白崇贤-实战KPI 【中华讲师网】

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3.恳谈要领：
（1）调气：如一些表达感谢配合与激发达成下月目标之意愿的话。（2）调整：如各项目目标值之合理性调整。
（3）总结及说明：如再一次重申未来各工作项目之重点内容及应注意之细节。
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（六）怎样进行下月初绩效考核之「恳谈会」活动
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（四）KPI「目标」之设定要领：
1.计划项目：开头为“完成”；结尾为“作业
2.必须加上考核依据。 3.目标值=基准值（实绩值）+勉强值（± 2）
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4.目标设定之方向：Q、C、D、 M 、S （1）Q→Q1（质、值），Q2 （量，额）（2）C→成本、费用、预算（3）D→交期、进度、流程（4）M→土气(缺勤、离职率)、活力(顾客满意度、投诉件数) （5）S→5S（整理、整顿之评比）、Safety(安全、卫生、风险事件)
二、可让所有的『目标』明确『量化』而不致流于空洞的口号。三、可让所有『量化』结果透过监督机制『衡量』绩效，以从主观『印象』变成客观『数据』，容易沟通、理解。
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四、可以帮助企业做好各项工作记录、统计和分析，以确实做好知识管理，不怕人员流失。五、因KPI是个照妖镜，可以照到公司所有管理中的盲点，在KPI的推动过程中，通过逐步的IE合理化提案，使公司的管理日趋顺畅，有效降低经营成本。六、KPI能加强所有员工对公司、对老板的承诺和责任心！
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三、KPI才是第一生产力和最佳执行力的工具。
（一）没有理念、制度就没有企业灵魂。（二）没有制度、责任心就没有发展根基。（三）没有责任心和有效的管理工具（KPI），企业管理就没有真正的效率。
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一、人员太多；人才太少。二、多数员工身陷「人生三大陷阱」和上班族「四毒心态」而难以自拔，干部却又「束手无策」。三、员工凡事推卸责任或拖延时效，主管亦「无法」可管。四、员工说的比唱的好听，工作效率低落，而团队执行力普遍不足。五、员工一味要求享受高薪，企业主管却欠缺一套「公平合理」的薪酬和考核制度。
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2.口诀：（1）K得一针见血；批得毫不留情；爱得永不释手。（2）拿成绩换考绩（Performance）;拿考绩换薪酬（Payment）;拿薪酬换新的职位（Position），用人一切遵循「赛马不相马」法则。（3）KPI是一盏智慧的灯（目标导向）；一条串连散落大地珍珠的线（上下流程）；是一张网（网住所有资源）；是一面照妖镜（淘汰光说不练的人）。
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一、KPI对企业三种人无效：
（一）王亲国戚、自命不凡者。（二）开国元老及自恃才智能力高人一等而不愿配合的有恃无恐者。（三）不想干的人。
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二、导入KPI失败的主要原因：
（一）TOP的决心度和霸气不足（未能坚持到底）。（二）干部的沟通耐心和配合度不够（喜爱做没是没非的烂好人）（三）目标设定抓小放大或由员工自订（未能由上到下批发），以及考核阶段主管心软放水（不敢客观评价员工表现）。（四）管理制度尚未完善（产、供、销、人、发、财等六大机能未能环环相扣）。（五）未有「奖」得心动、「扣」到心痛的奖惩制度依据。
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一、目标管理(MBO)的起源:
（一）时间:1954年
（二）出处:美国管理大师彼得杜拉克在“管理的实践(The Pratice of Management)”著作中提出MBO(Management by Objective)的概念。
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四、怎样从「目标」导入KPI绩效管理
（一）KPI的定义：
关键性的绩效考核指标（Key Performance Index）。
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（二）KPI绩效管理的精髓和口诀：
1.精髓：
20：80原理的活用及提供企业管理的有效应用工具。
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5.目标来源：遵循「漏斗理论」从最上层「批发」到最基层逐一分流「零售」目标任务（Top Down＆Button Up）。（1）接受上级要求之计划目标项目。（2）其它部门要求之计划目标项目。（3）本身日常应处理之计划目标项目。
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二、目标管理(MBO)的定义:
（一） MBO ＝ Plan ＋ Check
（二）执行力＝目标设定＋绩效检查
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三、目标设定的技巧：奉行“SMART”法则
