nb一、简述车公庄北里危改小区住宅楼工程是由北京隆盛房地产开发有限公司投资新建的大型住宅小区项目。
目前工程项目正在紧张地筹划之中，确定住宅区是由四个单体组合而成建筑群体，各单体结构一般地下三层，地上十八层左右，属全剪力墙结构体系，因未看到图纸。
本施工组织策划方案暂依据口头了解情况及我司现有施工技术实力编制，以供参考，不足之处待后调整。
二、施工组织体系该项目将在公司的控制和协调下进行工程施工管理，并形成以项目经理负责制为中心，以合同管理和成本控制为主要内容，以科学的系统管理和先进技术为手段的管理机制。
我公司将派出一支具有强大管理能力和丰富施工经验的项目管理班子。
项目经理将由公司副经理担任，派遣一批具有现代管理知识和施工过大型以及超高层住宅工程的施工技术管理人员。
项目经理部将成为一支充满活力，具有多专业、全面管理能力的队伍。
同时，项目经理部在公司总部领导下充分发挥企业的整体优势，按“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作”具有总承包特色的项目管理模式，高效地组织和优化社会生产要素。
严格按照以GB/T19002-ISO9002（2000版）模式标准建立的质量保证体系来运作，充分运用计算机等先进智能化管理手段，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。
以此出色地实现我公司的质量方针和质量目标，以及对业主的承诺。
项目经理部按照公司颁布的《项目管理手册》、《质量保证手册》、《CI工作手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》执行。
本工程全面实行项目法施工，按公司管理的组织条例进行实施。
根据施工需要，本项目将设臵工程部、技术质量部、物资部、商务部、机电部、行政部、客户服务部（常设于公司）7个职能部门，开工前根据本项目特色精心规划和制定项目质量计划，并将项目经营管理职能分解到各个部门，落实到各个管理岗位，消除推诿、扯皮现象。
从而给每位员工以责任紧迫感，保证整个管理机构在运转中有条不紊。
项目组织机构见附图。
项目经理部依据管理体系建立岗位责任制，明确分工职责，落实施工责任，各岗位人员各司其职。
由项目经理、现场经理、生产经理、商务经理和总工程师组成项目管理班子，负责对工程的领导、指挥、协调、决策等重大事宜，对工程的质量、安全、进度，成本和现场文明等负全部责任，其中项目经理对公司负责，项目执行经理对项目经理负责，其余人员对项目执行经理和项目经理负责。
各有关职能部门完成各自的职能工作，并互相配合，密切协作，组成完整业务系统进行日常工作。
技术质量部：负责编制和贯彻工程施工组织设计、施工方案、施工工序；进行技术交底，组织技术培训，办理工程变更、洽商，汇集整理工程技术档案资料，组织材料检验、试验和施工试验，组织测量放线等。
检查监督工序质量，调整工序设计，并及时协调解决施工中出现的技术问题。
由部门经理、技术管理员、试验员、资料员、测量员和质检员等组成，对总工程师负责。
工程部：负责制订生产计划，完成工程统计，组织实施现场各阶段的平面布臵。
生产计划、安全文明及劳动力调配，同时进行工程质量等各种施工要素管理。
由部门经理、安全员、责任师（工长）、统计员等组成，对生产经理负责。
商务部：负责编制工程报价、预算、决算、合同管理、评审等，并对内实行核算。
由部门经理、预算员、核算员等组成，对项目经理负责。
物资部：负责工程材料、机械、工具的购臵、运输，编制并实施材料使用计划，监督控制现场各种材料的使用情况，由部门经理、材料计划员、材料采购员及保管员等组成，对生产经理负责。
行政部：负责文件管理，对外联系，现场保卫、生活后勤等工作，并负责施工人员劳动手续办理，人员岗位管理，劳动工资等。
由部门主任、劳资员、现场保卫人员，后勤管理人员及服务人员等组成，对项目经理负责。
机电部：负责日常机械及各种用电器的安装、维护等工作，对电工、焊工、机操工、塔司及塔吊指挥实行日常管理，由组长、机电管理员组成，对生产经理负责。
客户服务部：根据合同约定的服务要求，提供优质服务使业主满意。
服务范围包括：向业主提供工程使用的有关资料；竣工交付后的质量回访和工程保修；收集用户意见，及时处理来电、来函、来访；依据公司《服务工作程序》对工程竣工交付后的服务质量进行检查、验收。
客服部负责具体组织服务工作，由维修组或原施工项目部具体实施。
序号姓名年龄岗位职称持证情况1 张军36 项目经理工程师国家一级项目经理2 肖正巧41 执行经理工程师国家一级项目经理3 马光明37 总工程师工程师国家二级项目经理三、工程任务划分及施工队伍选择1）结构及初装由我司土建专业施工队施工。
2）水、电、消防、通风由我司水电安装专业施工队施工。
3）精装修由我司下属装潢分公司施工队施工。
4）挖土、护坡、防水、门窗及幕墙工程采取公开招标，选择合格的分包商。
1）钢筋、混凝土由公司材料科负责招标采购。
2）木材、胶合板、钢模、砖、保温材料、元钉、铁丝等由项目物资部负责采购。
3）各专业安装材料由各承包施工队或分包商自行采购，价格包死。
4）电梯、设备等一般由业主负责采购。
四、施工现场布置1、由于没有看到设计施工图纸及对现场实际情况不了解，故未绘制现场总平面布臵图。
2、现场总平面布臵我司将按不同施工阶段分别进行设计，即：地下室结构施工总平面布臵、±0.00以上结构施工总平面布臵，装修阶段施工总平面布臵。
