【阅读分享三】企业管理的五个梯度等三篇文摘

假相：向下管理是经理人最主要的职责。

真相：向上管理也是经理人的重要职责，并且是管理最重要的一维。

经理人管理什么？初出茅庐的经理人往往不假思索地回答：“下属。

”他们可能要花费很长的时间和昂贵的代价，才能体会到这个答案中的两大失误。

失误之一是把管理的对象看作了人。

而实际上，管理的对象是关系。

“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的关系——这样想，才会把管理变成互动，而不是一厢情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动。

而且，“我管理张三、李四，还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系——这样想，才会分清管理单个下属和管理一个团队的不同。

失误之二是把管理的维度简单化了。

具体说就是只看到向下的那一维，而忽视了其他的维度，尤其是向上的维度的重要性。

在以集权式决策、命令层层下传、跨部门运作匮乏，以及人的能动性并不重要等为特征的早期企业组织形式中，向下管理曾经是最主要的一维，因此那时对经理人的定义是“对下属的工作负责的人”。

管理大师德鲁克早就指出：这个定义过时很久了。

德鲁克对经理人的定义是：“对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。

”站在德鲁克的巨人的肩膀上，我把管理概括为五个维度。

第一，向下管理，管理下属和团队。

第二，横向管理，管理其他部门。

比如，作为销售部经理，你怎样管理对你的业绩有直接影响的市场部经理，怎样管理人力资源部经理。

第三，向上管理，管理你的上司。

第四，向外管理，管理外部客户及利益相关者。

第五，自我管理。

其中最容易被忽视的向上管理，其实在多维的管理空间中往往是最重要的，理由很简单：你的绩效往往最依赖于你的上司的绩效。

因此，如何帮助自己的上司发挥绩效，是经理人最重要的任务之一。

德鲁克提供了三点建议。

第一，分别找出你帮助和妨碍了上司的工作的地方。

第二，“下属的工作不是去改变上司、教育上司，让上司遵循商学院或管理书籍上传授的做上司之道”，而是了解你上司的工作习惯、长处和短处，帮助他作为一个特定的个人取得成功。

企业管理的五个层次马斯洛的需求层次论将人的需求分为生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求和自我实现需求这五个层次。

对企业管理来说，层次需求理论同样适用。

企业从创建到发展壮大，主要经历了以下五个层次：第一个层次是企业以生存为目标的价值观。

在这一阶段，企业追求的目标是如何实现利润最大化，如何维持企业的生产经营。

企业的精力主要放在生产经营上，因此，企业可能会因为要完成一份订单而要求员工加班、操作那些安全系数较低的设备等。

在这一阶段，存在是最基本的要求，企业在很多方面欠缺规范。

第二个层次是企业以生存安全为目标的价值观，这一目标是企业可持续发展的基础。

当企业生产经营已经走上轨道后，生存安全问题就提上了企业的发展日程。

这时候企业开始关注生产安全、产品质量安全，开始考虑如何规避经营风险，保证企业持续稳定可持续发展。

因此，企业会建立各种规章制度。

在这一阶段，企业开始关注人的发展和产品的质量。

第三个层次是企业增加了社交需求的价值观。

在企业的生存安全得到保证后，企业的发展会与社会各方发生业务关系，如供应商、销售商、消费者、政府部门、社会团体等，而且这些社会关系日趋多元化。

在这一阶段，如何加强与社会各方的合作交流、营造有利于企业发展的环境十分重要。

这一层次的需求实际上是企业做大做强的需求。

因此，企业会加强基础管理、降低生产成本、科学利用原材料。

同时，通过提高产品质量，关注产品的舒适性和安全性，进一步细化工艺流程，努力实现制作工艺精细化、生产设备柔性化、资产贡献率最大化。

第四个层次是企业以社会认可和尊重为目标的价值观。

企业发展到一定的规模后，越来越需要社会的认可和尊重，这也可以理解为提升企业社会地位的需求。

往往那些社会责任感比较强、为社会发展做出更多贡献的企业比较容易获得认可、赢得尊重。

因此，企业会加强企业文化建设，形成健康的积极向上的文化体系。

通过开展丰富多彩的文体活动，积极参与社会公益活动，遵守社会行为规范，主动接受社会各界的监督，自觉承担起相应的社会责任，努力扩大企业的知名度，提高企业的美誉度。

五个成长梯度实现企业的财务管理【会计实务经验之谈】企业的成长发展过程和人是一样的，分为不同的阶段和梯度，而每一个企业发展阶段都需要不同的财务管理方式，因地制宜，具体问题具体分析，才能保证企业财务的正常运转。

