TNG-重点零售客户管理-020-零售业务组织-V1.0

一、单选题1、第一次工业革命的时间是（）。

A、1784年B、1870年C、1969年D、2013年【正确答案】A【答案解析】第一次工业革命的时间是1784年。

2、（）是银行企业以智慧化手段和新的思维模式来审视自身需求，并利用创新科技塑造新服务、新产品、新的运营和业务模式，实现规模经济，提升效率和降低成本，达到有效客户管理和高效营销绩效的目的。

A、网络银行B、智慧银行C、传统银行D、私人银行【正确答案】B【答案解析】智慧银行是银行企业以智慧化手段和新的思维模式来审视自身需求，并利用创新科技塑造新服务、新产品、新的运营和业务模式，实现规模经济，提升效率和降低成本，达到有效客户管理和高效营销绩效的目的。

3、关于智慧银行的网点类型划分，全业务覆盖，包含高净值客户和对公客户的全客户覆盖属于（）。

A、普通型B、旗舰型C、高端型D、升级型【正确答案】B【答案解析】关于智慧银行的网点类型划分，全业务覆盖，包含高净值客户和对公客户的全客户覆盖属于旗舰型。

4、关于智慧银行的网点类型划分，商贸区；社区周边；零售客户；基础零售业务；对公客户属于（）。

A、普通型B、旗舰型C、高端型D、升级型【正确答案】A【答案解析】关于智慧银行的网点类型划分，商贸区；社区周边；零售客户；基础零售业务；对公客户属于普通型。

5、信息发布统计分析系统，（）包括智能导览、互动茶几、触摸橱窗、镜面触控一体机、贵金属触控平板、产品点播机等。

A、实现网页版信息发布B、实现播放版信息发布C、支持贵宾客户识别和统计D、支持大堂经理呼叫【正确答案】A【答案解析】信息发布统计分析系统，实现网页版信息发布包括智能导览、互动茶几、触摸橱窗、镜面触控一体机、贵金属触控平板、产品点播机等。

6、第二次工业革命的时间是（）。

A、1784年B、1870年C、1969年D、2013年【正确答案】B【答案解析】第二次工业革命的时间是1870年。

7、第三次工业革命的时间是（）。

商业银行零售客户关系管理系统操作规程第一章总则第一条为加强本行零售客户关系管理系统管理，结合零售CRM系统应用持续提升零售客户关系管理水平，根据外部监管与本行有关规定，特制定本规程。

第二条零售CRM系统作为本行开展零售客户关系管理工作的重要系统平台，围绕零售客户维护管理人员在开展客户关系管理工作中的各项需求进行建设，为全行开展零售客户受托维护、交叉营销和标准化精细化维护经营提供系统支持。

