危机制胜第一章：什么是危机一、含义：“危机”为生死存亡的紧要关头，“天有不测风云，人有旦夕祸福”。
是对既定的组织系统构成不利影响的特殊事件，是一种突发事件，时间要求紧迫，回旋余地极小，要迅速决策和行动，不仅是结果，也是一个过程，具有向坏的方向趋势，也有向好的方向发展的可能，存在反败为胜的机会。
二、本质：每次危机既包含导致失败的根源，又孕育了成功的种子。
发现、培养以便收获这个潜在的成功机会，不能错误估计形式，令事态进一步恶化。
机会方面：个人或组织认识到自己的不足，若能对症下药就能克服自己的弱点，作为一种疫苗，防止再爆发，成为焦点。
若处理得当则能化险为夷，转危为安，扩大影响力。
三、企业危机主要原因：1、企业决策失误，包括战略发展方向策略失误，管理决策失误，技术变革决策失误，企业风险投资决策失误。
2、企业管理不善，管理理念滞后，管理体制陈旧，企业管理机构约束力和监督机制缺漏。
3、企业人才流失，机密泄露，增加了竞争对手实力。
原因：经营、财务状况不好，缺乏有效激励，矛盾多，缺乏沟通，竞争对手优厚待遇。
4、企业外部环境突变。
四、企业危机管理：企业管理本质上是一种协调，指企业为避免、减轻或消除危机所带来的威胁和损害，制定和实施规避危机，控制危机，解决危机并化危为机等措施的动态过程。
企业危机的特点：本身不确定性，处理的紧迫性，积累性和扩散性：冰冻三尺，非一日之寒。
危害性和机遇性。
五、企业危机的类型：外部危机：灾难性危机、政治性危机、政策性危机、破坏性危机、公共关系性危机。
内部危机：组织危机、财务危机、企业生产与销售危机、企业人力资源危机（缺乏长远的人力资源战略，人才录用过程问题、不能给员工施展才华机会、人才机构不合理和人才选拔机制不完善、员工满意度低等）。
六、企业危机与职能：预防职能、控制职能。
避免三个误区：目标不明确、以点带面、拒绝现实。
优先次序：其他人继续工作，指定发言人，权威性公布，及时与利益相关者沟通。
组织职能：“核心立场”统一内外口径，获得帮助。
创新职能，企业危机管理研究。
七、生命周期理论：企业危机酝酿期、爆发期、扩散期、处理期、后遗症期。
八、我国企业危机管理研究的历史与现状：形成和完善是与我国经济体制改革和逐步深入和完善同步的：1、萌芽于企业管理失误研究和企业诊断理论。
2、初步成型于企业危机预警理论，而逐渐成熟于非典危机出现。
忽视了对企业自身的组织结构和企业失误本身客观规律的系统性研究。
停留在具体的方法和技巧层面。
理论体现苍白。
国内企业环境及企业机制差异诊断研究困于传统思维方式，与西方经典差距大。
我国企业危机研究的不足：实证性研究不够，多停留在what层面上；跨学科研究欠缺研究领域和范围狭窄。
观念：企业危机与死亡和税收一样不可避免九、危机之前，高度警惕与防范危机（一）、牢固树立危机意识解析1、生于忧患，死于安乐；安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡。
坚持危机观念教育，坚持危机案例教育，坚持模拟危机情形教育，坚持员工危机管理知识培训2、制定企业危机管理计划：1）确定危机事件的界定标准，潜在危机的原因、范围、影响、性质、临界点的确认2）预先编制危机管理计划、原则为调动一切可以利用的资源和因素3）及时修改危机管理计划。
3、企业危机管理计划的内容：1）制定总的指导方针，首先考虑公众和消费者的利益2）组织保证3）资源保证4）实施内容，沟通原则，危机预警体系内容，各项程序，确定危机处理的各项程序，包括发现、汇报、启动程序。
5）确定危机解决后的企业恢复程序。
