企业文化与团队精神

组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持 ——通过文化建设：
驱动组织变革，并减少变革成本
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为什么企业待遇很好，
但仍然留不住优秀人才。
在物质待遇的基础上，关键是感情留人、 事业留人，待遇不是惟一的
企业内部人际关系复杂、板结，文化心态 失常 在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导 向 ——通过文化建设： 提高员工满意度、忠诚度
企业文化与团队精神
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地球是圆的
引言、世界是平的
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பைடு நூலகம்
弗里德曼写道，『小時候我常听爸媽說：「儿子啊！
乖乖把饭吃完，因为中国跟印度的小孩还沒饭吃。」
現在我则对孩子說：「孩子啊！乖乖把书读完，因为
中国跟印度的小孩正在等着抢你饭碗。」』
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弗里德曼认为全球化不是一种选择，而是現实。 現在的挑战是如何正确引导这种趋势，同時順 利度过不可避免的阵痛期。 无论是为了自己还是孩子，弗里德曼的忠告是， 每个人都要設法让自已变成「碰不得的人」 (untouchable) －无可被取代。
例1：终身雇佣制
终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度， 签约时没有企业把这一条写进去。
例2：夫妻回避
华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也 是习惯，不是制度性规定。
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法律强制人达到最低标准，文化引导人达 到最高标准。
一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他 人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他 人谋福利。 • 起始文化的惯性（不假思索的习惯影响）， 老板创业中的习性与国有企业的习性。

创建执行型文化，培养员工重视细节、将 小事做细、做到位的良好习惯。
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为什么优秀公司重视企业文化？
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家 通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界 500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于 给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化 同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四 点： 一是团队协作精神； 二是以客户为中心； 三是平等对待员工； 四是激励与创新。 凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流 公司保持百年不衰。
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竞争与合作
1. 我们每天从事简单而又繁重的工作，在这个看似简单平凡的工作 中同样蕴含着竞争，从各人的工作态度到责任心，从个人的学习 能力到工作技能无不打上竞争的烙印。 2. 社会是一个优胜劣汰的竞争场所，任何时候谁能从竞争中脱颖而 出，谁就能享受胜利者的喜悦，而事实就是，只有那些具有强烈 的事业心，工作勤勤恳恳，具备了较强的学习和创新能力的人， 才是最后的胜利者。 3. 而那些缺少责任心又不具备学习能力的人，将在竞争中败下阵来， 最终淹没在前进的滚滚洪流之中。 4. 同样，这个世界不能只有竞争而没有合作，只有竞争的社会是一 个残缺的社会，是一个无序的社会，竞争与合作是完整世界这个 硬币的两面，缺少了那一面都不行，只有通过合作加强各自的优 势，发掘自身的潜能，竞争才会充满人性的光彩，才可能带来人 类文明的进步与繁荣。
不断尝试，关键是要去做，倡导科学实 验精神
崇尚行动 顾客至上 创新 以人为本 社会责任 务实专注 效率速度 平衡中庸
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倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾 客提供最优质的服务和产品
激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行 为，倡导合理的犯错误的次数 尊重和关心每一位员工，强化其自信和 渴望成就的心理，从而极大释放生产力 让员工认同企业价值观，为高于利润的 价值目标而努力，保持企业永久的活力 不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元 化，依托本身的优势获取市场成功
企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的， 具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体 意识形态）。 这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心 里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么， 怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会 违背企业的宗旨和目标。
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2.企业文化是大家都认可的习惯性行为方式 是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度 （法律）。 文化是我们习以为常的东西。 文化是企业员工的行为模式。
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为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？
成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾
——通过文化建设： 对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新， 走出成功陷阱。
成功不等于成长
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为什么企业家普遍感到员工执行力不足，
精细化管理落实不到细节。
执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节 是一种功夫，是一种习惯 ——通过文化建设：
培植和成长的营养.