这个过程，我们可以把它分为递进的5种阶梯。

第一阶梯记账这个阶段的企业处于初创期，人员规模多不超过30人，业务比较简单，从产品、业务单元、地域方面来说，管理点少而单一，营运及资金规模也较小。

因而对财务功能的要求较低，限于出纳、记录、简单核算、报税，财务完全是后台孤立的服务职能。

这个阶段容易产生的问题是：由于会计人员水平有限，往往缺乏严格的审核环节，核算归属、记账准确性和规范性差，有潜在资金安全隐患。

另外，业务上的灵活性导致财务上存在许多账外项目，账目不能真实反映整体经营状况。

比较好的解决办法是聘请实务经验丰富的会计人员或机构定期审账调账，规范科目设置、核算归属、对账、单据凭证账簿。

并且建立简单的财务控制措施，如费用标准、借款限额等等。

第二阶梯控制企业进一步成长，进入较大范围的市场、产品线和组织的扩张。

这个阶段，由于资金、货物的运作量不断增大，企业面临的风险增大，产生资财损失的可能性和危害程度都在扩大。

组织单元、人员、地域管理点快速增多，也加大了资金调配、费用失控的风险。

同时，快速扩张对资金周转提出较高的要求，如果对整体财务、资金状况缺乏准确及时的了解，就会丧失市场机会或造成现金流危机。

这个阶段的企业，就像快速奔驰的列车，如果没有一套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况等就容易出轨。

所以，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，使持续的奔驰建立在一个可控的平台之上。

配合这个阶段的管理要求，财务管理强调资金、货物、资产等财务安全，要求准确地记账和核算。

财务广泛参与到业务流程的事中控制之中，紧贴业务，建立起一套财务控制制度，从资金、存货、信息、账务四个方面保障企业内部安全。

这个阶段容易出现的问题是：对可能有的风险缺乏系统分析和了解；采用控制手段，但对控制效果没有把握，并缺乏科学的评估办法；控制点和控制手段不恰当，没有起到控制效果；侧重对会计系统的控制，忽视业务系统的财务控制，使财务控制仍然停留在事后，从而起不到对业务的控制作用。

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第一层次就是职位和权利，大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层次。

第二层次是资源和个人关系，你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他们自愿的选择。

第三层次是成绩和贡献。

大家跟随你是因为你为组织或公司里面作出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织里面建立了威信。

我个人认为大部分领导是应该做到的，这是我公司内部和公司经理们也是这样说的。

第四个和第五个就比较困难。

第四层次是星火相传。

你在公司和单位里面培养了很多人，大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因此你受到尊敬，因此大家愿意跟你，因此虽然说你不是管他们，甚至有些人比你的职位更高，但是他愿意接受你的意见。

我认为第四个层次是做领导都需要追求的一个层次，领导需要带人做事之外还要有办法把和你一起做事情的人带起来、配合起来，从企业的领导层次来说，有没有能力带出十个、五十个、一百个人为这个公司服务，这是比较重要的。

第五层次，也是最高的层次是因为你的品质，大家尊重你。

大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想，并不一定每个领导都做到这一点，因为有一些事情是讲机遇的，有时候也讲你天生有没有这个能力。

管理大师彼得·德鲁克说，管理其实就5个维度——上下内外中什么是管理者？管理大师彼得·德鲁克说过一句话，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。