4、建立企业危机预警机制：1）信息收集阶段与监察功能2）信息处理阶段与预测功能，定量、定性、静态、动态结合。
单一和综合测度相结合。
3）危机信息识别阶段与诊断功能：指标确定、类推原理、概率推断原理4）危机信息确认阶段与预报、预控功能。
迅速界定危机性质，评估危机影响，脆弱性评估。
准确定位企业当前形势，做好内外两手准备。
临界点的确认：不干预：总损失=（事后干预危机的成本+危机损失值）*危机发生概率。
干预：总损失值=（事先干预危机的成本+事后干预后危机损失值）*事先干预后危机发生的概率。
5、企业危机预警机制失效的原因：1）危机预警机制本身就存在缺陷2）管理层对各部门提供的危机信息不予重视对危机预警反应迟钝。
3）危机判断标准不科学，危机诊断的标准性不高。
4）信息在系统和传递过程中遇到了障碍5）危机预报和预控不及时。
第二章危机之中迅速应对与处理危机1、危机处理的原则：快速反应，真诚负责原则，应即使行动，向媒体提供已经发生所有情况和尽可能准确的情况，尽最大可能安抚受害者，和他们家属沟通。
三T原则，从企业的角度主动描述事件的来龙去脉，讲清事件的全貌，第一时间对外宣传。
公众至上，开拓创新。
2、企业危机处理的主要措施1）、充分发挥危机管理小组的核心作用，迅速确认危机和危机源，立即启示危机应急预案。
企业主要领导人应承担重任，亲临一线指挥危机处理。
企业领导人应具备的素质：较好的心理素质，有魄力，反应敏捷，取得公众的信任，进行有效沟通。
2）坚持“核心立场”同意内外口径。
3）及时赢得政府管理部门及其他权威机构的帮助，借助政府披露的相关危机信息。
及早做好危机处理对策，借助政府政策的支持，减少危机损失，度过危机难关；借助政府管理部门的公信作用，帮助企业澄清事实，稳定人心，化解危机，借助法律途径的作用，帮助企业克服危机。
4）迅速采取有效策略，防止危机的蔓延和扩大；迅速有效控制策略减少危机损失；采取有效隔离策略，防止危机情形恶化；采取有效调配策略，合理使用各种资源。
5）立即开展各种形式的危机沟通。
确定沟通对象和范围，企业员工、股东、销售商、代理商、为内部公众安抚他们的情绪。
对受害者及家属，社会公众、媒体与政府要改变他们心中的不良形象。
与员工坦诚相告，保证员工的利益，让员工参与危机事件的处理增加对企业认同感，归属感，使命感。
以主人翁身份献计献策。
与股东沟通报告危机发生原因、经过、结果、说明影响的暂时性、邀请他们亲临企业视察。
与沟通商、代理商沟通。
通知情况、态度、应急措施和处理原则。
同时公关人员登门拜访，邀请各地分销商至公司总部商量对策。
与顾客沟通、道歉、赔偿损失、收回产品、双向沟通。
与新闻媒体沟通，引导舆论，增加理解与透明度，坚决打击谣言。
与政府部门沟通，报告。
请求调查。
法律相关调查。
善于利用沟通的层次，信心层到感情层到行为层。
明确沟通的目的和任务是为了消除误解、克服危机、重建企业信誉。
产生误解原因，发送者本身失误，信息不完整，理解发生了偏差、沟通不及时、不合时宜，中间环节出现障碍，及时沟通，消除误解。
第三章危机之后：恢复生机与实现提升一、分析总结1、开展危机调查，弄清前因后果。
调查前的准备：实事求是，防止讳疾忌医，深入细致，从大处着想，从小处入手，上下一心，团结协作，相互配合。
成立专门调查小组，明确分工，注意采取恰当的技巧和方法。
全面开展调查，对企业基础数据调查，同行业及其他企业的数据资料相关，利益人员态度，企业销售情况变化。
调查危机的实际危害以了解企业的损失。
调查原因确定整改方案。
2、认真分析评估，总结经验。
