的技术，包括机器学习、深度学习、自然语言处理等领域。
整理项目过程中产生的所有文档、代码、数据等，确保交付成果 完整、准确。
验收标准
与客户或相关方确认项目验收标准，确保项目满足预期目标和质 量要求。
总结经验教训并持续改进
经验总结
回顾项目过程中的成功经验和失败教训，总结规律和方法，形成知 识库。
持续改进
针对项目中遇到的问题和不足，提出改进措施和建议，优化项目管 理流程和方法。
传统项目管理
适用于需求明确、流程规 范的项目，强调计划性、 稳定性和可预测性。
选用合适工具
根据项目特点和团队习惯， 选择适用的项目管理软件， 如JIRA、Trello等。
评估资源需求与分配
资源需求分析
识别项目所需的人力、物力、财 力等资源，并评估其可用性和成
本。
资源分配计划
根据项目优先级和任务清单，合 理分配资源，确保关键任务得到
应对变更请求和风险管理
制定变更管理流程
明确变更请求的提出、评估和批准流程，确 保变更在可控范围内进行。
评估变更影响
对提出的变更请求进行评估，分析其对项目范 围、时间、成本和质量的影响。
更新项目计划和文档
根据批准的变更请求，及时更新项目计划和相关 文档，确保项目信息的准确性和一致性。
识别和分析风险
通过定期的风险识别和分析，发现项目中潜在的风 险因素，并制定相应的应对措施。
传统项目管理方法通常采用瀑布模型，按照预定计划逐步推进项目。而敏捷开发方法则更 加注重灵活性和适应性，能够根据项目实际情况进行调整和优化。
人工智能技术在项目管理中作用
人工智能技术简介
人工智能技术是一种模拟人类智能的技术，包括机器学习、深度学习、自然语言处理等领域。
整理项目过程中产生的所有文档、代码、数据等，确保交付成果 完整、准确。
验收标准
与客户或相关方确认项目验收标准，确保项目满足预期目标和质 量要求。
总结经验教训并持续改进
经验总结
回顾项目过程中的成功经验和失败教训，总结规律和方法，形成知 识库。
持续改进
针对项目中遇到的问题和不足，提出改进措施和建议，优化项目管 理流程和方法。
传统项目管理
适用于需求明确、流程规 范的项目，强调计划性、 稳定性和可预测性。
选用合适工具
根据项目特点和团队习惯， 选择适用的项目管理软件， 如JIRA、Trello等。
评估资源需求与分配
资源需求分析
识别项目所需的人力、物力、财 力等资源，并评估其可用性和成
本。
资源分配计划
根据项目优先级和任务清单，合 理分配资源，确保关键任务得到
应对变更请求和风险管理
制定变更管理流程
明确变更请求的提出、评估和批准流程，确 保变更在可控范围内进行。
评估变更影响
对提出的变更请求进行评估，分析其对项目范 围、时间、成本和质量的影响。
更新项目计划和文档
根据批准的变更请求，及时更新项目计划和相关 文档，确保项目信息的准确性和一致性。
识别和分析风险
通过定期的风险识别和分析，发现项目中潜在的风 险因素，并制定相应的应对措施。
如何带领团队达成目标 PPT课件
13
总结
• 没有完美的个人，只有完美的团队，作为 团队首领者，就是要最大限度的激发团队 成员的潜能，发挥之所长。为团队创造效 益。当然，这其中沟通无处不在，而一切 的沟通都要源于心开始。所谓的团队管理 变相也可以说成是一个有嘴的人对着一群 有耳朵的人讲话。人很难改变另外一个人， 但是却能够影响一个人，作为团队首领， 需要有过硬的自身综合素质，并不断提升 自己的影响力。
11
五、充分讨论
• 确定任务、确定目标之前，未形成定案之 前，成员之间都应该坦诚的充分发表意见， 与任务、目标相关的，都应该提出来，都 可以去讲。没有对与错的观点，目的是为 了有好的方案，好的结果。执行过程中， 对于目标，不必再作讨论，再作商量。过 程中可以去讨论，去修订一些计划，但仅 仅讨论执行过程中的问题，过程中的细节， 不需要去怀疑目标，重新讨论目标。
如何带领团队达成目标
1
如何带领团队完成工作，首先了解 两个“什么”一个如何
➢团队是什么？ ➢自己的角色是什么？ ➢如何管理好一个团队？ 所谓的知己知彼百战百胜，就是要了解清楚 自己及团队的优势，短处在哪里，才能对症 下药，才能扬长避短，才能各展其能。因此 我们要清楚团队是什么，自己的角色定位又 是什么。
7
1、目标一致也就是思想要统一。
• 没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人， 就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的 人。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越 能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事 者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不 到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是 喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执 行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目 标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每 个成员头上。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有 目标的管理就是“老和尚念经---得过且过!”