作为一个管理者，管理只有五个维度，也就是只需要管理“五个人”。

一，向下：管理下属。

下属是谁？是直接贯彻你的管理指令的人，对你的业绩起着关键作用。

管理不好下属，是失职。

1：善倾听。

不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。

—玛丽·凯2：明赏罚。

凡用赏者贵信，用罚者贵必。

3：会用人。

将合适的人请上车，不合适的人请下车。

4：玩感情。

感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。

5：懂授权：管得少，就是管得好。

—通用电器总裁杰克·韦尔奇二，向上：管理上司。

上司是谁？是给你提供资源和信任的人。

对你的业绩起着决定作用。

管理不好上司，是失策。

1：勤请示。

请示不是能力不足，而是一种工作态度和对领导的尊重。

2：常沟通。

沟通，既不能多到让领导嫌弃你，也不能少到让领导想起你。

3：多建议。

领导不需要问题的“二传手”，需要的是解决问题的“主攻手”。

4：有格局。

要像老板那样去思考，而不是站在打工者的角度“思考”老板。

5：懂汇报。

不要说差不多，而要用数据和事实说话。

三，水平：管理平级。

平级是谁？是给你的工作提供配合和支持的人。

对你的业绩起着辅佐作用。

管理不好平级，是失误。

1：能合作。

大成功靠和合作，小成功靠个人。

—比尔·盖茨2：会沟通。

管理就是沟通、沟通、再沟通。

—通用电器总裁杰克·韦尔奇3：懂换位。

多站在别人的角度想一想，想不通的事也就通了。

4：少争执。

与同事发生争论、争执、争吵，就是给自己的职场“挖坑”。

5：多担责。

把责任往自己身上揽一点，对方就会退一步。

这招百试不爽。

四，向外：管理相关方。

相关方是谁？是顾客、供应商等外部利益相关者。

对你的业绩起着影响作用。

管理不好相关方，是失着。

1：有标准。

供应商和客户管理，要有明确的管理标准。

企业管理观念的五个阶段企业管理观念的五个阶段随着时间的推移，企业管理观念也经历了不断的演进和发展。

从传统的管理模式到今天的创新管理理念，企业管理观念逐渐从单一的管理方法转向更加灵活和综合的方式。

下面将介绍企业管理观念的五个阶段，并对每个阶段进行拓展。

1. 传统管理阶段：在传统的管理阶段，企业的管理思想主要集中在实施规章制度和严格控制员工的工作。

管理者主要依靠命令和控制来管理员工，并通过层级体系来确保工作的顺利进行。

然而，这种管理方式过于僵化和刻板，无法适应不断变化的商业环境。

2. 科学管理阶段：20世纪初，弗雷德里克·泰勒提出了科学管理理论，将科学原理应用于管理实践中。

他通过研究和分析工作流程，提出了一种更高效的工作方法，并通过标准化和激励机制来提高工作效率。

科学管理阶段强调效率和生产力的提高，但忽视了员工的主观能动性。

3. 人文管理阶段：20世纪30年代，人文管理理论兴起，强调员工的情感需求和人性化管理。

管理者开始关注员工的感受和福利，鼓励员工参与决策和发挥创造性。

人文管理阶段注重员工的满意度和情感认同，但在实践中可能忽视了组织的目标和效率。

4. 现代管理阶段：自上世纪60年代起，现代管理理论开始兴起，强调组织的灵活性和适应性。

现代管理阶段推崇团队合作、创新思维和快速决策。

管理者不再是单一的指挥者，而是更多地扮演着指导者和合作伙伴的角色。

这个阶段强调企业的市场导向和灵活性，但也面临着竞争激烈和不断变化的商业环境。

5. 创新管理阶段：随着科技的快速发展和全球化的加速，企业管理观念进入了创新管理阶段。

创新管理阶段强调企业的创新能力和灵活性，鼓励员工提出新的想法和解决方案。

管理者需要成为创新的推动者和变革的引领者，不断探索新的商业模式和经营策略。

这个阶段强调企业的创新能力和适应能力，但也需要管理者具备战略眼光和领导力。

总而言之，企业管理观念经历了传统管理阶段、科学管理阶段、人文管理阶段、现代管理阶段和创新管理阶段。

管理的5大维度！理清了，轻松做领导，打造精英团队！什么是管理者？管理大师彼得·德鲁克说过一句话，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。

