班组建设与班组长管理实战

• 第一节 • 第二节 • 第三节
第一节
班前计划
1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会管理 4、生产派工艺术
1、班组长在生产准备中的任务
• • • • • • 分解中日程计划并制定生产计划。 细化作业指导书与培训员工。 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。 人员岗位的安排和产能设定。 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。
班组长的使命与职责
班组长的管理水平现状 班组长的地位的界定 班组长的管理艺术 班组长的工作使命 班组长的工作职责 班组长的综合素质
第一节
• • • • •
班组长的管理水平现状
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
1、建立班组内2~3人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组长培养2~3人 的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组 长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如
员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工
作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动 人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。
第二节
让员工第一次做对
• 员工质量意识的再造 • 防呆纠错能力的培养
第三节
设置检验员的理由与职责
• 员工犯错误的时候 • 产品技术上的缺陷 • 检验员的两个职责
第四节
三按
• 按工艺 • 按图纸 • 按标准
第五节
三检制
• 员工自主检验 • 工序之间互检 • 检验员过程抽检与巡检
第六节
三不政策
2、班组组织建设
一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
一、无论班组大小都要建立的原则
• 班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 • 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
物料在工厂里的误区
• “堆积如山”的仓库 • “不以为然”的仓库主管 • “收票”的仓管员
第二节
从仓管员工作来认识物料管理
帐、卡、物相一致
盘点 呆废料的处理
• 收 • 管 • 发
第三节
物料管理的“三不原则” • 不断料 • 不呆料 • 不囤料
第四节

现场物料的定义
原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨…… 保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种 物料，如机油、柴油、抹布、皮带……
第四讲
• • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
班组质量管理
质量在工作中的误区 让员工第一次做对 设置检验员的理由与职责 三按 三检制 三不政策
第一节 • • • • •
质量在工作中的误区
只能做产品，却不能保证产品； 企业中员工恐吓检验员的事情； 成群结队的检验员； 只有事后控制，没有事前预防； 企业“片警式”员工
第六节
• • • • • • • • • • •
班组长的综合素质
专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力
第二讲
团队文化与班组建设
• 第一节 • 第二节
团队文化 班组建设
第一节
团队文化
1、何谓团队
2、班前交接管理
遵守二不离开原则 1、班后会不开不离开车间； 2、事故分析会未开完不离开车间。
遵守三不交原则
遵守三不接原则
1、交接者未到不交班； 2、接班者没签字不交班； 3、事故没有处理完不交班。
1、岗位检查不合格不接班； 2、事故没有处理完不接班； 3、交班者不在不接班。
交班管理
• 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件， 生产中的异常情况应得到消除；
二级保养班组长负责
• • • • • 督促一级保养人员并指导； 特殊部位的润滑及定期换油； 突发故障的排除及精度的调整； 一级保养人员异常报告的处理； 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报 告上级主管处理； • 每日上午九时以前检查一级保养人员的绩 效，并做记录； • 新设备的安装与试用。
三级保养设备管理部门负责
3、团队角色分类 • • • • • 创新者 信息者 监督者 凝聚着 完美主义者
4、成功团队的特征
• • • • • • 清晰的目标 互补的技能 相互的信任与合作 高昂的士气 良好的沟通 有力的支持
第二节
班组建设
• 1、组织建设的保证条件 • 2、班组组织建设 • 3、班组制度建设
1、组织建设的保证条件
团队首先是在一起工作的一群人，有 着共同的目标和相同的利益价值观，成员 间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织 形式。
2、打造团队文化 一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”
员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长， 是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作 调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使 员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的 方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不
错的效果!
2、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手 建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了
4、生产派工艺术 • 平衡员工 • 实施“假想敌人”机制 • ABC员工分类
第二节
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
班中控制
生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 缺料，设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。