总结
• 没有完美的个人，只有完美的团队，作为 团队首领者，就是要最大限度的激发团队 成员的潜能，发挥之所长。为团队创造效 益。当然，这其中沟通无处不在，而一切 的沟通都要源于心开始。所谓的团队管理 变相也可以说成是一个有嘴的人对着一群 有耳朵的人讲话。人很难改变另外一个人， 但是却能够影响一个人，作为团队首领， 需要有过硬的自身综合素质，并不断提升 自己的影响力。
11
五、充分讨论
• 确定任务、确定目标之前，未形成定案之 前，成员之间都应该坦诚的充分发表意见， 与任务、目标相关的，都应该提出来，都 可以去讲。没有对与错的观点，目的是为 了有好的方案，好的结果。执行过程中， 对于目标，不必再作讨论，再作商量。过 程中可以去讨论，去修订一些计划，但仅 仅讨论执行过程中的问题，过程中的细节， 不需要去怀疑目标，重新讨论目标。
如何带领团队达成目标
1
如何带领团队完成工作，首先了解 两个“什么”一个如何
➢团队是什么？ ➢自己的角色是什么？ ➢如何管理好一个团队？ 所谓的知己知彼百战百胜，就是要了解清楚 自己及团队的优势，短处在哪里，才能对症 下药，才能扬长避短，才能各展其能。因此 我们要清楚团队是什么，自己的角色定位又 是什么。
7
1、目标一致也就是思想要统一。
• 没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人， 就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的 人。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越 能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事 者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不 到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是 喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执 行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目 标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每 个成员头上。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有 目标的管理就是“老和尚念经---得过且过!”
《成功的项目管理》课件
进行。
THANKS
感谢观看
详细描述
资源平衡技术通过分析项目中各个任务的资源需求，对资源进行合理分配和调整 ，确保资源的有效利用和最大化效益。资源平衡技术有助于项目经理在资源有限 的情况下，合理安排任务的优先级和执行顺序，提高项目效率。
风险评估与应对技术
总结词
风险评估与应对技术是一种用于识别、评估和管理项目风险的工具。
详细描述
网络图
总结词
网络图是一种用于表示项目计划和流程的图表，通过节点和箭头的形式展示任 务之间的关系和顺序。
详细描述
网络图由节点（表示任务）和箭头（表示任务之间的逻辑关系）组成。通过绘 制网络图，项目经理可以清晰地了解各个任务之间的依赖关系和流程顺序，有 助于合理安排资源和时间，优化项目计划。
关键路径法
定期对项目成本进行评估和分 析，及时发现并解决成本超支
问题。
优化项目资源分配，合理利用 人力、物力和财力资源，降低
成本。
加强与供应商和合作伙伴的沟 通与谈判，争取更优惠的价格
和条件。
如何处理项目范围蔓延
在项目开始阶段明确项目范围和目标 ，并与相关利益方达成共识。
监控项目进展，及时发现并处理范围 蔓延问题。
项目风险管理
风险识别与评估
全面识别项目潜在的风险因素，评估风险发生的可能性和影响程 度。
风险应对计划
制定有效的风险应对措施和预案，降低风险对项目的负面影响。
风险监控与调整
持续监控风险状况，及时调整应对措施，确保项目的顺利进行。
03
项目管理过程
项目启动阶段
1 2
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始点，主要任务是 明确项目的目标、范围、预期成果和关键成功因 素。
THANKS
感谢观看
详细描述
资源平衡技术通过分析项目中各个任务的资源需求，对资源进行合理分配和调整 ，确保资源的有效利用和最大化效益。资源平衡技术有助于项目经理在资源有限 的情况下，合理安排任务的优先级和执行顺序，提高项目效率。
风险评估与应对技术
总结词
风险评估与应对技术是一种用于识别、评估和管理项目风险的工具。
详细描述
网络图
总结词
网络图是一种用于表示项目计划和流程的图表，通过节点和箭头的形式展示任 务之间的关系和顺序。
详细描述
网络图由节点（表示任务）和箭头（表示任务之间的逻辑关系）组成。通过绘 制网络图，项目经理可以清晰地了解各个任务之间的依赖关系和流程顺序，有 助于合理安排资源和时间，优化项目计划。
关键路径法
定期对项目成本进行评估和分 析，及时发现并解决成本超支
问题。