3、总平面布臵图的内容：围墙及大门、现场临建（业主、监理、总包办公室、施工人员宿舍、库房、工具室、试验室、总配电室、厕所、门卫室、食堂等）、现场材料堆场、现场车道、现场大型机械布臵、现场钢筋及木加工间、现场电缆线路布臵、生活消防用水管路布臵、污水雨水排水设计等。
4、现场布臵要求执行公司《CI管理手册》相关标准。
五、施工进度控制1、根据业主要求，利用《梦龙智能网络计划编制系统》编制施工总进度网络计划及阶段施工进度计划并实时调整优化。
2、根据阶段施工计划及总控计划控制施工进度，按进度要求配备足够的施工操作人员和施工机械。
3、做好资金准备，保证材料供应及时。
4、该群体工程根据业主提供的基本数据及我司实际施工经验确定各区施工工期分别如下：A区430天、B区680天、C区390天、D区360天。
六、大型施工机械选择1、每幢单体工程拟配备一台FO23B塔吊（B区工程拟配备三台FO23B 塔吊、三台双笼施工电梯、四台HBT80地泵）、一台双笼施工电梯、一台HBT80地泵。
2、大体积砼浇筑根据施工方案确定砼输送泵的台数，可临时租赁，浇筑完退场。
七、施工组织协调当今世界科学技术突飞猛进，现代化的管理方法、手段正成为工程总承包项目管理的新思维、新方法、新技术，在项目工程施工生产经营中起着越来越不可估量的作用。
在本工程的总承包管理中，总体思想就是：按照系统工程的原理和思想，利用计算机技术和数据库等技术，按照ISO9002质量体系标准，运用项目管理信息系统，提高工程总承包项目管理水平，力争全面运用计算机技术为主要管理技术手段，摒弃计算机仅作为辅助管理的旧管理观念，实现项目系统管理技术的创新，确保工程合同目标的全面实现。
本项目工程总承包的主要管理模式：严格按照建筑法规要求，以总承包合同为项目管理主纲，将各类分供方、分包商全部按合约关系纳入总承包项目管理范畴；落实各职能部门管理职责，以计划管理为龙头，以项目质量计划为确保各系统管理工作质量的纲要，建立严格的现场各项管理制度，实行责任工程师负责制，努力营造良好的总承包项目生产经营秩序，确保总承包管理目标的实现。
本项目在总承包施工生产管理中，执行如下程序：（1）建立以日计划→周计划→月计划→年度计划（阶段目标计划）→总控计划的计划保证体系。
实行计划审批一上一下制度。
（2）运用计算机数据库技术建立生产信息统计数据库；建立以日生产碰头会→周生产会→月计划会→结合各专业协调会的总承包工程生产计划协调管理系统。
（3）确立结构施工、机电安装、装修装饰三条系统管理主线：①结构施工以区段、轴线、楼层部位进行编码。
②机电安装运用计算机数据库技术，分别按系统分部位、分房间进行编码，最终与土建装修房间编码相互对应统一：其中竖向管道以轴线、区段、管井号分系统编码；水平管道以楼层区段分系统编码；设备与室内小配件分系统、分楼层对应土建以房间编码。
③装修装饰工程建立以房间为计划统计对象，运用计算机数据库技术对房间实行编码并建立房间装饰做法数据库，结合方格网计划、彩色标识图等先进的计划统计管理技术，编制各期计划，贯穿施工生产全过程。
（4）运用现代化智能管理手段，强化每日现场人流、物流的管理，确保现场秩序井然。
①每日进出现场的各种生产车辆及所运材料运用数码相机进行照相并存档。
对车辆及所运材料进行计算机管理。
②每日的材料、设备进出场必须与施工单位前日所报的材料、设备进出场计划相吻合。
如有不符，门卫有权阻止该批材料或设备的进出场。
③对现场各种机械设备的使用情况进行每日统计，并运用计算机数据库技术对机械和设备进行严格管理。
④建立现场闭路电视管理系统，在结构施工阶段现场所使用的塔吊上安装1～2台摄像机，在装修安装阶段的个别重要房间进行安装。
对结构施工及装修安装作业进行过程控制。
我公司作为工程总承包单位，为实现公司在工期、质量方面对业主的承诺，保证工程正常运转，除要组织好公司自有施工队伍及自有专业公司的工作，还要根据工程需要优化社会生产要素，包括：各类分供商、各类专业分承包商、以及专业指定承包商。
施工期间将采取如下措施：（1）会同业主对拟选定的分包单位予以考察、评审，并采用竞争录用方法、使所选择的分包单位（含供应厂商）无论是资质、管理、经验上符合要求。
（2）责成分包单位所选用的设备、材料必须在事前征得业主和项目部的审定，严禁擅自代用材料和使用劣质材料。
（3）责成各分包单位严格按施工总进度计划和《施工大纲》编制“实施进度计划”和“施工组织设计”，建立质保体系，确保“大纲”所规定的总目标的实现。
（4）各分包单位严格按照制定的总平面布臵图“按图就位”，且按制定的现场标准化施工的文明管理规定，做好施工现场的标准化工作。
（5）分包单位进场前签订工程承发包合同，严格以合同之条款来检查落实分包单位的责任、义务。
（6）本公司将以各个指令，组织指挥各分包施工单位科学合理地进行作业生产，协调施工中所产生的各类矛盾，以合同中明确的责任，来追究贻误方的失责，尽可能地减少施工中出现的责任模糊和推诿扯皮现象而贻误工程或造成经济损失。
（7）不断加强对各分包施工单位的教育，提请分包单位增强员工对产品的保护，做到上道工序对下道工序负责，完工产品对发包方负责，使产品不污、不损。
（1）与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，根据设计意图提出我们的施工实施方案。