半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。
成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
第五节 • A类物料
现场物料的分类
金额占总物料金额的70% 种类占总物料种类的10%
• B类物料 • C类物料
பைடு நூலகம்
金额占总物料金额的20% 种类占总物料种类的20%
金额占总物料金额的10% 种类占总物料种类的70%
• 不制造不良品 • 不流出不良品 • 不接受不良品
第五讲
• • • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节
班组物料管理
物料在工厂里的误区 从仓管员工作来认识物料管理 物料管理的“三不原则” 现场物料的定义 现场物料的分类 在制品与生产线的盘点 好的仓库要做到
第一节
第六讲
• 第一节 • 第二节
班组设备管理
保养永远比维修更重要 设备优化才是高效率
第一节
保养永远比维修更重要
1、传统的设备管理思想 2、现代的设备管理思想 3、设备的“三级保养”
1、传统的设备管理思想 • “成群结队”的机修工 • “我操作，你维修”的管理思想
2、现代的设备管理思想
• “3W”设备管理体系：我操作、我 维修、我保养。 • 机修工向设备管理员或设备工程师发 展。
一、垂直指挥 二、横向联系
一、垂直指挥（逐级指挥的原则） 1. 避免越级指挥 2. 避免双头指挥 • 管理思想 1. 上级对下级可以越级检查；但不能越级下 命令。 2. 下级对上级可以越级申诉；但不能越级报 告。
二、横向联系（流程化原则） 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调
员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组
长职务代理人，既公平又合理。
3、班组制度建设
• • • • • • • • • 晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制
第三讲
班组生产管理
班前计划 班中控制 班后总结
第六节
在制品与生产线的盘点
完成品 生产线 盘点
半成品
在工品
不良品
节余料
断码料
不良料
损耗料
第七节
好的仓库要做到
平面规划合理；靠近车间现场。 立体储存空间；通道照明光亮。 防水防火预防；防压防盗周详。 包装标识规范；验点程序正常。 依序摆放整齐；卡物保持一样。 发领提前准备；缺料马上补上。 呆料及时处理；避免空间乱脏。 盘点日日彻底； 5 S 活动经常。
工作中：
a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。
工作后：
a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并臵于固 定位臵; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。
第五节
班组长的工作职责
1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、 技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建 设等属于劳务管理。 2、生产管理 生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核 算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况， 提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少 班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班 长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。
班组建设与班组长管理实战
主讲：周士量
课程说明
• • • • • • • • • 第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲 第六讲 第七讲 第八讲 第九讲 班组长的使命与职责 团队文化与班组建设 班组生产管理 班组质量管理 班组物料管理 班组设备管理 班组成本管理 班组现场改善 班组人员管理
第一讲
• • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
3、设备的“三级保养” • 一级保养操作人员负责 • 二级保养班组长负责 • 三级保养设备管理部门负责
一级保养操作人员负责

每日工作前检查：
a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b.不必要的物品不放臵于设备或传动部位或管线上； c.润滑系统是否足够；
d.各部位螺丝是否松动； e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。
第二节
班组长的地位的界定
• 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营， 管理，督导和执行。 金领
经营层 管理层 督导层 执行层
白领 灰领 蓝领
第三节
班组长的管理艺术 • • • • • 计划 组织 沟通 控制 决策
第四节
班组长的工作使命
• • • • • 高质量 高效率 低成本 好安全 精团队
第三节
班后总结
1. 2.
当班完成后总结 班后会的管理
1、当班完成后的总结
一、班组长主持 二、班组成员分别介绍 三、分别介绍： 人员投入 工资投入 材料成本 品质问题 工艺问题 人均日产 合格率 四、当班优秀员工评比
2、班后会的管理
• 交班者全体都要参加，白班交班时有一名 车间主管参加； • 岗位交班后准时召开班后会； • 各岗位人员介绍本班情况； • 值班班长要进行综合发言； • 车间主管具体指示。
• 检查设备是否运行正常、无损坏、无反 常状况、清洁无尘； • 认真做好原始记录；
• 搞好工作场地卫生清洁；
• 接班者到岗后，交班人员说明清楚。
接班管理
• 接班人员必须提前30分钟到岗；
• 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、 消耗物品、工艺器具和卫生等情况； • 提前15分钟召开班前会； • 没有发现问题及时交接班，并在交接班记 录上双方签字； • 接班者到岗后，交班人员要说明情况。