第三条本规程属于“操作规程”，适用于本行境内各级机构。

第二章管理职责第四条总行零售财富与负债管理部为零售CRM系统的业务主管部门，负责零售CRM系统业务管理相关工作。

（一）制订系统功能规划，开展业务需求管理，并协调系统技术主管单位共同组织实施。

（二）制订系统业务管理及应用的相关规章制度并组织实施。

（三）负责系统培训推广、用户角色及权限等管理。

（四）按照监管及本行反洗钱相关制度要求，对反洗钱工作提出的涉及零售CRM系统的相关管理要求，嵌入系统管理和系统流程设计中，并组织实施。

第五条数字金融服务股份有限公司和总行信息科技部为零售CRM系统的技术主管单位。

（一）数字金融服务股份有限公司负责系统的业务需求评估、技术方案设计、研发实施、技术测试、运行维护支持等事项。

（二）总行信息科技部负责系统的整体架构设计、需求实施情况跟踪分析、系统上线实施、质量监督评价和运行维护等事项。

第六条分行零售客户管理部门为零售CRM系统在分行的系统管理部门。

（一）负责系统在分行辖内的用户权限管理、培训推广及应用等工作，保障系统在分行辖内正常使用。

（二）负责应用系统开展分行辖内客户关系管理工作，包括客户分层管理、客户关系受托分配管理、贵宾客户标准化精细化维护经营等。

（三）按照监管及总、分行相关要求，落实分行辖内零售CRM 系统涉及的反洗钱、内控合规、信息安全保护等工作。

（四）负责收集、整理分行辖内提出的系统优化建议，定期向总行系统主管部门反馈。

第三章用户权限管理第七条零售CRM系统用户权限遵循“按需设置、最小授权”原则，按照实际工作需要在系统设定相应的角色权限。

零售团队KPI考核细则一、KPI考核人员理财经理（含零售主管）、客户服务经理、零售客户经理（资源型、社区支行）。

二、KPI考核周期（一）理财经理(含零售主管)的KPI考核周期为2019年1月1日-12月31日。

（二）客户服务经理的全年考核分为上、下半年两个阶段，各占比50%。

上半年（2019年1月1日-6月30日）考核指标为服务类（占比70%）以及代理中收（占比30%）；下半年（2019年7月1日-12月31日）按本考核细则执行。

（三）零售客户经理（资源型、社区支行）的KPI考核周期为2019年1月1日-12月31日。

三、KPI考核内容（一）理财经理(含零售主管) KPI考核内容理财经理(含零售主管)的KPI考核内容包括管户价值客户AUM日均、管户价值客户总存款日均、管户价值客户核心存款日均、价值客户、代理中收及减分类项目。

具体如下：其中，减分类指标的具体细则如下：备注：1、减分类指标累计分值-10分封顶。

理财经理（含零售主管）KPI考核得分=（管户价值客户AUM日均净增额/考核标准×100×15%+管户价值客户总存款日均净增额/考核标准×100×20%+管户价值客户核心存款日均净增额/考核标准×100×25%+管户价值客户净新增户数/考核标准×100×20%+代理中收/考核标准×100×20%）+减分类指标的分值KPI考核目标分配依据：核心存款：根据理财经理（含零售主管）核定职级后对应的最低积分要求，用“存款新增”的最低积分除以60得出核心存款日均新增的最低目标，再根据各管户人上年末价值客户核心存款余额计算出规模系数，规模系数区间[1.0，1.3]。

核心存款日均新增目标=最低目标×规模系数。

AUM：根据分行核心存款日均新增目标占AUM日均新增目标的比例（44%），同比例根据理财经理（含零售主管）的核心存款日均新增目标计算出AUM日均新增目标。

百度文库- 让每个人平等地提升自我中国农业银行零售评级系统用户手册目录1. 系统设计概述 (4)1.1.贷前评级测评流程 (5)1.1.1. C3系统的贷款受理和调查环节 (5)1.1.2. 评级系统的初评环节 (5)1.1.3. C3系统的贷款和评级的审查审批环节 (6)1.2.贷后评级调整流程 (6)2. 贷前评级测评 (7)2.1.个人贷款评级测评 (7)2.1.1. 受理 (7)2.1.2. 调查 (9)2.1.3. 审查 (17)2.1.4. 审批 (18)2.2.小企业评级测评 (20)2.2.1. 受理 (20)2.2.2. 调查 (22)2.2.3. 审查 (27)2.2.4. 审批 (28)3. 贷后评级调整 (29)3.1.评级信息维护 (30)3.2.贷后评级测评 (31)3.3.零售直接归为 (34)4. 查询评级结果 (38)5. 系统参数维护 (40)5.1.零售区域参数维护 (40)6. 人员管理 (42)6.1.人员管理 (42)6.1.1. 用户注册 (42)6.1.2. 用户信息维护 (44)6.1.3. 业务人员调动 (45)6.1.4. 系统管理员调动 (47)6.2.权限管理 (50)6.2.1. 机构权限管理 (50) (51)6.2.2. 部门权限管理 (51)1.系统设计概述本系统为我行内部评级系统的零售打分卡模块。

