丰田内部培训系列教材—方针矩阵管理

□高管理层的承诺和支持行动计划联系起来矩阵管理者可以把每
个人和整体的计划联系起来，并让他们矩阵管理者可以把每个人
和整体的计划联系起来，并让他们知道自己的贡献。
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方针与目标矩阵
建立一些策略或项目
，以便我们能够达成
我们想从总方针得到
的效果.
策略
选定的项目
总方针
为现阶段和今后两三 年的改善建立总体的
方针（做什么）
第79期 部室方针书
前期回顾
重点课题
行动要点 资源要点 新做 承认者
重点目标与达到基准
(WAT TO DO) 目标/主题 管理项目
主要措施与完成标准
(HOW TO DO) 重点目标 管理项目
重 点
日程
◎
◎
○ ○
填写优先度高的3 ~4项。 （部室长自身的表率项目）
制定实施计划
＜目标＞ 制定实施计划时将自己(科室)的想法和智慧纳入其中，自己(科室)推动计划实施的
第1级
职能会议
Deploy 职能
会议
Revise
内内部及部及职修职修能订能订会会议议
第2级
议 职能会 内内部及部及职修职修能订能订会会议议
变革计划
职能会议
职能区域的使命
Deploy
Revise
第3级
50
具体计划的协作步骤
1. 详尽的行动计划 2. 期待的结果和时间 3. 需要的资源 4. 投资预算 5. 费用预算
＜流程＞
项目
上级方针
职责范围 （日常工作）
ＤＳＴ表格
Draw
See
目上来 标级自
责来 范自 围职
Think
确定优 先度
实施计划书
组织职责
个人职责
重点目标与 达到基准
来自上级目标的 课题
来自自身职责的课 题
超出或非职责范围 的自发课题
实施措施与 完成标准
推进 责任人
展开日程
自来
超出或非职责范围
发自
＜上级方针＞
是我们想要的，然后制订相应的量测。 3. 通过设立一个和几个指标（量测）来告诉我们已制
订的策略是否取得进步。 4. 首选的是反映客观事实的数据，主观判断的数据也
可以作为补充。
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方针目标矩阵
Manufacturing Imrovement Plan 2004/2005
5.2 5.1 4.2 4.1 3.2 3.1 2.2 2.1 1.2 1.1
商品・服务的 新价值
8次中期 的目标
行动要点
安全・环境
高幅度提高 品质的实现
Honda的 个性
２WAY
②本部・方针系统图
Ｂ1
Ｃ1
A1
Ｃ2
C3 Ｂ2
C4
（本部追加措施）
X1
X1-1
X1-2
２WAY ２WAY ２WAY
③部室・方针系统图
Ｂ1 Ｃ1
（Ａ部） （Ｂ部） （Ｃ室）
C1-1
C1-2
（部门・追加措施
1. 对现阶段的总体经营效果有较大的贡献。 2. 对未来二至三年的总体经营效果有较大的贡献。 3. 对长期发展有利，在强化培养能力与知识方面有所作为。
召开讨论与协商的 ‘互动’ 会议并在策略上达成一致。
34
IV. 责任人
1. 执行策略 (III)和目标 (V) 需要确定各自的责任人以及谁会支持 他们。
＜描绘理想状态＞
＜确定优先顺序＞
方针连锁方面的上级 目标
・用语言或数值表现自己的想法 ・优先顺序应按以下指标评定：
・将理想状态的层次提高到改善、 问题解决、革新创造，并对其范
ＳＵＧ（重要度・紧急性・
围不加以限制
潜在扩大性）、及效果大小
＜自己的职责＞
实现可能・反作用程度（或
自己职责范围内的日常
事务
＜仔细观察现实＞
它们的影响必须贯穿整个公司.
28
II. 总体效果或影响
1. 组织重要的财务目标，以及对未来发展有益 的能力和知识。
2. 非商业目标与商业目标一样甚至更为重要。 3. 目标必须是可行的并且有多重效果。 4. 圆点是表示效果和总方针的关系。(●)
32
III. 策略
－每个总方针都要确定具体的改善策略
选择策略的标准:
方针管理
□是指引如何逐步执行和修订企业变革过程的方法。
它是一张指引我们持续改善的路线图
□一个让组织计划和执行策略变革的思想方法. □执行计划的制订和各级组织有机地结合结合在一起. □它要求所有人员的参与，共享愿景和计划目标。 □每个人都有所贡献.