优化项目资源分配，合理利用 人力、物力和财力资源，降低
成本。
加强与供应商和合作伙伴的沟 通与谈判，争取更优惠的价格
和条件。
如何处理项目范围蔓延
在项目开始阶段明确项目范围和目标 ，并与相关利益方达成共识。
监控项目进展，及时发现并处理范围 蔓延问题。
项目风险管理
风险识别与评估
全面识别项目潜在的风险因素，评估风险发生的可能性和影响程 度。
风险应对计划
制定有效的风险应对措施和预案，降低风险对项目的负面影响。
风险监控与调整
持续监控风险状况，及时调整应对措施，确保项目的顺利进行。
03
项目管理过程
项目启动阶段
1 2
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始点，主要任务是 明确项目的目标、范围、预期成果和关键成功因 素。
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2018
如何带领项目走向成功
—— 乔懿颖
01
项目
美国项目管理协会（PMI）
项目
项目是为了提供某项独特的产品，服务或成果所 做的临时性的工作。
按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多 个商业产品而创建的一个临时性组织。
国际项目管理协会
方法论or知识体系
1
临时性
项目的特点
2
独特性
3
渐进明细
变革性
项目不 可控……
这事与我有半 毛钱关系吗？
到底是什么资源不足 哪项工作可能造成工期延误 什么人不配合？为什么？ 项目范围那部分可能改变？会在什么时候发 客户需求为什么发生变化？概率大吗？
如何带领项目走向成功PPT(36张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
如何带领项目走向成功PPT(36张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
塔克曼团队发展模型
如何带领项目走向成功PPT(36张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT 如何带领项目走向成功PPT(36张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
如何做
如
以终为始，反推关键路径
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
项
目
成 功
学会预测未来，少走弯路
如何带领项目走向成功PPT(36张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT 如何带领项目走向成功PPT(36张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
如何做
如
以终为始，反推关键路径
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
项
目
成 功
学会预测未来，少走弯路
定期对项目监控，做好偏差分析
渐进明细和范围蔓延
✓ 专家不听指挥。
如何带领项目走向成功PPT(36张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
无处不在 的风险
如何带领项目走向成功PPT(36张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
风险管理没有效果的原因
讲不清楚风险是什么
➢ 资源不足的风险 ➢ 时间不够的风险 ➢ 人员不配合的风险 ➢ 项目范围变更的风险 ➢ 客户需求变化的风险
04
03
咨询谁(C = Consulted)
即拥有完成项目所需的信息或能力的人员。 C是最后决定或行动之前必须咨询的人。可能是上司 或外人；为双向沟通模式，需为A提供充分必要的资 讯。
通知谁 (I =Informed)
即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意 见。 I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。在各部门、 各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。
01
领导力（团队的成功）
项目相关方都满意+团队成长
02
03
大局观（集体的成功）
有力的支撑组织战略的落地
02
如何做
如何做
如
以终为始，反推关键路径
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
项
目
成 功
学会预测未来，少走弯路
定期对项目监控，做好偏差分析
项目是否具备投资价值
项目值得做 01
如何做
如
以终为始，反推关键路径
项
目
成 功
学会预测未来，少走弯路
定期对项目监控，做好偏差分析
RACI矩阵
谁执行(R = Responsible)
即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。 R是实际完成工作任务者，任务可由多人分工，其程度由A决 定。