本模块实现的功能主要五个部分：1、贷前评级。

该功能主要适用于：当客户向农行申请一笔贷款之时，农行对其开展的评级操作。

该功能具体的操作方法见本操作手册第二部分。

2、贷后评级。

该功能主要适用于：当存量客户有必要重新评级之时，客户经理对其开展的重新评级操作。

该功能具体的操作方法见本操作手册第三部分。

3、评级结果查询。

该功能主要适用于：当客户经理希望查询某笔贷款申请书的评级结果之时，客户经理的具体查询操作。

该功能具体的操作方法见本操作手册第四部分。

重点零售客户的组织结构及其营运1、重点零售客户总部及门店组织结构要理解重点零售商的营运模式，首先必须对零售商的组织结构有所了解，因为组织结构既是零售商经营战略的反映，也是支持其营运的系统。

它必须既符合公司业务发展的需要，同时符合公司管理的需要。

作为一个零售商，无论是全球性的，还是全国性的、区域性的，甚至只是一个零售单店，它的主要工作任务应该有以下一些方面：经营和发展战略规划；采购、运输和接受商品；进货核对、价格制定及贴价格标签；存货管理及库存控制；商品的店内管理如货架摆放、陈列管理等；零售设备管理；零售营销组合的制定以及运用；商品数据采集和分析、销售预测和计划制定；消费者投诉的处理；人员管理；售后服务；财务管理以及财务运营指标监督；一般性管理工作，等等。

正是对这些任务的分解和归类组合成了零售商的组织结构。

事实上，作为大型零售商的总部管理机构和门店的管理机构是很不相同的，因为管理的重点和任务几乎完全不同，所以，在认识零售商组织结构的时候，必须分成两个部分来描述：总部结构和门店结构。

本文只讨论大型零售商的典型组织结构，其它非典型组织结构以及小型零售商的组织结构不在这里进行描述。

1、总部结构这里主要介绍三种典型的大型零售商总部组织结构我们先看一看职能型组织结构：与大多数职能性组织结构一样，它有明显的优缺点：优点是可以实现专业化管理、纵向指挥容易，横向事权划分清楚；缺点是容易形成多头管理、没有一个部门承担最终经营责任、有时部门只顾自己的利益、往往缺乏创新。

还有一种典型的结构是事业部型结构：事业部型的组织结构，总部一般负责战略管理、资源规划、财务和法律事务管理，对各事业部提供营运支持，而各事业部拥有相对的独立运营权利，承担损益指标，而且每一个事业部都有独立的职能部门。

它的最大缺点有两个，一是职能部门重复配置，管理成本上升，二是总部对经营的控制能力有所减弱。

随着大型零售集团逐渐走向多元化发展，多元化零售商组织结构图也应运而生：2、门店结构门店的组织结构在这里介绍两种最主要的形式。

泰格商霸管理系统快速操作指南本手册仅作为操作作业指南，以便快速熟练操作本系统，调整公司业务管理流程。

如需详细了解具体操作可以参见《操作手册》。

一、系统设置在开始使用本系统之前，我们建议您根据自已的业务需求初始化设置系统参数。

操作位置：系统管理→系统设置和前台POS设置。

二、操作员管理和授权操作员管理中分为操作员角色和具体操作员，操作角色为操作员的组合。

操作员权限是按角色进行分配，即按操作员组合分配，具体的权限是分模块进行管理，如：基本信息、进货管理、批发管理、仓库管理、财务管理、卖场管理、联营管理、经理查询、系统管理、其他。

对于具体的权限又分为按纽级分配，按打开、查看、编辑、审核和设置等权限进行授权。

三、期初库存和期初帐款建立在系统正常运行之前应录入帐款信息和期初商品库存，期初库存数据通过库存盘点完成，供应商和客户的期初帐款通过期初帐款设置完成（应收/应付款）。