方针的展开与管理
方针展开与管理--持续改善的计划与执行系统
52
结果
精益培训计划 - 结果
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
1 第一周基本培训－管理团队 准时完成 y
参加者的平均分数 82%
2 2第二周基本培训－管理团队
准时完成
y
参加者的平均分数
85%
3
第三周基本培训－管理团队
准时完成
y
参加者的平均分数
87%
4
第一周基本培训－主管
III.Selected Strategies (How's)
I.Policies / Objectives (What's)
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
II.Global Effects Project Impact $
(how much of the what's)
方针目标矩阵
＜实施计划书＞・・5W2H
・组织职责与个人职责 ・课题的明确化与共有 ・重点目标与管理项目 ・实施措施与管理项目 ・展开大日程
展开每一个课题 设定并共享目标和目标要 件
方针书／实施计划书制作流程
①经营策略
②从部门／本部策略提出课题
・本部会议的召开 （8月）
③本部策略与经营策略一致化 ・总战的召开（９月～10月）
效果・效率・实现可能）
・通过三现主义来观察
＜超出或非职责范围＞
・通过计划与实绩的预实分析来观察 ・通过趋势预测来观察
超出自身职责范围，
・通过人我比较来观察
或非自身职责范围， ＜考虑应该做些什么的课题＞
但希望提案的事务
・分析理想状态与现实的差异，从中提
取要考虑的课题
・课题有目标、措施等，只要想到的都
提出来
准时完成 y
参加者的平均分数 88%
5
第二周基本培训－主管
准时完成
y
参加者的平均分数
86%
6
第三周基本培训－主管
准时完成
y
参加者的平均分数
91%
7
与管理团队一起制订执行计划
准时完成
y
高层管理核准
90%
8
开始改善项目
目标达成率
9
改善拓展到第二阶段
y 90%
p
56
跟进
跟进结果 跟进行动
58
3G 报告
2. 人人参与将有助于达成所建立的目标。 3. 与策略有关的工作区域的人员必须参与。 4. 我们应尽量在现有的组织结构下完成策略的执行，而不用组
建专门的团队。 5. 我们用不同的标记来表示责任者 (●)和协作者(o)。
每个人都了解他们的角色和责任，对达成目标是很重要的。
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V. 目标
1. 我们应该为每个选定的策略制订目标。 2. 数字化的目标是比较好的。我们首先应当清楚什么
怎样纳入组织的各个层级
(
)
(
)
(
)
()
高层管理
方针策略自上而下的展开
(
)
(
)
(
)
()
中层管理
组织内部各层级之间的 关系
(
)
(
)
(
)
()
部门
42
如何共享和实现目标
标
目
副总 A 2000
总经理 5000
副总 B 3000
部门 A 1000
部门 B 1000
部门 C 2000
部门 D 1000
类别 1 300
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I. 总方针
□应该针对组织最需要面对的问题。 □应当控制在有效的数量之内，因为每增加一个方针 都会引起整个矩阵的扩大。
每个组织的资源都有限，应该集中在最紧要的方针上。
重要的方针必须通过两个两个途经来达成。
1.那些对公司的战略计划和经营结果有显著贡献的活动。 2. 那些可以强化和积累知识能力，对改善和未来发展有帮助的活动。
10
如？何进行方针的展开 企业革新循环
•使命 •价值观 •愿景
总体诊断
战划略计 •环境
•市场 •顾客 •技术 •SWOT 分析
方针
革新计划
战略方向
方针展开 详细计划细节 计划的实施
跟进行动 跟进结果
标杆
管理
14
方针管理的构成
1、功方能针管管理 理– 负责公司不同职能部门日常运作的维持和持续改善。
总战
本 部
中
期
方
针
（书 ）
部 门
S
中
部 ・室 长
D
共
TP 有
期 方
本部会议
针 （书
）
中期・年度方针的发布 （例：Pole Position发布）
年
度
本
S
部 方
针 （书
共
DT
有P
本部会议
）
年
度
部
门
方
针 （书
年 度
）
科 各部门和各科的想法和
S
长 课题的共有与调整
D TP 共
部门讨论
有
实
行个
计人
划实
（书
行 计
责任者 姓名
主管 计划 结果 项目
责任者 姓名
目标 价值 $$
目标 价值 $$
目标 价值 $$
46
“互动 ”讨论与协商
总经理 管理团队 部门领导 团队成员