作为一个管理者，管理只有五个维度，也就是只需要管理“五个人”。

第一、向下——管理下属下属是谁？是直接贯彻你的管理指令的人，对你的业绩起着关键作用。

管理不好下属，是失职。

1.善倾听。

不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。

2.明赏罚。

凡用赏者贵信，用罚者贵必。

3.会用人。

将合适的人请上车，不合适的人请下车。

4.玩感情。

感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。

5.懂授权：管得少，就是管得好。

第二、向上——管理上司上司是谁？是给你提供资源和信任的人。

对你的业绩起着决定作用。

管理不好上司，是失策。

1.勤请示。

请示不是能力不足，而是一种工作态度和对领导的尊重。

2.常沟通。

沟通，既不能多到让领导嫌弃你，也不能少到让领导想起你。

3.多建议。

领导不需要问题的“二传手”，需要的是解决问题的“主攻手”。

4.有格局。

要像老板那样去思考，而不是站在打工者的角度“思考”老板。

5.懂汇报。

不要说差不多，而要用数据和事实说话。

第三、水平——管理平级平级是谁？是给你的工作提供配合和支持的人。

对你的业绩起着辅佐作用。

管理不好平级，是失误。

1.能合作。

大成功靠和合作，小成功靠个人。

—比尔·盖茨2.会沟通。

管理就是沟通、沟通、再沟通。

—通用电器总裁杰克·韦尔奇3.懂换位。

多站在别人的角度想一想，想不通的事也就通了。

4.少争执。

与同事发生争论、争执、争吵，就是给自己的职场“挖坑”。

5.多担责。

把责任往自己身上揽一点，对方就会退一步。

这招百试不爽。

第四、向外——管理利益相关者相关方是谁？是顾客、供应商等外部利益相关者。

对你的业绩起着影响作用。

管理不好相关方，是失职。

1.有标准。

供应商和客户管理，要有明确的管理标准。

2.有目标。

企业没有目标虽然可以活，但会活得很累。

管理的5个层次-全文可读在当今竞争激烈的商业环境中，管理者的角色变得越来越重要。

管理不仅仅是指领导员工，还包括组织和分配资源，制定战略和决策，以及确保组织的有效运转。

为了成功地管理一个组织，管理者需要理解和应用不同层次的管理。

本文将介绍管理的五个层次，包括战略管理、组织管理、团队管理、个人管理和自我管理。

通过深入理解这些层次，管理者可以更好地应对各种挑战，提高管理效能。

1. 战略管理战略管理是管理的最高层次，涉及到制定组织的长期目标和计划，并为实现这些目标制定相应的战略。

战略管理需要管理者具备广阔的视野和深入的行业知识。

管理者应该能够分析市场趋势和竞争对手，从而确定组织的优势和定位。

此外，管理者还需要制定明确的愿景和使命，以激励员工和推动组织的发展。

在战略管理层面，管理者还需要制定绩效指标，以便评估组织的进展并进行必要的调整。

战略管理需要长期的规划和持续的跟踪，因此管理者需要保持灵活性和适应性，随时做出调整和改进。

2. 组织管理组织管理是指管理者在组织内部的角色和职责。

在组织管理层面，管理者需要协调和分配资源，制订组织结构和流程，并确保组织的有效运转。

管理者需要与不同部门和团队合作，以实现组织的整体目标。

组织管理还包括人力资源管理，涉及到招聘、培训和绩效评估等方面。

管理者需要了解员工的需求和动机，以及如何激励他们发挥最佳效能。

此外，管理者还应该建立良好的沟通和合作文化，以促进员工之间的合作和创新。

3. 团队管理团队管理是指管理者在小组或团队层面上的角色和职责。

团队管理涉及到协调和领导团队的工作，确保团队成员之间的协作和配合。

管理者需要激励团队成员，建立团队文化，并解决团队内部的冲突和问题。

团队管理还包括建立相互信任和理解的关系，以及促进团队内部的学习和发展。

管理者需要提供清晰的方向和目标，并鼓励团队成员参与决策和问题解决过程。

4. 个人管理个人管理是指管理者自身的角色和职责。

个人管理涉及到管理者自我认知和发展，以及个人目标和行为的规划。

管理的五个维度：向上、向下、向内、向外、平行（值得收藏）维度一：向下管理下属这是最容易理解的管理维度，也是大家所说的管理的基本含义，在管理学上叫正向管理。