四、建档需要建档的内容：商品基本信息、类别信息、包装信息、仓库信息、供应商信息、大客户信息、币种信息、付款信息、费用信息等。

1、建立商品类别信息，泰格系统类别信息可以支持三级类别。

如：10 干食品，1010 糖果，101011散装糖果。

2、建立包装信息，包装信息是指包，盒，瓶等。

3、建立仓库信息，可以根据系统需要，可以建立多级仓库信息，如：11 总仓，1101 成品仓。

4、建立区域信息，区域信息指的地域如：深圳，广州等。

5、建立供应商档案：录入供应商编码，名称，选择供应商所在区域。

选择供应商的付款条件：不指定结帐周期：即在具体每次采购进货时，才指定付款日期。

指定结帐周期：指定结帐周期是多少天，在每次采购进货入库的日期加上结帐周期才是付款日期。

指定结帐日期：指定每月几日，在每次采购进货以后，结帐日期必须在每月的指定日期才是付款结帐。

货到付款：即现款采购，现款结帐方式。

录入供应商的其他地址、联系方式、联系人等其他附加信息。

6、建立批发大客户信息，录入内容与供应商信息雷同。

银行重点客户营销方案1. 简介银行作为金融机构，面临着激烈的市场竞争和客户需求多样化的挑战。

在这个竞争激烈的环境中，银行需要制定有效的客户营销方案，以吸引和留住重点客户，提高客户忠诚度，增加业务收入。

本文将介绍银行重点客户营销的意义，以及具体的客户分类和营销策略。

2. 意义银行的重点客户是指那些具有较高价值和潜力的客户，他们的贡献度在整个客户群体中占比较大。

针对这部分客户实施精细化的营销策略，对提高银行业务效益和竞争力具有重要意义。

银行重点客户营销的主要目标包括：增加客户留存率、提高交叉销售率、增加客户利润贡献。

3. 客户分类3.1 价值分类根据客户的贡献度，我们可以将重点客户分为以下三类： - 核心客户：这部分客户是银行的重要支柱，对银行业务发展具有重要影响。

他们的贡献度最高，对银行的利润贡献占比较大。

- 潜力客户：这部分客户目前的贡献度较低，但具有较高的潜力。

通过精细化的营销策略，可以实现这部分客户的忠诚度提升和交叉销售增长。

- 一般客户：这部分客户对银行的贡献度相对较低，但他们作为整体客户群体的一部分，也需要得到合适的关注，以避免客户流失。

3.2 需求分类除了根据贡献度的不同进行分类，我们还可以根据客户的需求进行分类，以更好地满足客户需求。

客户需求分类可以包括以下几个维度： - 产品需求：根据客户的产品需求进行分类，例如信用卡需求、贷款需求等。

- 服务需求：根据客户对服务质量的需求进行分类，例如优先办理、私人理财等。

4. 营销策略针对不同类别的客户，我们可以制定不同的营销策略，以达到最大化效果。

### 4.1 核心客户策略核心客户对银行具有较高的忠诚度，但我们仍然需要通过一些策略来提升其价值和扩大其贡献。

对于核心客户，我们可以采取以下策略： - 差异化服务：为核心客户提供个性化的服务，满足其更高层次的需求，建立稳固的关系。

- 定制化产品：根据核心客户的需求，研发定制化的金融产品，提供更具竞争力的产品选择。

银行零售业务重点工作计划
1. 深入了解客户需求，提供个性化服务，加强客户关系维护和管理。

2. 不断优化产品和服务，提高银行零售业务的竞争力和吸引力。

3. 加强风险管理，提高贷款的审批质量和风险控制能力。

4. 加强线上线下渠道的整合，提升客户体验和服务水平。

5. 提高员工的专业技能和服务意识，建设专业化的服务团队。

6. 把握市场动态，加强市场营销，提高品牌影响力和市场占有率。

7. 加强与合作伙伴的合作，拓展业务渠道和合作模式，提高盈利能力。

8. 关注金融科技的发展趋势，加强数字化转型，提高运营效率和创新能力。