01
02
谁批准（A = Accountable）
即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目 才能得以进行。 A是负起最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，每一 个任务活动只能有一个A。
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项目监控点
关
里
键
程
路
碑
径
范 围 变
质 量
更
如何带领项目走向成功PPT(36张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
如何带领项目走向成功PPT(36张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
✓ 技术设计风险
✓ 项目策划风险
✓ 决策风险
✓ 运营管理风险
✓ 计划风险
项目风险
按照风险对目标的影响识别
✓ ✓ ✓ ✓
工期风险
人员伤亡以及设备的损坏 ✓
费用风险 生产能力风险
✓ ✓
市场风险 信誉风险 质量风险
按照利益相关方识别
✓ 团队不凝聚 ✓ 领导支持力度不够
✓ 职能部门领导不配合 ✓ 项目成员不积极
定期对项目监控，做好偏差分析
如何带领项目走向成功PPT(36张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
风险管理没有效果的原因
漫无目的的风险分析
按照系统要素识别
按管理的过程和要素识别
✓ 项目环境要素风险 ✓ 项目的行为主体产生的风险
✓ 项目系统结构的风险 ✓ 其他方面的风险
✓ 高层战略风险 ✓ 环境调查和预测的风险
基于企业和项目组视角看待项目 计划
项目规划的体会
区分项目内外依赖关系
01
不要有太多的理想假设, 03
同时需要留有一定buffer
规划 体会
02 滚动式规划提高灵活性
规划过程中一定要识别风险 04
05 通过调整并行或串行设计，调整工期
磨刀 Or 砍柴
如何做
如
以终为始，反推关键路径
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
跨职能性
相同点
都是以人为主体 都受制约因素的限制 都需要有整体的规划，有效的执
行和完善的监控 都是为了实现组织的战略或目标
项目和运营异同
项目
差异
临时的 有明确的终点 产生独特的产品，服务或成果
运营
持续的 无明确的终点 重复的工作
什么样的项目是成功的
执行力（个人的成功）
过程符合+多块好省目标达成
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
项
目
成 功
学会预测未来，少走弯路
定期对项目监控，做好偏差分析
常见的错误方法
哥伦布式管理
1
走的时候，不知道去哪儿；到的时候，不
知道在哪儿；回来的时候，不知道去过哪
儿
2
三边法
边计划边实施边修改
项目规划的阶段
A
基于产品的规划
站在客户的视角看待项目计划
B
基于活动的规划
风险管理没有效果的原因
风险应对措施无法落实到人
风险规避的措施 风险减低的措施 风险转移的措施 风险后备的措施 风险应急的措施 风险共享的措施
落地
不指定人 项目经理 所有人 未出席会议的人
指挥不了的项目成员
指定的唯一人员
如何带领项目走向成功PPT(36张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
如何带领项目走向成功
—— 乔懿颖
01
项目
美国项目管理协会（PMI）
项目
项目是为了提供某项独特的产品，服务或成果所 做的临时性的工作。
按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多 个商业产品而创建的一个临时性组织。
国际项目管理协会
方法论or知识体系
1
临时性
项目的特点
2
独特性
3
渐进明细
变革性
项目不 可控……
这事与我有半 毛钱关系吗？
到底是什么资源不足 哪项工作可能造成工期延误 什么人不配合？为什么？ 项目范围那部分可能改变？会在什么时候发 客户需求为什么发生变化？概率大吗？
如何带领项目走向成功PPT(36张)培训 课件培 训讲义 培训教 材工作 汇报课 件PPT
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塔克曼团队发展模型
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如何做
如
以终为始，反推关键路径
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
项
目
成 功
学会预测未来，少走弯路
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如何做
如
以终为始，反推关键路径
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
项
目
成 功
学会预测未来，少走弯路
定期对项目监控，做好偏差分析