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——结果导向：贡献在外部（目标）；
——以人为本：做事先做人（中心）；
——一次做对：习惯成自然（态度）；
——系统思考：协同出优势（思路）；
——小事做起：为大于其细（基础）； ——不断创新：变革是灵魂（方法）。
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企业文化的类型
溫水煮蛙 螃蟹文化 猴子文化 老鷹文化 土虱文化 雁群文化
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3.企业文化是 隐含在价值观背后的基本假设系统
文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。
我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出 奋斗目标。 这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的 用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。 雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋 也是假设。 “砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假 设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是 “对人类而言，森林和粮食是一样重要的。” “知识资本化”就是假设。
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（一）文化建设的方向
——如何适应未来竞争的要求，确立市场导向 的企业文化； ——如何发现现有文化中与公司战略相悖的成 分，加以剔除； ——如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优 势，建设具有企业特色的新文化; 是三位一体的基本方向
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企业文化提升方向
现有优秀文化 元素的提炼
本着对企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、 挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势； 不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平 实有用，建设具有企业特色与特征的新文化， 这是企业文化提升的第一个基本方向。 企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上 的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与 创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄 清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与 公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良 的。 本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“关 键性转变战略落地”的需要，为企业引入新的 文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞 争、战略转变的新文化，这是企业文化提升的 又一个基本方向。
1、学习成为习惯，体现活到老、学到老，对知识的追求 永无止境。 2、知识改变命运，体现知识就是力量，要让知识变为智 慧，用智慧创造财富。
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西方有一句名言 “听过的我会忘记， 看过的我能记得， 做过的我才理解”。
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课 程 四 大 模 块
No.1 问题的提出
No.2
企业文化
提升领导力
No.4
团队精神 No.3
保持机构灵活有效，简单明了
善于把握集分权的尺度，充分发挥员工 主观能动性的同时，保持企业的统一
（二）研究企业文化的三个基点
基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理 解与系统认识； 基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出 的挑战与机会； 基于企业的可持续性发展。
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第二讲 企业文化
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制
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4.企业文化是 团队成员间达成的团队心里契约
•契约有两种：法律的和道德的。 •每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企 业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种 心理契约。 •核心价值观也标志着一种选人用人机制： 高 才 才 德 才 低
?
×
低
?
高
德
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二、企业文化建设的方向与核心要素
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第一讲 问题的提出
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为什么企业高层与中基层 之间难以达成共识并存在沟通障碍
企业家与中基层没有文化传递系统 “鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 执行力不足的困惑 ——通过文化建设： 建立共同语言系统，减少沟通障碍
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为什么企业在组织变革与流程再造过程中,员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳
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在这时代，必须把自己变成「碰不得的人」 ，下列四类 就是碰不得的工作者：
很特殊的工作者：飞人乔丹、比尔盖茨。 很专业的工作者：知识工作者，如：律師、会计师。 很深耕的工作者：无法数字化，也无可取代，如： 美发师、 水电工、扫地阿姨。 很会调适的工作者：
有意願，不断充实自己的技能、知识、专业，亦即 「懂得学会怎么学」，才能保持创造价值的能力。
VI系统建立 VI系统导入与管理 VI环境识别
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以人为本理念 为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“乐生”； 善待员工就是善待企业。员工和企业关系的正确认知。
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——理念文化/精神文化：灵魂
——制度文化：管理制度是机器（结构）
——物质文化：考核激励制度是润滑油 ——行为文化：企业文化的血肉
这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化 和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化
度
企业 文化
产品/服务
团 队 企业的金三角
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企业成长的三大法宝
用文化凝聚人心
用制度驾驭人性 用品牌成就人生
企业成长的一个体会
不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。
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一、企业文化的内容与要点
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（一）企业文化究竟是什么？
社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、 法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大 多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系 （包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准 则等。） ——美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因的观点 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体 现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、 道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。 ——国内学者的观点
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企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成 的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。 这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼 此之间能够达成共识，形成心理契约。
企业文化是组织成员思想、行为的依据。
文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文 化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展 的基本驱动力。 文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层 次的竞争是文化的竞争。 任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不 同文化的组织。 25
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《追求卓越》企业文化的共同特征
彼得斯和沃特曼的 研究领域涉及高新 技术领域、消费品 领域、传统工业领 域、服务行业、能 源化工行业等多个 领域，研究对象包 括惠普、IBM、英 特尔、宝洁、3M、 柯达等60多家世界 知名企业，研究结 果总结出了成功企 业的八大属性：
崇尚行动
贴近顾客 自主创新 以人促产 价值驱动 不离本行 精兵简政 宽严并济
不能察觉渐进变化的危险 不能容忍别人的上进;
被失败的经验所困;
物竞开择,适者生存; 危险强化生命力; 团队精神的象征.
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（二）企业文化的内涵
形成组织效能的——共同认知系统 大家都能认可的——习惯性行为方式 隐含在价值观背后的——基本假设系统 企业成员间达成的——团队心理契约
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1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统
企业文化的诞生过程：
内在经营资源 外在市场环境 VI BI 企业定位
MI 理念识别
活动识别
企业的心 企业的手
文化概念
视觉识别
企业的脸
CIS
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企业文化的沟通过程：
事 人 物
对外 传播多元化
对内 理念共识化
识别 形象系统化
广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势
理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设
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蚂蚁、蜘蛛和蜜蜂（弗朗西斯 培根）
——蚂蚁：只会获取现存的东西。
——蜘蛛：只满足于自己肚子里已有的东西， 并把自己织在自己知识的网里。
——蜜蜂：采百家花，酿自己蜜。
克服心智模式:
心智模式来自烦恼和知识两个的障碍： •烦恼障碍包括物质和精神两个源； •知识障碍来自自满。
知识
知识
A
B
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学习成为习惯 知识改变命运