（一）目标要能简单化、具体化(Simply＆Specific)。（二）目标要能量测（Measurable）。（三）目标要可被达成（Achievable）。（四）目标要能上下相串连（Relevant）。（五）目标要有完成期限（Timely）。
1.调气：如对上月辛苦完成目标表示感谢。
2.总结：如逐项依据事实进行评比。
3.调整：如指出下月应再努力之方向和技巧
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一、可让所有的工作计划能在明确的『目标』中进行，进而提升了经理们的计划能力，不致瞎忙。
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（3）每月25日各当事人应提出下个月之「月度工作计划转入表」送直接上级审订。（4）每月26～28日由直接上级找部属一对一面对面进行目标值沟通和恳谈，让部属与主管间建立良好默契和关系。
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（5）每月29～30由上二级主管进行目标值核定，并与当事人及直接主管进行面对面恳谈及沟通，以建构小团队如同「家」的情感。（6）每月30～31日将核定后之「月度工作计划表」经本单位小邮局送交群（部）（室）（处）之大邮局（人力资源部KPI收发文专员）管控。
（五）怎样进行月底KPI考核表设定阶段之审核及恳谈要领：
1.流程及内容：遵循332主义（1）流程：由当事人自订 →送上级主管审订→呈上二级主管核定。（2）当事人自订内容： A.工作计划项目 B.比重（%） C.目标值（过三关）
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（3）当事人之上级主管审订内容：（过三关） A.就月度工作计划表打“√”3～5项重要工作转入KPI 考核表。 B.在KPI考核表之“目标值”栏位依事实及部属能力设定。 C.逐项进行权重设定（即设定各项目之得分比重为67分之几）。
一、月度工作计划表及目标责任中心个人KPI绩效考核表（占67分）。（用人赛马而不相马的测评工具）。二、重要事项交办／请／办连络单（执行力最佳工具）三、目标责任中心综合能力表现考核表（占16分）。（主管识人的互动沟通工具）四、IE提案改善单（让员工带脑袋来上班的工具）
五、KM知识管理防错提示单(占17分)。(让员工自主管理、塑造电网触电的危机意识的有力武器)
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一、公司上下彻底支持制度化（即将管理由人治转成法治）二、严格的KPI绩效考核（即亚企版的 KPI体系）三、永续性地推动项目项目改善 (TOYOTA的123和CPI持续流程改善活动)
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一、三感：
（一）切身感
（二）压力感（三）成就感
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二、三化：
（一）简单化（二）系统化（三）数据化
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三、三心：
（一）关心
（二）耐心（三）信心
长沙享誉管理 Βιβλιοθήκη 问有限公司四、三得：
（一）得人
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3.KM知识管理防错漏提示单：属「行为面」考评，即（1）下流程可对上流程开单；（2）主管可给直接部属开单；（3）每开一单可得总考绩加减0.5-1分；（4）加分封顶为17分，扣分不设下限。〔目的：让员工自主管理，走向质量三不与进度三追境界〕
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（4）当事人上二级主管核定内容：（过三关） A.对工作计划目标项目之“目标值”进行核定。 B.对各项目标值遇有设定人及审定人有不一致之结果出现时，应召集双方恳谈协商订定。
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2.设定目标值及核定时程：（1）每月20日由各部门以QCC活动之脑力激荡方式（三合主义：集合→融合→整合），提出对上级及其它部门请求协助配合事项，于21日上午送事业群（部）或总经理室或总管理处汇总。（2）每月22日由上述群、部、室、处代表最高主管以交请办联络单由上而下逐一批发相关目标任务至部、课、院，最终责任落实到基层的当事「人」为止。
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（三）KPI考核三大内涵和其目的： 1.月度工作计划转入KPI考核表：属「绩效面」考核，即（1）结果导向；（2）重视数据化；（3）绝对客观…… （占总考绩67分）。〔目的：绩效一切用数据说话〕
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2.综合素质能力考核表：属「态度面」考核，即（1）过程导向；（2）重视特性化；（3）相对客观…… （占总考绩16分）。〔目的：展现主管的威望和价值地位〕
（二）得法（三）得工具
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五、品管三不：
（一）不接（二）不做（三）不传不良
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六、进度三追：（一）向前手追（二）向自己追（三）向后手追
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（如附表）
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