生产能力与设施规划L7

• 生产能力升级过于迟缓造成的成本
3. 外部生产能力的运用
有时，不扩大本企业的生产能力，而利用现有的外部生产能力来增加产量， 可能是更为经济有效的办法。
常用两种策略：
——外购（签订转包合同）
——共享生产能力
确定生产能力需求
• 计算生产能力需求的步骤： • 1. 用预测技术预测每条生产线的每种产品
的销售情况 • 2.计算为满足生产线的需求所需投入的设备
利用决策树解题步骤
• 画出决策树 • 计算每步的期望值 • 剪枝，留下最大期望值的一枝
• 1. 从决策树末端起，从后向前逐步推进到 决策树的始端。
• 2. 在从后向前推进过程中，每走一步应计 算所采取步骤的期望值。（计划期长时应 考虑资金的时间价值）。
• 3.期望值计算完毕后，开始对决策树进行剪 枝，在每个决策结点删去最高期望值以外 的其它所有分枝，以此类推，步步推进到 第一个决策点。
和运输费用等原因要求产品在距消费者较 近的地方生产。 2. 为利用廉价劳动力和（或）高技术劳工， 工厂要建在一个合适的劳动力密集区。
设施选址要考虑的问题：
• 接近顾客 • 商业氛围 • 总成本 • 基础设施 • 劳动力素质 • 供应商 • 其他设施 • 自由贸易区 • 政治风险 • 政府壁垒 • 贸易共同体 • 环保条例 • 东道社区 • 竞争优势
Time horizons for capacity planning Capacity planning is a time bound management aspect hence depending on the nature of operations capacity planning categorized as
• 长期计划——一年以上。长期计划中涉及的生产性 资源（如厂房、设备、物料设施等等）需要一段较 长时间才能获得，消耗时间也比较长。长期计划需 要高层管理者的参与和批准。
• 中期计划——为接下来的6——18个月的时间制定月 度计划或季度计划。在雇员人数的变化、新工具的 增加、小型设备的购买以及转包合同的签订等情况 下，中期计划可能需要调整。
• 短期计划——一个月内的生产能力计划。这种类型 的生产能力计划关系到每天或每周的生产调度情况， 而且为了消除计划产量与实际产量的矛盾，短期计 划需作相应调整。这些影响因素包括超时工作、人 员调动、或替代性生产程序规划等。
生产能力计划的基本概念
• 生产能力利用率 = 已利用生产能力/最佳作业水平 （百分数，分子分母要相同单位）
• Long range: greater than 1 year
• Intermediate range: monthly or quarterly plans over the next 6 to 18 months.
• Short range: less than one month
生产能力计划的时间性
• 柔性工艺——柔性的生产制造系统和简单、易拆装的 机器设备。必须保证工厂可以迅速且低成本地在不同 种类的产品生产线之间转换生产，实现范围经济。
• 柔性工人——柔性操作工人应掌握多种技能，经过广 泛培训，可随时方便地转换工种。
生产能力计划
• 扩大生产能力时的注意事项：
1. 保持生产能力平衡
2. 实际生产中达到“完美”的设计（上一步的产出刚好等于下一步的投入） 是不可能的，也是不必要的。
生产能力与设施规划
• 生产能力规划目标是提高生产率和运营效率。 • 设施规划目标是提高效率和成本最小化。 • 生产能力——是一种持有、接收、存储或容纳的能
力（字典定义）
• 从广义的生产经营角度——是一个系统在某一特定 时间内能够完成的产出量。
• 战略生产能力计划是一种方法，用来确定由资本密 集型资源——设备、工具、设施和总体劳动力规 模——综合形成的总体生产力水平，从而为实现企 业的长期竞争战略提供强有力的支持。