互动的互动过程 方针自上而下解释 反馈则自下而上进行 进行协商并取得一致意见 职权分摊到组织的各个层次
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第1、2、3层的展开步骤
策略方向
职能会议
2. 季度报告
1. 职能内部业绩的修正 2. 业绩跟进的3G报告
3. 展开的年度报告
1. 回顾年终结果 2. 设定下一年度目标
66
② 自发地学习方针管理的过程
（大的ＰＤＣＡ）
方针的设定・连锁 （ Ｐｌａｎ ）
实 施 （Ｄｏ）
社
总战
长 （董
基 本
事方
）针
（观
点
中 期 方 针 （书
本）
）
部
S
长
D
共
TP 有
o's) o orGals V.ImpvroeteTmrg(wnhauoehmtscofthehw
1.1.1
1.1.2
2.2.1
2.2.2
3.3.1 3.3.2 4.4.1 4.4.2 5.5.1 5.5.2 6.6.1 6.6.2 7.7.1 7.7.2 8.8.1 8.8.2 9.9.1
40
方针的展开
）C1-3
本部・方针书
第７９期 本部方针书
前期回顾
重点课题
行动要点 资源要点 新做 承认者
重点目标与达到基准
(WAT TO DO) 目标/主题 管理项目
主要措施与完成基准
(HOW TO DO) 重点目标 管理项目
重 点
◎
日程
◎
○ ○
填写优先度高的3 ~ 4项。 （本部长自身的表率项目）
部室・方针书
3G报告的目标: 依据计划确定当前状况。 指出行动中与计划不一致的结果。 必要时修正计划的结果。
60
3G 报告 – 输入
具体的行动计划 预期的各时间段的结果 跟进期间的事实 期间问题的分析和要采取的纠正措施
62
计划 (行动和结果) 与现实 + 纠正措 施
/
/
/
/
/
64
跟进计划
1. 月报告:
1. 业绩跟进的3G报告 2. 职能内部业绩的修正 3. 业绩目标的修正
（小的ＰＤＣＡ）
ＰＤ
Ｃ
月月
月
Ｐ度 月计 次划 计的 划确 の定 策 定
度Ｄ 计划的实施 月次计划の 实 施
月 度 的月 评次 价の 評 価
Ｃ度 月次結果の結果的把握 把 握
Ａ 月 度Ａ 対策的方案 月次対策の 立 案
担
）划
当
各科及其成员的想法 S
（书
课题的共有和调整
D
TP
共 有
）
小组讨论
２Ｗａｙ交流
2、 战略管理 – 通过对管理方针的展开和评估，完成经营目标的实现。
方针管理
功能管理
•建立 •维护 •标准的提高
战略管理
•建立 •展开 •方针评估
方 针的 展 开
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方针与目标矩阵
III.选定的项目 (怎么做)
I.方针 / 目标(做什么)
V.目标的改善
责任人 IV
(怎么做的价值)
II.项目 影响金额 (做什么的价值)
类别 3 500
类别 5 1500
类别 7 750
团队成员
团队成员
团队成员
团队成员
类别 2 700
团队成员
Category 4 500
团队成员
类别 6 500
团队成员
类别 8 250
团队成员
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我们应该指定每个层级的责任人并把他们的目标联系起来
总经理 方针
总体影响 策略
责任者 姓名
经理 策略 效果 计划
④全公司方针与本部方针的一致
・方针共有会的召开
⑤部室方针系统图・方针书的共创与共有 ・从各部各科的策略提出课题
・共创共有方针、方案、召开部门讨论会 （各部门１～２月）

I
Ⅲ Ⅱ
Ⅴ
(效策‘怎果略么）制做订目’目标的标收为益每与个定任员义人。每以个及Ⅳ策协略作的的责人
总效果或影响
建立总体效果。我们 想从‘做什么’得到 怎样的收益。考虑总 体的经营结果和总体 的变革效果。
方针管理的基本要素
I. 总方针 II. 总体影响或效果 III. 策略或选择的项目 IV. 责任人 V. 目标
评价・对策（Ｃ／Ａ）
本
ＰＤＣＡ 表
部 长 診
断
／
部
（每
室 长
年診
一断
次
另 外 每 半 期
从公司方针到本部方针、部室方针的连 ★ 理解公司方针后锁，接下来将公司、本部方针、部室方针、科室实施计划书进行连锁
是方针管理展开的要点。
①公司方针框架
＜８次中期公司方针框架＞
8次中期的 喜悦的实现 目的Q・C・U
Hoshin =正确指向的指南针 Kanri =经营，展开，管理和控制
方针管理的目的
1.提供一个展开计划和贯穿以下变革策略的系统： ①所有的功能区域②组织的所有级别 2.一个跟进计划和期望结果的工具. 3.让所有人员和部门的持续改善与最高管理层的目标相一致. 4.允许在当前环境下有更机动灵活的改变,可以让每个人都有所贡献, 并在达成管理层制订的目标的过程中，自己成为其中一分子。