渐进明细和范围蔓延
✓ 专家不听指挥。
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无处不在 的风险
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风险管理没有效果的原因
讲不清楚风险是什么
➢ 资源不足的风险 ➢ 时间不够的风险 ➢ 人员不配合的风险 ➢ 项目范围变更的风险 ➢ 客户需求变化的风险
04
03
咨询谁(C = Consulted)
即拥有完成项目所需的信息或能力的人员。 C是最后决定或行动之前必须咨询的人。可能是上司 或外人；为双向沟通模式，需为A提供充分必要的资 讯。
通知谁 (I =Informed)
即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意 见。 I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。在各部门、 各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。
01
领导力（团队的成功）
项目相关方都满意+团队成长
02
03
大局观（集体的成功）
有力的支撑组织战略的落地
02
如何做
如何做
如
以终为始，反推关键路径
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
项
目
成 功
学会预测未来，少走弯路
定期对项目监控，做好偏差分析
项目是否具备投资价值
项目值得做 01
如何做
如
以终为始，反推关键路径
项
目
成 功
学会预测未来，少走弯路
定期对项目监控，做好偏差分析
RACI矩阵
谁执行(R = Responsible)
即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。 R是实际完成工作任务者，任务可由多人分工，其程度由A决 定。
01
02
谁批准（A = Accountable）
即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目 才能得以进行。 A是负起最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，每一 个任务活动只能有一个A。
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项目监控点
关
里
键
程
路
碑
径
范 围 变
质 量
更
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✓ 技术设计风险
✓ 项目策划风险
✓ 决策风险
✓ 运营管理风险
✓ 计划风险
项目风险
按照风险对目标的影响识别
✓ ✓ ✓ ✓
工期风险
人员伤亡以及设备的损坏 ✓
费用风险 生产能力风险
✓ ✓
市场风险 信誉风险 质量风险
按照利益相关方识别
✓ 团队不凝聚 ✓ 领导支持力度不够
✓ 职能部门领导不配合 ✓ 项目成员不积极
定期对项目监控，做好偏差分析
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风险管理没有效果的原因
漫无目的的风险分析
按照系统要素识别
按管理的过程和要素识别
✓ 项目环境要素风险 ✓ 项目的行为主体产生的风险
✓ 项目系统结构的风险 ✓ 其他方面的风险
✓ 高层战略风险 ✓ 环境调查和预测的风险
基于企业和项目组视角看待项目 计划
项目规划的体会
区分项目内外依赖关系
01
不要有太多的理想假设, 03
同时需要留有一定buffer
规划 体会
02 滚动式规划提高灵活性
规划过程中一定要识别风险 04
05 通过调整并行或串行设计，调整工期
磨刀 Or 砍柴
如何做
如
以终为始，反推关键路径
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
跨职能性
相同点
都是以人为主体 都受制约因素的限制 都需要有整体的规划，有效的执
行和完善的监控 都是为了实现组织的战略或目标
项目和运营异同
项目
差异
临时的 有明确的终点 产生独特的产品，服务或成果
运营
持续的 无明确的终点 重复的工作
什么样的项目是成功的
执行力（个人的成功）
过程符合+多块好省目标达成
何
确
保
明确角色和职责，加强团队凝聚力
项
目
成 功
学会预测未来，少走弯路
定期对项目监控，做好偏差分析
常见的错误方法
哥伦布式管理
1
走的时候，不知道去哪儿；到的时候，不
知道在哪儿；回来的时候，不知道去过哪
儿
2
三边法
边计划边实施边修改
项目规划的阶段
A
基于产品的规划
站在客户的视角看待项目计划
B
基于活动的规划
风险管理没有效果的原因
风险应对措施无法落实到人
风险规避的措施 风险减低的措施 风险转移的措施 风险后备的措施 风险应急的措施 风险共享的措施
落地
不指定人 项目经理 所有人 未出席会议的人
指挥不了的项目成员
指定的唯一人员
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