• 意味着：企业不必要求自己在生产领域的各个方面— —成本、质量、生产柔性、新产品开发、可靠性、缩 短提前期、削减投资等都力求完美。相反，企业更应 当有选择在有限几个最重要的方面集中发展，以求为 实现公司的总体目标做出最大贡献。
• 生产能力中心可通过“厂中厂”实现。一家中心工厂 可以有许多“厂中厂”，甚至可能出现在同一个生产 车间中，每个“厂中厂”有独立的内部组织结构、生 产设备、工艺流程、员工管理制度、生产控制方法， 生产的产品也不同；各部门可以摸索到各自的最佳作 业水平，从而真正达到在生产一线上实现“生产能力 中心” 的目的。
和劳动力 • 3. 在计划期内，合理配置可获得的设备与
劳动力
利用决策树评价不同规模的生产方案
• 决策树是一种把解决问题的各个步骤、各步骤的前提 条件和相应结果用图示顺序罗列的模型。
• 决策树的组成： 决策结点——用方框表示 机会结点——用圆圈表示 结点间的分枝连线 • 从决策结点引出的分枝连线表示决策者可做的选择 • 从机会结点引出的分枝连线表示事件发生的概率
服务业与制造业生产能力计划比较
• 服务业——服务能力 • 制造业——生产能力 • 服务能力对时间和场所依赖性更大，受需求的起伏
不定影响 1. 时间——服务不能储存起来为以后所用，在顾客对
服务有需求的时候，服务能力必须立即兑现成相应 的服务 2. 场所——服务能力必须延伸至顾客身边。服务能力 必须先存在于顾客身边，然后才可能完成服务活动 3. 需求易变性——服务系统面对的需求变化远比制造 系统所面对的激烈。
服务能力利用率与服务质量
• 当服务能力利用率达到最大服务能力的 70%时，服务能力水平处于最佳运作点
1. 服务人员被服务需求充分调动； 2. 有足够时间可以为顾客提供单独服务； 3. 留有服务能力余量，管理者也能应付自如，
不至于手忙脚乱。
设施选址
• 设施选址是供应链设计中的一个重要环节。 • 选址问题与两个竞争规则密切相关： 1. 缩短交货期的竞争、以及贸易合同的制约
• 最佳作业水平——生产线的最佳设计生产能力， 即当生产达到这样一个最佳水平时，产品的单 位生产成本最少。
规模经济与规模不经济
• 生产规模经济——当一家工厂扩大生产且提高 产量后，产品的单位成本随之下降。
• 原因：管理费用、投资成本降低、提高生产效 率
• 生产规模不经济
生产能力中心
• 中心工厂——威克汉姆.斯金纳（Wickham Skinner） 提出的概念：当生产设施集中为相对有限的生产目标 服务时，该设施的运作状况最佳。
设施选址方法
因素评分法：
公司对每一个备选地点按各种因素计分，所得分 数应在允许范围之内，将每一地点各因素的得 分相加，总分最高的地点中选。
线性规划的运输方法：
如果一个问题涉及从多个地点出发运输货物到达 多个不同的目的地，这种方法极为适用。
将运输n件货物至m个目的地的成本最小化 将运输n件货物至m个目的地的利润最大化
生产能力柔性
• 生产能力柔性是指（企业）具有迅速提高或降低生产 水平的能力，或者迅速地将生产能力从一种产品（服 务）转移到另一种产品（服务）的能力。
• 这种柔性依赖于：工厂的柔性、工艺的柔性、工人的 柔性、经营策略的柔性
• 柔性工厂——建立一种“零转换时间的工厂”，有自 由移动的机器设备、易拆卸的隔墙以及容易获取并且 便于重新组装的生产工具，这样的工厂可以快速的适 应改变。
3. 原因: 1） 每个生产阶段最佳作业水平不一样；
4.
2）变化的产品需求以及生产过程本身的问题也会造成不平衡。
5. 解决方法：
6. 1）增大瓶颈阶段的生产能力
7. 2）在生产瓶颈之前，预留缓冲库存
8. 3）重复设置某些被依赖部门的生产设备
2. 生产能力扩容的频率
在扩大生产能力时应考虑两种成本问题
• 生产能力升级过于频繁造成的成本
• 重心法：
是一种布置单个设施的方法，该方法要考虑 现有的设施、它们之间的距离和所要运输 的货标系，计算重心坐标（运输成本 最低的坐标）。