企业危机评估的目的为调查危机确认结果可信度；确认可带来的后遗症，确认利益相关者未来可能对企业的反应，吸取教训，发扬经验。
企业危机评估的重点是总结经验，吸取教训，包括针对危机本身总结和危机管理反省。
通常问题：企业缺乏正确的经营理念，领导层的应对态度问题；危机管理缺乏前瞻性和预见性；危机管理计划不能有效执行，危机沟通机制失灵。
二、全力恢复1、认清局势，给企业危机恢复准确定位。
明确期望速度有多快，和造成的实际损失。
这些根源于是否有足够资金配置，是否储备了有效能源不断补给，是否在危机发生前准备好了恢复计划，是否与利益相关者进行了有效沟通。
把握企业整体结构的连续性功能；内在结构连续性—正确处理变革与稳定关系；企业必须保持自身功能连续性—保持核心技术优势、保持资源的连续性。
2、全盘规划，迅速确定企业危机恢复计划，基本要求：注意因地制宜的灵活性，结合实情，把握主次轻重的优先性，体现以人为本的协调性。
企业危机恢复计划的主要内容背景情况简介，危机恢复目标，重建企业形象----实现新的发展。
计划的拟定者和执行人，计划的物资准备，适用条件和有效期，危机恢复对象，恢复过程中的沟通策略，对员工的恢复策略，对企业形象的恢复策略。
3、积极行动，全力实施企业危机恢复。
努力清楚企业内部的障碍因素和消极影响鼓舞士气，重建信心，挖潜整改，创新机制。
努力认识企业外部的障碍因素和消极影响，充分认识到重建企业形象和维护企业声誉的极端重要性。
采取有效措施，赢得公众信任和提升企业形象。
三、重铸辉煌“一个民族在灾难中失去的必将在民族的进步中得到补偿”1、抓住变革时期，明确创新目标。
它是优胜劣汰，适者生存的市场规则表现。
调整企业发展战略，自觉增强核心竞争力的绝好机会；必须明确变革思路和要求关键时期。
明确企业创新的目标：准确定位近期目标和远景目标；综合衡量单位，多元目标；不断完善和调整变革创新目标，坚持灵活性和稳定性。
2、调整企业管理团队，选拔高素质的变革领导人。
内部选拔：全面考核，注重德行与能力并重，注重变革的胆识和人格魅力，防止求全责备。
外部选拔：要有非常突出的领导能力，要有领导企业战胜危机和成功变革的经历，要尽可能引进同行业、同性质企业的优秀领导人才。
对新人才的要求，精益求精，勇于挑战打破陈规，激励同事。
3、开展全方位变革创新，提升企业核心竞争力以发展战略创新促进核心竞争力；以技术创新增强企业核心竞争力，以资源整合创新提升企业核心竞争力。
第四章危机制胜：我国企业危机管理面临的挑战和机遇一、我国企业危机管理存在的问题1、企业危机管理意识与管理机制的双重缺失；普通存在恐惧感和侥幸心理。
对企业危机管理的重要性认识不足，对管理理论重视不够。
机制缺乏，危机征兆，处理缺失，恢复机制缺乏。
2、企业危机管理经验与资源保证的双重缺失，企业习惯于常态下的旧的管理方法，拒绝学习西方先进经验；盲目照搬他人的经验，不懂得结合实际情况变通运用。
管理制度和国家民族文化不顾；企业危机管理有形资源的缺失和无形资源缺失3、企业危机管理人才和管理机构的双重缺失，领导人的个人权威影响极大。
引进人才，进行员工危机知识培训。
管理机制缺失，无计划、无机构、协调差，达不到实战要求。
二、实施危机管理是我国企业发展必然要求。
1、全球化的要求：失去了各种保护的国内企业生存和发挥咱难度加大，并不是加入全球化就可以得到实惠，贸易壁垒和反倾销摩擦使中国国际竞争中沉重打击，企业抵抗危机能力不足。
科技、人才、机制的缺失制约国际竞争力提升、办法：技术开发建设、激励机制、产学研相结合。
人才流失，企业制度建设滞后。
2、打破旧体制，旧观念要求。
目前存在行政化、产权关系模糊化、管理机制陈旧化。