管理管理，管人理事，现在的管理学已经成为了一门浩瀚无边的学科，各类管理学著作更是层出不穷。

如果你志在精通管理，那你就要多读管理学著作，尤其是号称“管理学之父”的德鲁克的书，一定要读。

站在管理大师们的肩膀上，你能少走很多弯路，跨过各种大坑，快速找到当管理者的感觉，对你对下属对公司都有好处。

想靠在管理实践中摸索总结，太慢。

韦尔奇说过一句被大家奉为经典的话：“在你成为领导之前，成功的标准是如何能够让自己成长。

在你成为领导之后，成功的标准是如何能够使别人成长。

”这句话说出了管理下级的精髓——培养人才，让团队成长。

管理下级的理论和方法，汗牛充栋，构建了管理学的辉煌大厦，无暇细聊，究其核心，绕不开带领团队一起成长这个话题。

维度二：向上管理领导在管理学上，这被称之为逆向管理，意思就是下级可以通过沟通和积极影响来管理上级。

你也许会觉得这是“站着说话不腰疼”，做法太激进太超前，其实，这种管理维度一点都不“超前”，而是传统智慧结晶。

在中国几千年的历史里，大臣向上管理皇帝的例子太多了，最典型的就是魏征和唐太宗的故事。

魏征作为下属，无数次仗义执言，拼死进谏，改变了“领导”李世民很多决策，在他们君臣的共同治理下，中国出现了著名的贞观之治。

在现实生活中，很多人习惯了被管理，从而忽略了对上级的管理。

比如遭遇失败时不主动为领导分忧，而是想着如何为自己开脱，遇到难题时不积极想解决方案而是想着“有领导在上面顶着我急个啥”，这些都是缺乏向上管理意识的表现。

你要明白，你们是“一根绳上的蚂蚱”，如果你的上级栽了跟头，你也必然会受到牵连。

管理上级的原则和方法很多，这是一个复杂的系统话题，在此暂不讨论，等以后有机会我再专门来谈这个话题。

牢记一点：不管你在哪个岗位上，必须要知道，管理上级也是你要做的重要功课之一。

企业的五维度管理内容分析企业的五维度管理是指对企业的五个方面进行全面的管理，包括战略管理、组织管理、财务管理、市场管理和人力资源管理。

这五个方面涵盖了企业的各个方面，是企业成功与否的重要因素。

下面我将逐一分析这五个维度的管理内容。

首先是战略管理。

战略管理是指企业明确目标、选择资源投资方向并制定长期计划的过程。

在战略管理中，企业需要分析市场环境、竞争对手和自身优势劣势，确定企业的发展方向和战略重点。

同时，战略管理也包括策划和实施战略计划的过程，以确保企业能够按照设定的目标去实施各项战略。

其次是组织管理。

组织管理是指企业对人员、资源和工作任务进行组织和协调的过程。

在组织管理中，企业需要明确组织结构、职责分工和权责关系，以确保各个部门和岗位之间的协调和合作。

同时，组织管理也包括制定和实施企业的制度、流程和规章制度，以确保企业内部的规范运作。

第三是财务管理。

财务管理是指企业对资金、资产和财务活动进行筹划、管理和控制的过程。

在财务管理中，企业需要进行预算和财务规划，以确保企业能够获得足够的资金支持业务的发展。

同时，财务管理也包括进行投资决策、资金调度和成本控制，以确保企业的财务状况稳定和盈利能力增加。

第四是市场管理。

市场管理是指企业对市场需求、竞争环境和市场营销策略进行分析和决策的过程。

在市场管理中，企业需要进行市场调研和竞争分析，以了解市场规模、趋势和竞争对手的情况。

同时，市场管理也包括确定市场定位、产品定价和渠道策略，以确保企业能够准确把握市场机会并满足客户需求。

最后是人力资源管理。

人力资源管理是指企业对人力资源的招募、培训、激励和发展进行管理的过程。

在人力资源管理中，企业需要制定人力资源策略和计划，以确保企业具备足够的专业化和素质化人才。

同时，人力资源管理也包括制定绩效评估制度、激励机制和培养计划，以确保员工能够发挥其潜力和创造力。

综上所述，企业的五维度管理内容分析主要包括战略管理、组织管理、财务管理、市场管理和人力资源管理。

企业管理五步曲1.计划管理计划管理是由目标、资源以及两者的匹配关系构成的，因此，计划管理是解决目标和资源之间关系是否匹配的关键。

目标是计划管理的基点，很多人会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源。

而目标与资源匹配则是计划管理的结果，换句话说，目标和资源的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。

因此，企业设立多大的目标并不重要，关键是看企业是否有足够的资源来支撑所设立的目标。

2. 组织管理让权力和责任处于平衡状态是组织管理要解决的问题，因此实现组织管理需要满足两个条件：分权和专业化。

所谓分权，就是权力一经分配就不能再收回，而授权是可以收回的，往往很多人混淆了分权和授权的界限。

而专业化能消除人们对权力的崇拜，泽亚管理咨询认为如果一切都以专业化为标准，那么人们就不会再依靠权力和值为来传递信息和指令了。

3.流程管理以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障，因此，实现流程管理首先要形成绩效导向的企业文化。

管理者要重视转变员工观念，通过激励让每个员工都参与到流程再造中，在听取员工建议的同时适当改变自己的管理方式。

否则，流程管理就会流于形式。

而这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。

4战略管理核心竞争力首先应当是准确把握市场和顾客需求的能力。

核心竞争力的建立对于确立企业的市场领导地位是非常难重要的，为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。

要通过运用企业的创新精神和创新能力，识别出企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术。

简言之，战略管理就是为得到核心竞争力所做的管理努力。

5文化管理一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维方式和管理方式的体现。

所以说企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。

企业文化管理只有逐步过渡，才能保证企业逐步成长。

企业管理的五个层次企业管理是现代企业中必不可少的一个重要环节，它对于企业的发展和运营起着关键性的作用。

在企业管理中，存在着五个不同的层次，每个层次都有其独特的特点和功能。

本文将会对企业管理的五个层次进行探讨和阐述。

第一层次：战略管理战略管理是企业管理的最高层次，它确定了企业的长期目标和战略方向，并制定出相应的策略和决策。

战略管理需要从宏观角度思考，考虑到企业的市场地位、竞争环境以及内外部资源等因素。

在进行战略管理时，企业需要进行战略规划、目标设定和资源分配等工作，以确保企业能够在激烈的市场竞争中取得优势。

第二层次：组织管理组织管理是企业管理的重要组成部分，它关注的是企业内部的组织结构、职权责任和工作流程等方面。

在组织管理中，企业需要设计合理的组织架构，明确各部门的职责和权限，以及建立有效的沟通和协作机制。

通过优化组织管理，企业可以提高工作效率，减少决策阻塞和信息滞后，从而提高整体运营效果。

第三层次：人力资源管理人力资源管理是企业管理中不可或缺的一环，它涉及到企业的员工招聘、培训、激励和绩效评估等方面。

优秀的人力资源管理能够帮助企业吸引和留住人才，激发员工的创造力和工作热情，提高企业的竞争力和可持续发展能力。

在人力资源管理中，企业需要建立完善的招聘机制和培训体系，关注员工的个人发展和福利保障，以及建立有效的绩效考核和激励机制。

第四层次：市场营销管理市场营销管理是企业管理中与市场环境密切相关的一个层次，它包括产品开发、市场推广、销售和客户关系管理等方面。

市场营销管理需要企业从市场需求出发，了解客户的需求和偏好，并制定出相应的营销策略和计划。

通过有效的市场营销管理，企业可以提高产品销量和市场份额，增强品牌影响力和竞争优势。

第五层次：质量管理质量管理是企业管理中对产品和服务质量进行控制和保证的一个层次，它关注的是企业的产品质量体系、质量控制措施和客户投诉处理等方面。

在质量管理中，企业需要建立严格的品质标准和检验流程，加强供应链质量管理和产品追溯体系，并及时处理客户的投诉和质量问题。

企业财务管理5个阶梯就象企业成长不同阶段需要关注不同问题一样，财务管理在企业的不同成长时期也具有不同的重点。

我们既不需要一口气就吃个胖子，也不能在重点问题上存在重大缺失。

伴随着企业的成长，财务管理也有其自身的成长过程。

这个过程，我们可以把它分为递进的5种境界。

第一境界，是记账这个阶段的企业处于初创期，人员规模多不超过30人，业务比较简单，从产品、业务单元、地域方面来说，管理点少而单一，营运及资金规模也较小。

因而对财务功能的要求较低，限于出纳、记录、简单核算、报税，财务完全是后台孤立的服务职能。

这个阶段容易产生的问题是由于会计人员水平有限，往往缺乏严格的审核环节，核算归属、记账准确性和规范性差，有潜在资金安全隐患。

另外，业务上的灵活性导致财务上存在许多账外项目，账目不能真实反映整体经营状况。

比较好的解决办法是聘请实务经验丰富的会计人员或机构定期审账调账，规范科目设置、核算归属、对账、单据凭证账簿。

并且建立简单的财务控制措施，如费用标准、借款限额等等。

第二境界，控制企业进一步成长，进入较大范围的市场、产品线和组织的扩张。

这个阶段，由于资金、货物的运作量不断增大，企业面临的风险增大，产生资财损失的可能性和危害程度都扩大。

组织单元、人员、地域管理点快速增多，也加大了资金调配、费用失控的风险。

同时，快速扩张对资金周转提出较高的要求，如果对整体财务、资金状况缺乏准确及时的了解，就会丧失市场机会或造成现金流危机。

这个阶段的企业，就象快速奔驰的列车，如果没有一套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况等就容易出轨。

所以，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，使持续的奔驰建立在一个可控的平台之上。

配合这个阶段的管理要求，财务管理强调资金、货物、资产等财务安全，要求准确的记账和核算。

财务广泛参与到业务流程的事中控制之中，紧贴业务，建立起一套财务控制制度，从资金、存货、信息、账务四个方面保障企业内部安全。

这个阶段容易出现的问题是：对可能有的风险缺乏系统分析和了解；采用控制手段，但对控制效果没有把握，并缺乏科学的评估办法；控制点和控制手段不恰当，没有起到控制效果;侧重对会计系统的控制，忽视业务系统的财务控制，使财务控制仍然停留在事后，从而起不到对业务的控制作用。

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在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。

计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。

因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。

目标是计划管理的基点。

计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。

资源是计划管理的对象。

很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。

目标与资源匹配是计划管理的结果。

也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。

当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。

所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。

当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。

二、流程管理提高企业效率的关键是流程。

实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化。

打破职能习惯。

中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。

在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。

【公司管理】公司管理的五个层次导读：公司管理的抓手是什么？不一样的管理者会有不一样的答案，有的会想着从组织架构的调整着手；有的会从公司绩效管理介入；也有的会试图经过信息化建设来实现公司的管理目的。

这些想法其实都没错，但也同时都有必定的限制性。

不一样的切入点，其影响的程度和覆盖的内容存在各样差别。

所以就会有这样一个问题：公司管理究竟应当从哪些方面着手？从系统的角度来看公司管理，能够由高到低分 5 个层次来分析公司管理的切入点：战略、流程、组织、绩效、技术。

战略导向公司管理最高一个层次就是公司战略，这点明显毋容置疑。

独一的问题是公司的战术决策是否是从既定的战略决议出发。

这点好多公司其实不可以有效履行到位，致使的因素也好多。

但不论怎样，战略一直是公司管理的方向指导，没有方向的公司管理，很简单出现背道而驰的管理行为，甚至内耗量大、重复劳作。

流程支撑公司管理的第二层次就是流程，流程是公司营运的基础，流程管理更是一种基础性的管理活动。

经过流程，能够有效的将公司的业务活动、管理活动、组织行为、绩效行为等各个环节的管理行为串连起来，从系统的角度来组织、权衡、评论各样专项的管理活动。

所以，从这个角度来说，流程将覆盖组织、绩效、信息化等管理活动，有效的流程管理活动也一定考虑相适应的组织架构、绩效模式和信息化程度。

在进行流程优化和流程设计的过程中，也需要清楚地设计出流程、组织、绩效、信息化等重点因素之间的关系。

组织互动公司的组织架构是公司管理的核心框架，公司管理信息的有效传达，公司管理行为的有效履行，均依靠于有效的组织架构模式和人员能力。

不一样的组织架构，会直接影响到公司的各样流程。

相同的，不一样的组织构造，也决定了公司绩效管理的方式和信息化的组织方式。

绩效分解假如公司希望业绩达标、营运高效、质量合格、客户满意，那么最好的管理手段就是通过绩效的方式，来敦促职工的高效、高质的履行，保证各部门的互相协作，激发管理者的管理创新意识。